世界經(jīng)理人
03-18 00:00
關(guān)于企業(yè)經(jīng)營管理的書籍、文章汗牛充棟，企業(yè)經(jīng)營成功者、失敗者的分析類文章不絕于目，或許令經(jīng)營管理者如拾珍寶，或許致使經(jīng)營管理者彷徨無措。筆者根據(jù)理論及實踐總結(jié)了企業(yè)高效經(jīng)營管理的十一個要點，以資共享。
一、堅定戰(zhàn)略組織導(dǎo)向
機會是企業(yè)成立、生存與發(fā)展的起點，但企業(yè)的卓越發(fā)展需要堅定奉行戰(zhàn)略組織導(dǎo)向的經(jīng)營模式。
所謂戰(zhàn)略組織導(dǎo)向，是指企業(yè)必須有明確的戰(zhàn)略定位、發(fā)展方向和目標，并基于發(fā)展目標將戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)系統(tǒng)化、結(jié)構(gòu)化，將資源管理、運營管理機制系統(tǒng)化、結(jié)構(gòu)化，使內(nèi)部管理組織化、一體化，形成圍繞戰(zhàn)略目標的統(tǒng)一的組織意志和能力。戰(zhàn)略導(dǎo)向型企業(yè)堅定執(zhí)行既定的經(jīng)營管理政策和運行機制，并在運營過程中不斷升級組織能力。
戰(zhàn)略組織導(dǎo)向是無資源、無背景的民營企業(yè)發(fā)展壯大的唯一模式，這一點可以通過分析我國改革開放以來發(fā)展成功的知名企業(yè)的案例可以判定，如華為、溫氏、小米以及眾多隱性冠軍企業(yè)。
與這一模式不同的經(jīng)營模式大致有機會主義導(dǎo)向、資源依賴導(dǎo)向、單一要素導(dǎo)向三類。機會主義導(dǎo)向淺嘗輒止，可以獲取短期成功，但企業(yè)做大做強難以實現(xiàn)，且組織抗風(fēng)險能力較差，如眾多在市場中苦苦掙扎的中小型企業(yè)；資源依賴導(dǎo)向不得不將組織能力傾向于關(guān)鍵經(jīng)營資源，成于資源，也受困于資源的生命周期，如過去風(fēng)光一時的煤礦企業(yè)；單一要素導(dǎo)向企業(yè)或者過于重視銷售，或者過于重視技術(shù)，企業(yè)老板是業(yè)務(wù)員或者是匠人，導(dǎo)致企業(yè)是市場中的“偏科生”，一旦遇上綜合能力較高、戰(zhàn)略組織能力較強的競爭對手便容易亂了方寸，如魅族、HTC等企業(yè)在智能手機時代的遭遇。
二、戰(zhàn)略即贏
何為戰(zhàn)略？眾多管理學(xué)大師、成功的企業(yè)經(jīng)營者都給出了自己的答案，或者是定位說，或者是競爭優(yōu)勢說，或者是增長機會說，等等，這些各有道理。但筆者認為這些并不足夠。
在筆者看來，杰克·韋爾奇本人的一本書的名稱才是真正點到了戰(zhàn)略的核心目標：《贏》。戰(zhàn)略不僅僅是定位、聚焦、不僅僅是差異化的競爭優(yōu)勢，更在于在專注基礎(chǔ)上，采取一系列經(jīng)營管理舉措以實現(xiàn)“贏”的局勢。戰(zhàn)略其本質(zhì)是“聚焦之上的贏”。定位之上實現(xiàn)贏，才是戰(zhàn)略應(yīng)有的真正要義。
贏是核心目標，競爭優(yōu)勢是手段，專注聚焦是基礎(chǔ)。沒有專注聚焦的企業(yè)不消多說，只是努力實現(xiàn)競爭優(yōu)勢而不實現(xiàn)贏，大多不是卓越的企業(yè)。
贏什么？最核心的在于贏客戶、贏競爭、贏市場。贏客戶的高端層級在于對客戶心智的占領(lǐng)，但必須基于企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)提供的價值能夠滿足客戶的現(xiàn)實需求，并能征服客戶，讓其認知到該公司在滿足需求方面能達到數(shù)一數(shù)二的程度；贏競爭要實現(xiàn)同類產(chǎn)品或服務(wù)、運營能力相對于競爭對手的贏的局勢，達到即使競爭對手采取跟隨戰(zhàn)略亦難以在短期實現(xiàn)趕超的局面；贏市場在于通過產(chǎn)品、競爭優(yōu)勢及有效的經(jīng)營管理舉措獲取較高的市場占有率，且能長期保持不變，護城河明顯。相對來說，財務(wù)指標是贏的結(jié)果，而不應(yīng)該成為唯一重要的績效考量。
