怎樣建立起人才供應(yīng)鏈？以構(gòu)建任職資格體系為抓手
“如果把我的廠房設(shè)備、材料全部燒毀,但只要保住我的全班人馬,幾年以后,我仍將是一個鋼鐵大王?！?div style="height:15px;">
——安德魯·卡內(nèi)基
作者 | 陶國興 華夏基石人力資源公司項目經(jīng)理
來源 | 《華夏基石管理評論》ID：guanlizhisheng2015
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一、構(gòu)建人才供應(yīng)體系的三大誤區(qū)
人才體系的構(gòu)建主要包括人才的體制機制、制度流程和能力建設(shè)三個方面
1.企業(yè)持續(xù)成功的關(guān)鍵是打造人才體系
2019年底，突如其來的“新冠”疫情，打亂了很多企業(yè)在2020年度的正常經(jīng)營計劃，市場壓力順著價值鏈的各個環(huán)節(jié)不斷傳導(dǎo)到企業(yè)內(nèi)部，對企業(yè)的組織能力造成極大的挑戰(zhàn)。很多中小企業(yè)既有的組織能力不能適應(yīng)新的市場競爭，導(dǎo)致企業(yè)的訂單量下滑，企業(yè)艱難度日。
企業(yè)要持續(xù)獲得成功，與企業(yè)的戰(zhàn)略洞察力、內(nèi)部管理體系的競爭力和人才體系的競爭力密不可分?？梢愿爬椋浩髽I(yè)成功=戰(zhàn)略洞察力X管理體系的競爭力X人才體系的競爭力。
戰(zhàn)略洞察力決定企業(yè)未來的發(fā)展方向是否是正確的，管理體系的競爭力決定了企業(yè)員工能不能夠全力以赴的為企業(yè)目標(biāo)去奮斗，人才體系的競爭力決定了企業(yè)有沒有充足的人才隊伍，人才隊伍的能力水平是否具備市場競爭的要求。
這三者中，又以人才體系的競爭力最為關(guān)鍵，人才體系的競爭力是因，而戰(zhàn)略洞察力和管理體系的競爭力是果。美國鋼鐵和石油大王安德魯.卡內(nèi)基曾說：“如果把我的廠房設(shè)備、材料全部燒毀,但只要保住我的全班人馬,幾年以后,我仍將是一個鋼鐵大王?！?div style="height:15px;">
因此，企業(yè)永續(xù)經(jīng)營，取得成功的關(guān)鍵是打造企業(yè)的人才體系。
2.人才體系構(gòu)建的三個常見誤區(qū)
人才體系的構(gòu)建主要包括人才的體制機制、制度流程和能力建設(shè)三個方面，其目的是通過搭建適合人才選拔、培養(yǎng)、使用、保留的一整套的制度體系和流程，可以更好地發(fā)揮企業(yè)人才的能力和熱情，從而為企業(yè)的持續(xù)成功奠定基礎(chǔ)。
在搭建人才體系的過程中，很多企業(yè)往往會陷入以下幾個誤區(qū)：
（1）缺乏人才戰(zhàn)略規(guī)劃。人才戰(zhàn)略規(guī)劃解決企業(yè)人力資源往哪個方向發(fā)展，人力資源的建設(shè)重點等，企業(yè)缺乏人才戰(zhàn)略規(guī)劃，會導(dǎo)致企業(yè)的人才培養(yǎng)想到哪做到哪，或者是為了培養(yǎng)而培養(yǎng)，這樣往往產(chǎn)生事倍功半的效果。
（2）缺乏人才標(biāo)準(zhǔn)。人才標(biāo)準(zhǔn)定義什么是企業(yè)的人才，如何評價、使用人才等。企業(yè)通常在人才標(biāo)準(zhǔn)上容易陷入唯業(yè)績論、唯資歷論或唯學(xué)歷論，特別是唯業(yè)績論在很多企業(yè)大行其道。值得注意的是，唯業(yè)績論可以充分激發(fā)員工的積極性，但并不利于企業(yè)的長遠發(fā)展，企業(yè)長遠發(fā)展不僅僅依靠業(yè)績，更靠員工能力的提升。
由于缺乏人才標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致企業(yè)人才的培養(yǎng)方向也五花八門。實際上，企業(yè)在發(fā)展的不同階段，對人才標(biāo)準(zhǔn)的定義是不同的，對不同崗位、不同層級的人才標(biāo)準(zhǔn)也是有所差異的，只有建立全面、系統(tǒng)的人才標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)才能有源源不斷的人才供應(yīng)。
