薪酬變革是許多企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)，因為涉及所有人的切身利益，如果分配不當，勢必影響企業(yè)的和諧氣氛和員工士氣。特別是國企，早已形成的崗位工資制已經(jīng)不能實現(xiàn)最優(yōu)激勵，由單一的關(guān)注崗位向市場、崗位、能力和績效四維一體轉(zhuǎn)變已經(jīng)成為必然。如果不及時進行變革，員工不得不面對管理“獨木橋”帶來的崗位晉升尷尬，“大鍋飯”和人才流失等現(xiàn)象不會停止，最終會影響企業(yè)的核心競爭力。如何使企業(yè)重新吸引人才，培養(yǎng)人才并留住人才的用人機制是我們關(guān)注的核心。在具體的管理實踐中，我們會在以下幾個方面發(fā)力。
第一步 人力成本控制到位
人力成本總量是人力資源管理者和老總關(guān)心的問題。一般而言，人力成本隨著企業(yè)銷售額增加而增加，人力成本率相對固定。怎樣確定成本率呢？一種方法是借鑒過去的數(shù)據(jù)，把前幾年的薪酬發(fā)放總量和銷售額總量進行算術(shù)平均得出成本率；另一種方法是通過市場調(diào)查確定各崗位的市場價格，可以乘以相應的分位系數(shù)，與銷售額做除法，得到相應的成本率。
例如，實際發(fā)放薪酬總額低于預算80%時，企業(yè)可以將差額納入蓄水池中，供今后使用。為保證員工基本生活水平，可適當給予政策性貼補，同時，貼補額度將記入薪酬支付額度內(nèi)，以后償還。實際發(fā)放總額高于預算120%時，差額部分在下一年度工資總額中扣除。人力資源部年末制定年終獎發(fā)放方案調(diào)節(jié)薪酬總額計劃，確定實發(fā)差異，根據(jù)未來收益預測情況確定員工薪酬調(diào)整方案。
當然，做這些工作前，首先要確定企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略類型，是領(lǐng)先型、滯后型、跟隨型還是混合型。通過觀察，大多數(shù)企業(yè)是混合型的薪酬戰(zhàn)略，針對不同的職位序列，比如，管理序列、技術(shù)序列薪酬水平要側(cè)重，操作序列、行政序列薪酬水平次之，意在加大對核心人才的激勵力度。一言以蔽之，越是基層崗位，薪酬越與勞動力市場接軌；越是高層崗位，薪酬越與產(chǎn)品市場接軌。人力成本計算與控制到位是實施薪酬改革的前提。
第二步 崗位梳理，職能規(guī)范
在對企業(yè)進行薪酬變革之前，需要梳理崗位說明書，因為它將作為崗位評價的主要依據(jù)。當然，在崗位評價過程中基本上用不到，這與我們選擇的評分人員有很大關(guān)系，他們主要來自重點崗位，經(jīng)驗比較豐富，比較熟悉企業(yè)所有崗位的工作。然而，不能因為這個原因就不梳理崗位說明書，大多數(shù)企業(yè)都認為自己的崗位說明書寫得不錯，也僅僅是“寫”得不錯。
崗位說明書的內(nèi)容往往和崗位實際工作情況有較大出入，原因如下。
一是認為崗位說明書是門面功夫，長時間未修訂，和實際狀況發(fā)生偏差。
二是崗位說明書是在崗人員撰寫，部門領(lǐng)導簽字，主管領(lǐng)導審批的。當在崗人員出現(xiàn)崗位變動、新人員到崗，其能力不同，領(lǐng)導又會在部門工作分工方面做出調(diào)整，導致原有的崗位說明書和實際情況不符。
三是崗位說明書寫得不錯，領(lǐng)導也簽字了，但是和部門領(lǐng)導的崗位理想分工有出入，原因都指向人與崗的匹配度。
我們用三級職能分解的方式，將部門職能在崗位上進行分工的過程說清楚，保持部門職能與崗位職責的一致性，界定一項工作在部門內(nèi)各崗位團隊合作中的角色。通過這種方式，部門管理者可以將部門職能落地，方便各崗位工作人員明白自己在各項工作中應滿足的最低要求。