一言以蔽之，公司需要在客戶需求、競爭優(yōu)勢、市場地位方面達到征服者的層次，雖然難度較大，但這應(yīng)該成為有志于擺脫市場困境、突破發(fā)展瓶頸、追求卓越公司的核心訴求。
三、明晰贏的核心邏輯及關(guān)鍵成功因素
戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略目標是基礎(chǔ)，是導(dǎo)向，但只是起了個開頭。
“沒有一個企業(yè)從起步的原點就擁有成功的模式，但所有成功的企業(yè)都是因為原點起步時就找到了成功邏輯?！彼^成功邏輯指的是商業(yè)行為能夠貫徹下去且能夠盈利的做事邏輯。按照有些管理學(xué)者的說法，成功邏輯是企業(yè)價值創(chuàng)造的DNA，是企業(yè)的根本生存發(fā)展法則。
特別需要注意的是，這里強調(diào)的是邏輯，而非宏觀的商業(yè)模式。模式是方向，是框架，而邏輯側(cè)重于微觀。商業(yè)實踐和管理實踐的成功與失敗案例告訴我們，精微處方見真章，才是成敗的關(guān)鍵?！疤煜麓笫?，必作于細”。大事、小事，均需把握關(guān)鍵邏輯才有可能成功，“烹小鮮”如此，經(jīng)營管理企業(yè)亦如此。
贏的核心邏輯基本包含四個方面：產(chǎn)品、營銷、供給、客戶關(guān)系。其基本邏輯是針對目標客戶的消費需求提供有針對性的、符合甚至高于其預(yù)期價值主張的產(chǎn)品或服務(wù)，采取快速、有影響力的營銷策略打動客戶，及時交付與供給，并維系良好的客戶關(guān)系。如華為的經(jīng)營模式，“抓住機遇，靠研究開發(fā)的高投入獲得產(chǎn)品技術(shù)和性能價格比的領(lǐng)先優(yōu)勢，通過大規(guī)模的席卷式的市場營銷，在最短的時間里形成正反饋的良性循環(huán)，充分獲取‘機會窗’的超額利潤。不斷優(yōu)化成熟產(chǎn)品，駕馭市場上的價格競爭，擴大和鞏固在戰(zhàn)略市場上的主導(dǎo)地位”。這里面涉及到的概念，“研究開發(fā)的高投入”、“性能價格比的領(lǐng)先優(yōu)勢”、“大規(guī)模的席卷式的市場營銷”等，其詳細內(nèi)涵和工作要求均在華為經(jīng)營管理實踐發(fā)生過或正在發(fā)生。
需要非常重視核心邏輯所涉及到的關(guān)鍵成功要素，如技術(shù)實力、產(chǎn)品價值、品牌影響力、資金資源、卓越人才等，不僅要明確有哪些要素，更需要對要素的要求做出明確規(guī)定。如三聚環(huán)保的界定，“三聚環(huán)保一直堅持技術(shù)創(chuàng)新，而且在技術(shù)研發(fā)上敢于投入人力物力和財力，堅持‘兩條腿’走路，一方面抓住自身的特長深入研究，將技術(shù)做到世界頂尖水平；另一方面，鼓勵技術(shù)團隊走出去，和全世界范圍內(nèi)的同行以及科研院所展開定期的交流與學(xué)習(xí)” 。
探索成功邏輯的途徑基本可以分為兩類，一是“摸著石頭過河”，二是頂層設(shè)計?，F(xiàn)實中多數(shù)企業(yè)難以在企業(yè)起步階段就能夠進行成功的頂層設(shè)計，多是在經(jīng)營管理實踐中通過總結(jié)失敗挫折教訓(xùn)、成功經(jīng)驗?zāi)毝伞Ｗ羁杀氖瞧髽I(yè)一直“摸著石頭過河”，始終找不到屬于自家企業(yè)的、經(jīng)得起實踐檢驗的成功邏輯和盈利模式，始終陷于混沌之中。
四、重視經(jīng)營哲學(xué)并堅定貫徹
科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力，這是物質(zhì)世界的法則。而在人文社會領(lǐng)域，思想理念是第一生產(chǎn)力，人類社會中政治制度、經(jīng)濟模式、軍事策略的千年衍變均可以證明這一點。在商業(yè)領(lǐng)域，有人認為，是戰(zhàn)略文化主導(dǎo)了全球范圍內(nèi)的商業(yè)進步和一個企業(yè)的發(fā)展。