（3）缺乏有效的人才培養(yǎng)方法。企業(yè)經(jīng)常存在的人才培養(yǎng)方法是聘請外部知名講師到企業(yè)授課，或者把員工送到外部機構(gòu)去學(xué)習(xí)，認(rèn)為只要投入資金去做人才培養(yǎng)，就可以打造人才隊伍，建立人才體系。實際上發(fā)現(xiàn)公司投入了大量的資金和時間，依然發(fā)現(xiàn)缺乏所需要的管理人才和技術(shù)人才。人才培養(yǎng)同樣需要結(jié)合人才戰(zhàn)略規(guī)劃和人才標(biāo)準(zhǔn)開展，并非盲目的讓員工去上課。
因此，企業(yè)要想搭建自身的人才體系，建立健全人才戰(zhàn)略規(guī)劃、人才標(biāo)準(zhǔn)和人才培養(yǎng)方法不可或缺。任職資格體系構(gòu)建過程將全方位考慮這三個要素，因此，企業(yè)可以通過構(gòu)建任職資格體系來為企業(yè)搭建人才體系，從而為企業(yè)輸送源源不斷的人才。
二、任職資格體系：讓員工發(fā)展與組織發(fā)展同步
企業(yè)可以通過對任職資格進行管理，引導(dǎo)企業(yè)員工不斷朝企業(yè)規(guī)劃的方向去發(fā)展，從而打造企業(yè)人才體系。
1. 明確員工的發(fā)展目標(biāo)與崗位之間的關(guān)系
企業(yè)管理的目的是實現(xiàn)企業(yè)和員工共同成長，傳統(tǒng)的企業(yè)管理工具往往無法做到兩者結(jié)合，員工在努力工作的時候，往往比較清楚工作對于企業(yè)的價值，而不清楚自己的努力會對自己的職業(yè)發(fā)展有什么具體的、明確的幫助。例如，軟件工程師寫出的一串串代碼，能夠?qū)崿F(xiàn)某項功能，但這一串串代碼對自身的職業(yè)發(fā)展意味著什么，往往是不清晰的，這樣導(dǎo)致的結(jié)果是員工在被動的、被管理者推著工作，而不是自發(fā)的，被牽引著工作。
為了變被動管理為員工自我主動管理，關(guān)鍵是需要明確員工的發(fā)展目標(biāo)與崗位之間的關(guān)系，這樣使得員工在努力工作的同時，也能夠清晰工作結(jié)果對于自身發(fā)展的貢獻度，從而激發(fā)員工自發(fā)努力工作，這是任職資格產(chǎn)生的邏輯。企業(yè)可以通過對任職資格進行管理，引導(dǎo)企業(yè)員工不斷朝企業(yè)規(guī)劃的方向去發(fā)展，從而打造企業(yè)人才體系。
本文中所闡述的任職資格有別于《崗位說明書》里的任職資格，《崗位說明書》中的任職資格定義的是每一個崗位的基本入職條件，包括需掌握的知識、技能和具備的素質(zhì)等，這些入職條件針對的是具體的崗位，并且沒有對入職條件進行有差別的定級，不足以構(gòu)成對員工的培養(yǎng)依據(jù)。
本文中闡述的任職資格是結(jié)合員工能力發(fā)展的一般規(guī)律和所在企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的特點，總結(jié)、提煉出同一類人員所應(yīng)當(dāng)具備的知識、能力、行為、經(jīng)驗成果特征和素質(zhì)特征，形成該類人員不同等級時所具備的知識標(biāo)準(zhǔn)、能力標(biāo)準(zhǔn)、行為標(biāo)準(zhǔn)等，企業(yè)可依據(jù)這些標(biāo)準(zhǔn)開展相應(yīng)的人才培養(yǎng)工作，員工也可依據(jù)不同等級的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定，針對性的提升自己的各方面能力，從而達到了企業(yè)發(fā)展和員工發(fā)展相統(tǒng)一的結(jié)果。基本邏輯如下圖所示：
圖1:任職資格標(biāo)準(zhǔn)基本邏輯圖
企業(yè)通過設(shè)定嚴(yán)格的任職資格標(biāo)準(zhǔn)，針對每一類員工劃分不同的職業(yè)發(fā)展里程碑，并設(shè)計出不同通道之間的轉(zhuǎn)換關(guān)系，牽引員工不斷朝適合自己的更高級別任職資格去奮斗，避免職業(yè)通道不暢導(dǎo)致的“技而優(yōu)則仕”現(xiàn)象，能夠鼓勵員工更加深入的鉆研專業(yè)技術(shù)，為企業(yè)保留住大量的優(yōu)秀人才。