注：
（1）一級職能：部門設(shè)置的目的與意義，通常用一句話概括。二級職能：為完成一級職能，部門所負責的主要功能模塊。三級職能：為完成二級職能，部門所負責的主要工作事項。
（2）部門各崗位或班組擔任的角色：部門內(nèi)各崗位或班組在三級職能履行中承擔的角色。
（3）角色類型包括A：決策，需要承擔責任和風險；P：計劃，需要嚴謹?shù)臉?gòu)思；E：執(zhí)行，通常需要協(xié)調(diào)和排除過程中遇到的困難；M：監(jiān)督、督導，要把關(guān)；S：協(xié)助，不是主要負責人。
第三步 崗位評估，價值體現(xiàn)
崗位價值評估絕非一勞永逸的事情，當企業(yè)發(fā)生組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，部門職能與崗位職責發(fā)生變化，可能有新崗位產(chǎn)生時，都有必要對相關(guān)崗位進行評估。當然，人力資源管理者應該比較評估崗位與其他同職類、同職層的崗位價值，在職級表中相應位置插入內(nèi)容。但是，這種操作要求人力資源管理者非常了解崗位價值評估技術(shù)，并且具有較高的職業(yè)操守，保持公平性、科學性。
崗位評估結(jié)果建立的職級體系往往還需要和職業(yè)發(fā)展相聯(lián)系，不能簡單地按照職級——崗位——部門劃分，還要加入職級—任職資格—職類、職種。后者可以對各類人才進行有效規(guī)劃，并界定不同任職資格等級薪酬的寬帶空間。這樣處理，我們可以把各類人員的任職資格等級與管理類崗位進行對比，在內(nèi)部公平性上做整體平衡。
第四步 外部調(diào)查，薪酬定位
企業(yè)在設(shè)計薪酬體系時，從理論上來說，一定要進行外部薪酬調(diào)查。但是，實際情況是，有的企業(yè)即使做了外部薪酬調(diào)查，也很難采用其結(jié)果，因為很多企業(yè)的經(jīng)濟效益不太好，薪酬總額很難提高，只能解決內(nèi)部分配公平性的問題，外部競爭性無從談起，陷入優(yōu)秀人才外流，好的人才難以吸引的困局，除非領(lǐng)導特批高價“獵”一些人才。這樣反而沖擊了已有的薪酬體系，所以，我們會從內(nèi)部薪酬公平性角度出發(fā)，兼顧外部最低工資標準，制定相對合理的級差、檔差結(jié)構(gòu)，保證薪酬總額的可控性。
薪檔可以設(shè)計多少檔？少則四五檔，多則二三十檔，沒有硬性的規(guī)定。薪檔的數(shù)量與企業(yè)薪酬政策有關(guān)，比如，每年可容忍的員工調(diào)薪最大幅度、員工在該職級的平均工作年限、知識技能水平、每年的調(diào)薪次數(shù)等。薪檔往往是奇數(shù)檔，中間檔的薪酬是外部薪酬調(diào)查選定的相關(guān)數(shù)據(jù)，根據(jù)不同職層所采取的薪酬策略確定，比如，可以選定外部薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的50分位、75分位、90分位值。不同薪級中間檔的薪酬數(shù)據(jù)可以按照實際情況選定，不做任何處理；也可以進行平滑處理或者根據(jù)內(nèi)部對不同職層薪酬差距的意見做級差調(diào)整，遞減級差與遞增級差都可以，只不過針對企業(yè)不同的假設(shè)而已。