所謂經(jīng)營哲學(xué)，指的是企業(yè)從事各項經(jīng)營管理活動的基本原則和理念導(dǎo)向，管理學(xué)界所說的“使命、愿景、價值觀、經(jīng)營理念”便是經(jīng)營哲學(xué)的主要內(nèi)容。
說到經(jīng)營哲學(xué)和理念，部分企業(yè)老板會認為這是成功企業(yè)所應(yīng)該強調(diào)的，其實不然，經(jīng)營哲學(xué)是所有企業(yè)，甚至是所有組織均需要有的基本要素。任正非的觀點“只有有正確的假設(shè)，才有正確的思想；只有有正確的思想，才有正確的方向；只有有正確的方向，才有正確的理論；只有有正確的理論，才有正確的戰(zhàn)略”中首先提到的“假設(shè)、思想”便是典型的經(jīng)營哲學(xué)概念。這一論述適合于所有企業(yè)。
舉一個較為宏大的例子來說明經(jīng)營哲學(xué)的重要性。中國共產(chǎn)黨自成立以來，能夠因應(yīng)制定出適宜的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)，能夠?qū)⑥r(nóng)民階級組織起來，以毛澤東同志為代表的黨的領(lǐng)導(dǎo)人不斷發(fā)展出舊民主主義革命理論、新民主主義革命理論功不可沒?！睹珴蓶|選集》便是經(jīng)營哲學(xué)最偉大的代表作之一。
《華為基本法》是我國企業(yè)界經(jīng)營哲學(xué)的范本。《華為基本法》共有六章，論述了華為的核心價值觀、基本目標、成長要求、價值分配、經(jīng)營重心、研究與開發(fā)、市場營銷、生產(chǎn)方式、理財與投資、組織原則與結(jié)構(gòu)、人力資源管理政策、員工的義務(wù)與權(quán)利、員工的考核與評價、基本控制政策、質(zhì)量管理、預(yù)算控制、成本控制、業(yè)務(wù)流程、項目管理、審計管理等一系列領(lǐng)域的理念要求。“《華為基本法》實際上是用完整的語言，對任正非的思維因果，所做的一次集中梳理，是中國第一次有企業(yè)對自身價值觀做完整的、系統(tǒng)的總結(jié)。任正非是卓越的企業(yè)戰(zhàn)略家，華為的成功從根本上得益于企業(yè)價值觀和任正非企業(yè)哲學(xué)的傳播”。
有志向遠大的企業(yè)家已經(jīng)在學(xué)習(xí)、發(fā)展屬于自己企業(yè)的《基本法》，如東方雨虹的李衛(wèi)國。
經(jīng)營哲學(xué)在任何一家企業(yè)均存在，只不過很多企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)是隱性的、零散的，其關(guān)于客戶價值、人才發(fā)展、技術(shù)投入、研發(fā)創(chuàng)新等的假設(shè)與價值導(dǎo)向隱藏在老板、主要負責人的頭腦和只言片語中。筆者建議，不論是小微企業(yè)，還是大規(guī)模集團化企業(yè)，均需要實時反思、檢驗自己的經(jīng)營哲學(xué)，使其逐步符合時代特征、商業(yè)法則、人事規(guī)則，當其經(jīng)得起實踐檢驗并能引導(dǎo)企業(yè)走向成功時，請堅決捍衛(wèi)之，必要時學(xué)學(xué)馬云辭退衛(wèi)哲的做法。
五、運營管理機制堅定執(zhí)行
運營管理機制的作用基本包含三個方面：其一，規(guī)范工作流程，并打造專業(yè)化能力；其二，戰(zhàn)略導(dǎo)向，體現(xiàn)戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略規(guī)劃要求；其三，提高運營管理效率和組織效率，促發(fā)高績效。