圖2:職業(yè)發(fā)展里程碑
2.任職資格是基于能力的人力資源管理的基礎(chǔ)
任職資格是基于能力的人力資源管理的基礎(chǔ)，任職資格標(biāo)準(zhǔn)不僅可以用于構(gòu)建企業(yè)的人才體系，而且與企業(yè)人力資源管理的其他系統(tǒng)也緊密相關(guān)，人力資源的其他系統(tǒng)有效運行，離不開科學(xué)、合理的任職資格管理體系支撐。
（1）支撐人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)開展人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃時，首先要規(guī)劃員工隊伍，員工隊伍的規(guī)劃通常包括員工的規(guī)模、結(jié)構(gòu)和質(zhì)量等，企業(yè)需要對員工隊伍進行全方位的人力資源盤點，任職資格可以提供員工結(jié)構(gòu)、質(zhì)量盤點的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。
（2）支撐招聘與配置。任職資格標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定了不同類型、不同層級的員工所具備的素質(zhì)要求，同時，還包含企業(yè)的核心價值觀要求，這些要求可以指導(dǎo)企業(yè)招聘與員工的配置工作，從而真正的做到人崗匹配、人盡其才。
（3）支撐績效管理。任職資格標(biāo)準(zhǔn)中的成果標(biāo)準(zhǔn)明確了績效管理中的成果指標(biāo)，行為標(biāo)準(zhǔn)清晰的說明了員工績效改善的行為要求，為績效面談和績效改善都提供了依據(jù)。
（4）支撐薪酬管理。當(dāng)下的高科技、互聯(lián)網(wǎng)、高端制造等知識密集型企業(yè)，越來越注重員工能力的發(fā)展，對企業(yè)的薪酬設(shè)計中也越來越多的采用職能工資制模式，職能工資制模式下，需要對員工的能力等級進行系統(tǒng)的評估，從而為員工匹配相適應(yīng)的能力工資，任職資格等級可以較好的匹配員工的能力等級，從而支撐職能工資制的薪酬設(shè)計。
（5）支撐員工培養(yǎng)與發(fā)展。任職資格每一等級中所包含的知識標(biāo)準(zhǔn)、能力標(biāo)準(zhǔn)和行為標(biāo)準(zhǔn)明確規(guī)定員工從事該類型工作的應(yīng)知、應(yīng)備和應(yīng)會，因此，企業(yè)可以根據(jù)任職資格標(biāo)準(zhǔn)開展員工培養(yǎng)與發(fā)展，從而為企業(yè)打造相適應(yīng)的人才體系。
案例：任職資格在華為的應(yīng)用
任職資格目前在知識密集型企業(yè)中開始慢慢普及，在國內(nèi)最早使用任職資格管理工具的是華為公司。1997年國家勞動部有一個與英國合作的NVQ（National Vocational Qualification）項目，推薦華為公司作為在中國的試點單位，1997年12月，時任華為常務(wù)副總裁的孫亞芳率隊赴英國接受NVQ培訓(xùn)，1998年初回國便在華為內(nèi)部推行任職資格體系搭建工作，直到2000年7月，華為建立起干部任職資格標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)任職資格標(biāo)準(zhǔn)和專業(yè)任職資格標(biāo)準(zhǔn)。任職資格體系在華為全面應(yīng)用，為華為今后的長期高速發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。華為任正非曾說：“任職資格對華為的成功居功至偉?！?div style="height:15px;">