運營管理機制的作用不需多言，各類專業(yè)化管理模式的內(nèi)涵和操作方式可以通過外部標桿學(xué)習(xí)、咨詢公司借鑒的方式獲得、習(xí)得。
運營管理機制最為重要的是能否堅定的、不打折扣的執(zhí)行。生產(chǎn)管理、產(chǎn)品研發(fā)、客戶服務(wù)、工程項目管理、投資管理、財務(wù)管理、人力資源管理、成本控制、質(zhì)量管理等方面的制度、流程能否在實踐中不因領(lǐng)導(dǎo)者的個人偏好、不因種種特殊情況改弦更張、“靈活處理”是關(guān)鍵。
華為在推行IPD咨詢項目時曾經(jīng)遇到過來自內(nèi)部的巨大阻力，但任正非拒絕妥協(xié)，“我們切忌產(chǎn)生中國版本、華為版本的幻想。引進要先僵化，后優(yōu)化，還要注意固化。在當前兩三年之內(nèi)以理解消化為主，兩三年后，允許有適當?shù)母倪M。”任正非“削足適履”而非“削履適足”，即便變革過程中發(fā)生了李一男辭職事件也不改其心。華為能夠成為世界級企業(yè)自有其道理。
戰(zhàn)略導(dǎo)向的、專業(yè)化的、高效率的運營管理機制是打造組織能力的核心，也是企業(yè)做大做強的關(guān)鍵成功因素。
六、組織重在協(xié)作
分工和協(xié)作是組織構(gòu)成的關(guān)鍵驅(qū)動因素?；谌说哪芰?、精力，組織必然以分工為起點，但圍繞著目標達成展開的一系列工作任務(wù)卻是緊密相連的，這就要求組織提升協(xié)作能力。
在業(yè)務(wù)模式簡單、產(chǎn)品單一化、規(guī)模量級較小時，可以采用直線職能制，重在控制與執(zhí)行。但當產(chǎn)品品類多元化，業(yè)務(wù)模式趨于復(fù)雜、規(guī)模逐步增大時，簡單的分工、控制、協(xié)調(diào)方式已經(jīng)無法助推組織整體績效的提升。組織需要發(fā)展出更有效果的協(xié)作管理模式。
協(xié)作管理模式基本可以包含5種方式，即權(quán)力協(xié)調(diào)、會議協(xié)調(diào)、流程協(xié)調(diào)、組織協(xié)調(diào)、交易機制協(xié)調(diào)。權(quán)力協(xié)調(diào)指的是設(shè)立統(tǒng)屬相關(guān)業(yè)務(wù)的負責人，如常見的統(tǒng)管生產(chǎn)制造、設(shè)備技術(shù)的副總經(jīng)理，或是生產(chǎn)基地的總經(jīng)理；會議協(xié)調(diào)指的是建立經(jīng)營例會或聯(lián)席會議，高層管理者通過會議協(xié)商安排工作、解決矛盾。這兩種方式是小企業(yè)常見的做法，相對簡單。
對于規(guī)?；髽I(yè)，還需要有更科學(xué)的管理模式。流程協(xié)調(diào)和組織協(xié)調(diào)是當下比較好的做法。流程協(xié)調(diào)指的是打通企業(yè)業(yè)務(wù)及管理流程，建立一致化、系統(tǒng)化的流程體系，如常說的“端到端”流程，并將公司工作模式打造成為流程性模式。需要注意的是，流程體系的正常運轉(zhuǎn)需要明確流程負責人，如流程“Owner”崗位的設(shè)置和責權(quán)界定。
但通過建立“端到端”、一體化的流程體系只是提升協(xié)作能力的基礎(chǔ)，流程協(xié)調(diào)與組織模式必須匹配才可以保證協(xié)作得以執(zhí)行?！傲鞒淌亲鍪碌姆绞胶头椒?，其實施效果與運作流程的組織能力相關(guān)。IPD對華為的改變遠遠超過其他公司，原因之一就在于華為在引入流程的同時，還根據(jù)流程要求大力進行組織能力建設(shè)，打造對業(yè)務(wù)結(jié)果承擔責任的跨部門團隊，以及跨部門團隊領(lǐng)導(dǎo)人。同時，華為將功能部門定位為對跨部門團隊提供強有力支撐。流程樹立了做事的標準，給組織能力建設(shè)提供了輸入，流程和組織能力的不斷螺旋式上升使華為的IPD體系日臻完善?！?/p>
“大部分企業(yè)IPD變革之所以失敗，就是只有跨部門流程，卻沒有跨部門團隊和各功能部門組織能力支撐?！?/p>
跨部門團隊、華為鐵三角制、項目組制、矩陣制等均是在組織協(xié)作上具有較好表現(xiàn)的組織模式。
至于交易機制，業(yè)界較具代表性的是阿米巴管理模式，以及海爾的自主經(jīng)營體、SST機制，通過建立內(nèi)部單元之間的定價、交易機制來實現(xiàn)協(xié)作。但在某種程度上，也導(dǎo)致了協(xié)作管理成本高企。
七、戰(zhàn)略導(dǎo)向人力資源管理
人力資源管理作為一項管理機制，其作用也是體現(xiàn)在三個方面：規(guī)范性、戰(zhàn)略導(dǎo)向、提高效率。
戰(zhàn)略人力資源管理作為一門學(xué)科已經(jīng)被論述很多，筆者不再多述。需要說明的是，在戰(zhàn)略與人力資源管理體系之間需要以具備相應(yīng)能力素質(zhì)的人才作為連接點，即為了達成公司戰(zhàn)略目標、實踐業(yè)務(wù)規(guī)劃，企業(yè)需要什么樣能力素質(zhì)的人力資源，基于對該類人力資源的利益需求、思想理念、性格特質(zhì)進行管理，建構(gòu)績效管理、能力管理、薪酬激勵管理、企業(yè)文化管理體系。
華為人力資源管理奉行“以奮斗者為本”的基本政策，努力從各大知名高校獲取優(yōu)秀、上進的畢業(yè)生，并給予其高額薪酬、股份收益，是戰(zhàn)略人力資源管理的典范。
八、人力資源重在激勵與激活
提升人效是人力資源管理的又一核心績效要求。如何激勵人力資源、激活人力資源，形成“擼起袖子加油干”的氛圍局面，是人力資源管理者的職業(yè)期望，更是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的熱切期望。
何為激勵？簡單地說，即是通過持續(xù)地賦予預(yù)期收益，引導(dǎo)員工不斷付出努力、達成績效目標的過程。提升激勵效果，不僅僅要學(xué)習(xí)如何構(gòu)建薪酬激勵體系、實施各種激勵工具，如崗位績效工資制、提成制、獎金制、年薪制、利潤分享制、股權(quán)激勵、合伙人機制、職業(yè)發(fā)展通道等，還要明白激勵機制、工具發(fā)生作用的基本要義。
總結(jié)來說，激勵管理的要點有以下八點：
1.員工的利益多樣化，要構(gòu)建復(fù)合型的激勵通道、平臺和利益分配模式；
2.要以正向激勵為主，但觸及紅線需重罰；
3.要超出員工的滿足程度，超出預(yù)期的收益才會刺激積極性；
4.激勵必然以績效掛鉤，但績效目標的實現(xiàn)概率要在員工心理可承受范圍內(nèi)；
5.要有彈性空間，彈性幅度與激勵效果成正比；
6.管理規(guī)則公平、科學(xué)，不要靈活處理，消除人治色彩；
7.長期激勵要重視使組織有可信賴的發(fā)展預(yù)期，要讓員工得以同步發(fā)展；
8.薪酬激勵最終考驗的是企業(yè)老板的格局、胸懷、領(lǐng)導(dǎo)力，這是難點，但也是最關(guān)鍵的。
激勵管理本質(zhì)在于塑造收益預(yù)期，通過收益預(yù)期引導(dǎo)員工按照績效要求做出相應(yīng)行為。而收益預(yù)期能否產(chǎn)生實際效果，除了績效目標設(shè)置的合理化程度、個人能力高低以外，更重要的在于組織環(huán)境的影響，其中權(quán)力，尤其是經(jīng)營決策權(quán)、資源管理權(quán)是重點。
很多企業(yè)構(gòu)建了較為豐富的薪酬激勵體系，但對關(guān)鍵人才的激勵依然不能達到預(yù)期，無法激活核心團隊，其關(guān)鍵點之一便在于決策權(quán)的授權(quán)程度。下放經(jīng)營決策權(quán)、資源管理權(quán)，明確收益分配規(guī)則，能夠使核心人才或團隊在一定程度上成為“老板”、能夠使其在更大程度上掌控自己的預(yù)期收益，如此，方能有“擼起袖子加油干”的良好局面。不論是傳統(tǒng)的事業(yè)部制，還是新興的海爾自主經(jīng)營體、韓都衣舍小組制，均能夠印證這一點。
九、人力資源組織化