華為技術(shù)任職資格標(biāo)準(zhǔn)分為6個級別，專業(yè)任職資格標(biāo)準(zhǔn)分為5個級別，干部任職資格標(biāo)準(zhǔn)分為3個級別；每個級別分為四等：職業(yè)等、普通等、基礎(chǔ)等、預(yù)備等。以專業(yè)任職資格標(biāo)準(zhǔn)為例，如圖3所示：
圖3:華為專業(yè)任職資格等級
三、從方法論到操作步驟，從這三個方面構(gòu)建任職資格體系
任職資格體系的構(gòu)建是一個系統(tǒng)性工程，主要包括：職類職種劃分、任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)和任職資格認(rèn)證三部分。
（一）職類職種劃分
1.職類是由相關(guān)性較高的職種構(gòu)成的集合，同一職類要求任職者所具備的能力、素質(zhì)、屢行的職責(zé)具有相似性；
職種是由同類職位構(gòu)成的集合，這些職位分別承擔(dān)相同業(yè)務(wù)板塊的功能與責(zé)任。它們在工作中所投入的知識、技能等具有相似性，它們的業(yè)務(wù)活動性質(zhì)與過程具有相似性，其產(chǎn)出結(jié)果（績效評價標(biāo)準(zhǔn)）具有相似性。
職類制種的劃分都是以職位為基礎(chǔ)，其差異性主要體現(xiàn)在：第一、范圍不同，從范圍來看，職類>制種>職位；第二，職位會隨著戰(zhàn)略、組織架構(gòu)的調(diào)整而改變，但職種與職類是獨立于組織架構(gòu)的，相對比較穩(wěn)定。因此，以職類、制種來構(gòu)建任職資格體系，能夠更好的沉淀組織的核心能力，便于組織構(gòu)建人才體系。同時，職類制種劃分也是現(xiàn)代人力資源管理的重要基礎(chǔ)工作。
2.職類制種的劃分主要包含三步。
第一步，根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域和能力結(jié)構(gòu)，確定職類的劃分。以華為為例，華為在構(gòu)建任職資格體系的過程中，對自身的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和能力結(jié)構(gòu)進行充分的論證與思考，劃分了5大職類，分別是：管理類、營銷類、專業(yè)類、技術(shù)類和操作類，并對每一個職類進行定義，如下表所示，以明確各職位的最終職類歸屬。
表1：職類定義表
第二步，根據(jù)主業(yè)務(wù)流程和職位體系，初步確定職種，并根據(jù)制種在組織戰(zhàn)略中所承擔(dān)的職責(zé)，對職種定義。
根據(jù)主業(yè)務(wù)流程，某科研單位技術(shù)類可劃分為：基礎(chǔ)研究、技術(shù)開發(fā)、研發(fā)支撐三個職種，其定義如下：
基礎(chǔ)研究：致力于基礎(chǔ)理論的研究，成果以論文或者專利等呈現(xiàn)，為技術(shù)開發(fā)提供基礎(chǔ)理論的支持。
技術(shù)開發(fā)：致力于新產(chǎn)品、新材料、新工藝的開發(fā)與研究，按時、保質(zhì)的實現(xiàn)客戶的需求。
研發(fā)支撐：致力于為技術(shù)開發(fā)提供測試、實驗、工藝實現(xiàn)、外觀設(shè)計等，與技術(shù)開發(fā)一起，實現(xiàn)客戶的需求。
第三步，根據(jù)部門職能和崗位職責(zé)，依據(jù)職責(zé)相似性和能力自下而上的確定崗位的職種歸屬，形成職類、職種全景圖，具體可按照如下職類、職種劃分過程圖開展職類、職種的劃分。
圖4:職類、職種劃分過程圖
（二）任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)
任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)是整個任職資格體系構(gòu)建中工作量最大、難度最高的工作，需要有專業(yè)人士和企業(yè)內(nèi)部的行業(yè)專家共同合作，才能開發(fā)出既科學(xué)合理，又結(jié)合實際的任職資格標(biāo)準(zhǔn)。因此，任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)項目啟動之前，需在公司層面成立任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)委員會和任職資格開發(fā)小組。