人力資源組織化指的是企業(yè)人力資源實現(xiàn)“力出一孔、利出一孔”的局面。形成了這一局面，便能夠算是真正搭建起組織能力，實踐戰(zhàn)略組織導(dǎo)向的經(jīng)營模式。
要達成如此局面，至少在進行三個方面的管理建設(shè)。
其一、企業(yè)文化塑造。
這里的企業(yè)文化包含企業(yè)所要做的事業(yè)、所要實現(xiàn)的志向、價值觀和經(jīng)營哲學(xué)等內(nèi)容?？梢哉f，每個人都有自己的人生追求，有其為人處世的價值觀和做事理念，針對到企業(yè)的核心經(jīng)營團隊，需要使關(guān)鍵決策者在事業(yè)方向、經(jīng)營哲學(xué)方面達成共識，否則即使不會因為利益紛爭分裂，也會因為價值追求、企業(yè)經(jīng)營理念分歧較大而鬧分家。在企業(yè)文化統(tǒng)一塑造的過程中，對固執(zhí)的異見人士的處理是痛苦的，但也是必要的。
其二、利益捆綁機制建立。
所謂利益捆綁機制指的是個體收益的獲取需要與組織績效目標掛鉤，而不僅僅是與個人績效目標關(guān)聯(lián)。在管理實踐中，項目組成員的獎金是要與整個項目組完成項目任務(wù)的程度掛鉤的，高級管理人員年度獎金分配、分紅是要與整個經(jīng)營團隊達成企業(yè)年度經(jīng)營目標的情況掛鉤的，核心團隊股份收益是要與企業(yè)績效目標掛鉤，職能部門年終獎金可以與公司整體業(yè)績達成情況掛鉤的。這都是常用的做法。
其三、戰(zhàn)略導(dǎo)向的運營管理體系及目標管理體系建立。
思想理念和利益趨同基本上便可以實現(xiàn)人力資源的組織化，但仍需要通過進一步系統(tǒng)化運營管理體系來進一步完善，實現(xiàn)“理、利、行”的組織一體化。
戰(zhàn)略導(dǎo)向是前提，依據(jù)系統(tǒng)化的戰(zhàn)略目標、經(jīng)營規(guī)劃要求，構(gòu)建公司各項運營管理機制，并通過具體流程實現(xiàn)銜接，形成聚合運行的管理體系。同時，自上而下進行目標層層分解，落實到各部門、各崗位人員績效考核中。通過管理機制進一步保障人力資源的組織化。
十、人才重在心智思維模式
什么樣的人可以稱為人才？掌握了某種工具、模型、模式、方法的人可以稱為人才，但為什么知名企業(yè)的人力資源總監(jiān)、營銷總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)來到不知名企業(yè)開展同領(lǐng)域的工作，成功率卻不高？除卻組織環(huán)境水土不服之外，這些人員的能力素質(zhì)必然有其不足之處。面對非程式化的重要決策事項，如戰(zhàn)略規(guī)劃，為什么往往感到抓不到實處？決策者的能力素質(zhì)也必然有其局限性。
實踐證明，掌握知識、方法、技能，擁有豐富經(jīng)驗并不足以使人成為優(yōu)秀人才，優(yōu)秀人才的突出特質(zhì)除了動機、價值觀外，重在心智思維的卓越。
企業(yè)中人力資源的心智思維可以分為七類，分別是局勢思維、戰(zhàn)略思維、戰(zhàn)術(shù)策略思維、人性思維、管理思維、技術(shù)思維、行政思維；思維的能力程度通過七個維度表現(xiàn)，即格局、層次、洞察力、前瞻性、系統(tǒng)性、精微度、嚴謹性。企業(yè)經(jīng)營管理實踐中人才的缺乏，既缺的是成熟的方式、方法，更缺的是人才的腦子，如洞察力、細致嚴謹度、系統(tǒng)性思維，以及思維類型與崗位工作的不匹配。腦力的缺乏，如洞察力的不足導(dǎo)致對客戶需求的誤判，思維精微度的不足導(dǎo)致運營管理架構(gòu)在執(zhí)行過程中漏洞百出，系統(tǒng)性能力的不足導(dǎo)致整體操盤能力的下降；思維類型的不匹配，如技術(shù)思維突出的員工去做宏觀規(guī)劃工作，不通人性的員工去做團隊高層管理者，行政思維突出的員工去做需要創(chuàng)造性、靈活性的工作，等等。