任職資格標(biāo)準(zhǔn)的開發(fā)可以分為5步，如圖5所示：
圖5:任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)步驟
第一步：定義級別角色
定義級別角色是指對每一職種不同級別的角色做清晰的定義，角色定義通常從：角色定位、知識、技能、技術(shù)攻關(guān)、創(chuàng)新、培養(yǎng)指導(dǎo)等維度開展。例如，某公司對二級工程師級別定義為：是基層主體，具備基礎(chǔ)理論知識，基本掌握本專業(yè)相關(guān)技能，能夠參與技術(shù)攻關(guān)，全面了解工作流程和方法并部分掌握。
角色級別定義在公司整體層面需達成一致的共識，不同級別之間的定義，應(yīng)有明顯的差異，根據(jù)不同的級別定義，在各職種中選擇1-2位標(biāo)桿人物，標(biāo)桿人物需具有典型性，能夠比較準(zhǔn)確的反映改級別的角色定位，且需經(jīng)過任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)委員會的審議通過。
第二步：劃分業(yè)務(wù)模塊和工作內(nèi)容，開發(fā)行為標(biāo)準(zhǔn)
結(jié)合標(biāo)桿人物來開展該職種的工作分析，劃分該職種的業(yè)務(wù)模塊和工作內(nèi)容。對標(biāo)桿人物開展工作分析是開發(fā)行為標(biāo)準(zhǔn)的前提，也是后續(xù)能力標(biāo)準(zhǔn)、知識標(biāo)準(zhǔn)和經(jīng)驗成果標(biāo)準(zhǔn)的邏輯源頭，該部分工作應(yīng)由各任職資格開發(fā)小組成員負責(zé)。人力資源負責(zé)任職資格開發(fā)的人員或外部顧問提供方法論指導(dǎo)。
業(yè)務(wù)模塊是指該職種的工作所包含的主要業(yè)務(wù)，一般業(yè)務(wù)模塊的羅列力求全面完整的能夠覆蓋該職種的工作，如：人力資源管理的業(yè)務(wù)模塊劃分，一般可以劃分為：人力資源規(guī)劃、薪酬管理、績效管理、招聘管理、培訓(xùn)管理、員工關(guān)系管理等業(yè)務(wù)模塊。工作內(nèi)容是對業(yè)務(wù)模塊的進一步細化，即改業(yè)務(wù)模塊具體應(yīng)該做哪些細化的工作，例如薪酬管理的工作內(nèi)容包括：薪酬診斷、薪酬水平設(shè)計、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計、薪酬構(gòu)成設(shè)計、薪酬成本管理等。工作內(nèi)容的開發(fā)應(yīng)強調(diào)行為要項，即重要、關(guān)鍵的行為，而不必全面完整。
業(yè)務(wù)模塊和工作內(nèi)容劃分清晰后，需要結(jié)合不同級別的角色定位，明確不同級別在該工作內(nèi)容中所參與的程度和承擔(dān)的責(zé)任，并豐富形成行為標(biāo)準(zhǔn)。
業(yè)務(wù)模塊
工作內(nèi)容
行為標(biāo)準(zhǔn)（一級薪酬專員）
薪酬管理
薪酬診斷
參與薪酬訪談
參與薪酬問題提煉等
薪酬水平設(shè)計
參與外部薪酬調(diào)研，確定對標(biāo)崗位的市場薪酬水平
參與薪酬水平設(shè)計等
薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計
參與崗位價值評估，輸出評估結(jié)果
參與職等職級的設(shè)計
參與薪酬固浮比設(shè)計等
……
……
表2：行為標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)示例表
行為標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)需要注意兩個要點，第一，同一工作內(nèi)容的行為標(biāo)準(zhǔn)之間應(yīng)體現(xiàn)出邏輯關(guān)系，如：PDCA閉環(huán)邏輯。第二，每條行為標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)盡可能做到涵蓋三要素，即明確做什么、怎么做和產(chǎn)生什么結(jié)果。