依靠偏程式化的方法、工具即可解決的問題只是基礎(chǔ)事項，從來不會是企業(yè)的重大事項。誠如業(yè)內(nèi)人士所說：戰(zhàn)略咨詢考察的從來不是模型、工具的應(yīng)用，而是咨詢師自身的能力素質(zhì)和思維能力。誠哉斯言。
十一、發(fā)展老板的領(lǐng)導(dǎo)力
在企業(yè)中的各類人才中，老板是第一人才，其領(lǐng)導(dǎo)力的高低在很大程度上決定了一個企業(yè)的生存和發(fā)展前景。
什么是領(lǐng)導(dǎo)力？抽象地談影響力、決策力等概念僅具有學(xué)術(shù)價值，我們不妨從老板的工作職責出發(fā)來考慮這個問題。當然，不具備企業(yè)家精神的老板不在討論的范圍內(nèi)。華為管理顧問吳春波如此界定企業(yè)家的使命——在混沌中為企業(yè)找到前進的方向，構(gòu)建經(jīng)營管理哲學(xué)，尋找根本的發(fā)展動力，并依據(jù)個人魅力，凝聚企業(yè)員工的力量，持續(xù)地位組織做貢獻。我們可以這樣理解，企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)力可以認為是通過對人性的透徹理解、對“自我”的控制，發(fā)揮個人在道德、能力方面的魅力來吸引他人、凝聚及運用他人智力以實現(xiàn)組織發(fā)展目標的能力。概括起來，領(lǐng)導(dǎo)者需要能夠做到發(fā)展事業(yè)、發(fā)展組織、發(fā)展員工三項工作。
領(lǐng)導(dǎo)力落到實處，可以分為三個方面：其一，自我管理能力，能夠?qū)崿F(xiàn)一定程度的自我超越，最好能夠做到“由企業(yè)家的企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的企業(yè)家”；其二，至少要具備戰(zhàn)略洞察能力、識人用人能力，這樣才能把握公司發(fā)展、實現(xiàn)公司發(fā)展；其三，要有較為高遠的志向和抱負，否則無從談起“發(fā)展”二字。
“領(lǐng)導(dǎo)力”知易行難。其難點在于兩點：其一，至少要有在戰(zhàn)略和人才選用方面的突出能力；其二，要有良好的心性修養(yǎng)，以便自我管理和發(fā)展。
能力方面，心智思維類型不匹配和能力程度的不足是老板的致命傷。老板行業(yè)局勢思維能力、戰(zhàn)略思維能力的缺乏或薄弱，或者思維洞察力、精微度、系統(tǒng)性的不足，都會導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略迷?；驊?zhàn)略規(guī)劃流于空洞而無實處；老板對人性的不敏感，對人的才能認知的蒙昧，會造成選人用人的失誤，進而引發(fā)關(guān)鍵領(lǐng)域工作的突破受阻，甚至是造成“機會窗”的流失。
能力的提升方式無他，唯在認知自我、自我學(xué)習(xí)、自我鍛煉。筆者在這里介紹一種思維方式：“目標、價值導(dǎo)向——結(jié)構(gòu)化運行原理——因素分析”的思維模型，通俗的說，即根據(jù)目標或價值導(dǎo)向，一步步嚴謹?shù)倪f推應(yīng)該如何做，并分析其中所涉及到的主要因素的屬性和需求，如此反復(fù)認真分析，輸出思維成果?！皯?zhàn)略目標-盈利模式—關(guān)鍵舉措-運營管理”的邏輯鏈條和實踐表現(xiàn)就是這一思維模型的體現(xiàn)。
心性修養(yǎng)是古代中國知識分子的必修課，卻不是當代人所了解的領(lǐng)域。但是越來越多的企業(yè)家、老板去學(xué)習(xí)儒學(xué)、佛學(xué)、甚至是基督教等，反映了這一課題在當下的必要性和迫切性。心性修養(yǎng)直指人性，筆者難以論述，僅在此提出古代中國所謂的“十六字心傳”，即“人心惟危，道心惟微。惟精惟一，允執(zhí)厥中”。這十六個字雖然有其不合時代的烙印，但眾多企業(yè)老板應(yīng)該沉下心來領(lǐng)會一二，或有大的裨益。
企業(yè)經(jīng)營管理最終是要輸出績效。何為績效？上述皆是績效管理范疇。
聯(lián)系客服