第三步：分析能力要求，開發(fā)能力標(biāo)準(zhǔn)
能力要求是員工做好本職工作所必需的，是員工已經(jīng)掌握并運用的實際工作能力，包括專業(yè)能力和素質(zhì)能力。不同職種所需具備的專業(yè)能力一般有顯著的差異，如一級人力資源薪酬專員需要具備：薪酬調(diào)研能力、薪酬設(shè)計能力、薪酬管理能力等。能力標(biāo)準(zhǔn)的開發(fā)需要確認(rèn)各任職資格等級的能力需求程度，需求程度一般從低到高分為5級，分別為：不做要求、了解、掌握、全面掌握、精通。不同任職資格等級應(yīng)對應(yīng)不同的能力需求。
素質(zhì)能力是包括所有員工都應(yīng)具備的通用核心素質(zhì)和本職種需具備的專業(yè)素質(zhì)。素質(zhì)能力的開發(fā)需結(jié)合標(biāo)桿人物的工作分析、公司戰(zhàn)略的提煉和員工訪談提煉完成。素質(zhì)能力一般不做分級，用具備或不具備表示。
第四步：分析知識要求，開發(fā)知識標(biāo)準(zhǔn)
知識要求同樣基于工作分析，員工從事不同職種的工作內(nèi)容所要求掌握的知識不同，知識標(biāo)準(zhǔn)可細分為兩個方面，分別為：通用知識和專業(yè)知識。通用知識是指從事該職種工作，所具備的相關(guān)國家法律法規(guī)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)規(guī)范、基礎(chǔ)軟件知識等。專業(yè)知識是指從事該職種工作，需具備的本專業(yè)相關(guān)知識，如軟件測試職種的專業(yè)知識包括：計算機科學(xué)與技術(shù)、軟件工程與應(yīng)用、軟件配置管理等。
知識標(biāo)準(zhǔn)的開發(fā)也需要確認(rèn)各任職資格等級的知識需求程度，不同任職資格等級所對應(yīng)的知識要求有所不同。
第五步：分析經(jīng)驗與成果要求，開發(fā)經(jīng)驗與成果標(biāo)準(zhǔn)
經(jīng)驗與成果標(biāo)準(zhǔn)是各職種任職資格等級所需具備的最低經(jīng)驗與成果要求，包括：學(xué)歷、工作年限、績效考核等級、培訓(xùn)課時數(shù)、培養(yǎng)人才、項目經(jīng)驗、論文專著等，不同的企業(yè)需根據(jù)企業(yè)的實際情況，開發(fā)符合本企業(yè)業(yè)務(wù)實際的經(jīng)驗與成果標(biāo)準(zhǔn)。
通過以上五個步驟，初步構(gòu)建起任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系的行為標(biāo)準(zhǔn)、能力標(biāo)準(zhǔn)、知識標(biāo)準(zhǔn)和經(jīng)驗成果標(biāo)準(zhǔn)初稿，初稿需由任職資格管理委員會評審?fù)ㄟ^后實施。
（三）任職資格認(rèn)證
任職資格認(rèn)證是任職資格體系落地的關(guān)鍵一環(huán)，有效的任職資格認(rèn)證程序能夠牽引員工在實際工作中不斷改進工作行為，提升績效。
1.任職資格認(rèn)證需要遵循四個原則。
公正客觀、嚴(yán)謹(jǐn)細致。認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)要客觀公正，著重成果標(biāo)準(zhǔn)、能力標(biāo)準(zhǔn)和知識標(biāo)準(zhǔn)等方面的認(rèn)證；認(rèn)證程序要嚴(yán)謹(jǐn)細致。
有序高效原則。認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)的選擇、內(nèi)容的設(shè)置、認(rèn)證活動的安排與實施，要充分結(jié)合申請人以及各部門的實際情況，配合原有工作秩序，盡量減少額外工作，確保認(rèn)證高效簡潔。
自上而下、業(yè)績導(dǎo)向。認(rèn)證評定應(yīng)自上而下，按照從高級到低級順序進行，突出實際工作能力及工作業(yè)績。
認(rèn)證與輔導(dǎo)相結(jié)合。在認(rèn)證實施的過程中，要既認(rèn)證又指導(dǎo)。
2.任職資格認(rèn)證需以職種為單位，由每一職種組建任職資格委員會負責(zé)該職種的認(rèn)證工作，員工個人對照標(biāo)準(zhǔn)，提出認(rèn)證申請，按照如下流程進行逐一認(rèn)證。
圖6：任職資格認(rèn)證流程圖
資格審查主要認(rèn)證申請者的基本條件和經(jīng)驗成果是否達標(biāo)，是硬性條件，必須全部符合規(guī)定，才能通過。
基本條件主要由人力資源部根據(jù)人力資源系統(tǒng)信息及員工提交的認(rèn)證基礎(chǔ)信息表、檔案、工作記錄、考核成績、相關(guān)證書等材料進行必要的調(diào)查、質(zhì)詢、追蹤等，確定員工是否符合所在職種任職資格等級晉升要求，符合要求的員工即為該項認(rèn)證通過。
成果標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)證主要由該職種任職資格委員會對員工提交的成果數(shù)據(jù)及原始材料（需經(jīng)過所在部門負責(zé)人確認(rèn)）進行必要的調(diào)查、質(zhì)詢、追蹤后，確定其經(jīng)驗成果指標(biāo)的達標(biāo)情況，符合要求的員工即為該項認(rèn)證通過。
知識標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)證一般會通過知識測試的形式來完成，測試通過則該項認(rèn)證通過。
行為標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證有兩種方式，一種方式主要由職種任職資格委員會根據(jù)行為要項中的舉證材料來進行認(rèn)證。一種方式是通過業(yè)績考核的方式，衡量行為標(biāo)準(zhǔn)的達標(biāo)情況。
能力標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)證由參與認(rèn)證者根據(jù)認(rèn)證要求，提供個人在業(yè)務(wù)模塊上的成功案例或事實方面的舉證材料及工作成果（需經(jīng)過所在部門負責(zé)人確認(rèn)），作為認(rèn)證某級別的必要條件，任職資格委員會對材料進行審核并進行必要的調(diào)查、質(zhì)詢、追蹤等。經(jīng)確定所提供材料及工作成果內(nèi)容真實且符合所認(rèn)證任職資格等級業(yè)務(wù)能力要求的，該項認(rèn)證通過。
以上所有的標(biāo)準(zhǔn)均認(rèn)證通過后，由企業(yè)頒發(fā)相應(yīng)等級的任職資格證書。
小結(jié)
21世紀(jì)，人才是核心競爭力，越來越多的企業(yè)管理者已經(jīng)意識到構(gòu)建人才體系對于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要性。人才體系的構(gòu)建首先要有整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，其次需要有人才的標(biāo)準(zhǔn)，最后是需要有相應(yīng)的方法。
任職資格體系可以作為企業(yè)人才標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)建的基礎(chǔ)和指導(dǎo)，任職資格體系的構(gòu)建包括三個方面，分別是：職類職種的劃分、任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)和任職資格認(rèn)證。企業(yè)有了科學(xué)、合理的任職資格體系，企業(yè)的人才標(biāo)準(zhǔn)才有據(jù)可依，后續(xù)的人才培養(yǎng)和選拔才是有的放矢。構(gòu)建企業(yè)的任職資格體系可以為企業(yè)輸送源源不斷的人才。