我的客戶中，凡是要做薪酬變革的企業(yè)，多數(shù)處于經(jīng)營困局，很難穩(wěn)下心來做好人力資源管理工作，特別是人才培養(yǎng)工作。問題產(chǎn)生的原因可能是領(lǐng)導對人力資源管理工作存在偏見，領(lǐng)導往往重視市場、研發(fā)和生產(chǎn)等部門，殊不知很多知名外資企業(yè)已經(jīng)把人力資源管理職能定位為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，放到高于其他職能的位置，因為企業(yè)戰(zhàn)略實施、品牌推廣、市場搏殺都離不開人才。寶潔公司的人力資源政策只有一條，即“Keep Their High Peak”，意思是人力資源工作要圍繞保持員工每天的高績效開展。企業(yè)在考慮如何更好地生存時，一些外資知名企業(yè)卻在考慮如何保證員工的高績效產(chǎn)出和競爭優(yōu)勢。
第五步 薪酬結(jié)構(gòu)合理，加強激勵
薪酬水平對員工只起到保健作用，而合理的薪酬結(jié)構(gòu)可以對員工產(chǎn)生較大的激勵作用，拿多少錢遠沒有怎么拿錢刺激，但是這并不代表領(lǐng)導可以沒有底線地畫大餅，畫出的餅不及時兌現(xiàn)是不能充饑的。
在薪酬結(jié)構(gòu)上，我認為，應與員工能力、業(yè)績、責任掛鉤，大多數(shù)企業(yè)原有的薪酬體系不能一概否定，“先破后立”雖然能體現(xiàn)變革力度，但是企業(yè)未必愿意接受。
首先，你否定了他們的價值。
其次，重建新的價值觀是一個艱苦的過程。
最后，操作不順利，需要磨合期。
所以，方案不僅要體現(xiàn)崗位價值、貢獻價值，還要體現(xiàn)個人價值，包括了能力訴求、工齡、學歷等，重在反映員工過往的價值，包括員工忠誠度、知識等，這就形成了“資歷薪資 崗位薪資 績效薪資”的薪酬結(jié)構(gòu)，體現(xiàn)了對資歷、能力、責任、績效的認同。
一般而言，各種薪資占標準崗位工資的比例會因職位序列不同有所差異。營銷和操作類員工的績效工資占比較高，管理和行政類員工的績效工資占比則相對較低。因為前者的業(yè)績是在短時間內(nèi)容易展現(xiàn)的，應該及時激勵；后者由于工作業(yè)績很難量化評價，故而根據(jù)企業(yè)的整體業(yè)績情況用年終獎的方式激勵。
第六步 職級體現(xiàn)價值，形成員工職業(yè)發(fā)展通道
如何有效設(shè)計不同職類、職種的發(fā)展路徑，減少過“獨木橋”的現(xiàn)象，充分挖掘企業(yè)人力資源潛能是人力資源管理者一直思考的問題。要使員工即使在不升職的情況下，通過自己的能力和業(yè)績的出色表現(xiàn)，薪酬也能相應提高。同時，需要明確專業(yè)序列與管理序列的職級對應關(guān)系。
例如，技術(shù)人員可以在技術(shù)方面專心鉆研，提高自己的專業(yè)水平，不用謀求向管理崗位轉(zhuǎn)型。根據(jù)行業(yè)差異，企業(yè)的崗位大致分為管理類、行政類、營銷類、營銷服務(wù)類、生產(chǎn)類、技術(shù)類、操作類等職位類別。
第七步 人崗匹配
依據(jù)外部薪酬水平、崗位評估結(jié)果和內(nèi)部薪酬政策，可以設(shè)計企業(yè)的薪點表。此后，人崗要匹配，某些重要崗位可以采取競聘上崗的方式重新洗牌。調(diào)整原有的薪酬水平，即使同一崗位，在崗的員工由于經(jīng)驗、業(yè)績、能力不同，合理地拉開差距。一種方法是設(shè)計套入模型，根據(jù)員工的司齡、學歷、職稱及相關(guān)技能資格、業(yè)績評價等確定員工的具體薪酬檔位；另一種方法是按照就高不就低的方式套入。
新員工來到企業(yè)，管理者應該明白每個人都是不同的，都有各自的價值。他們在崗位上發(fā)揮出應有的水平是必要的，因為企業(yè)設(shè)置崗位的目的就是使組織使命落地。再者，在崗員工不僅需要錢，還需要成就感、認同感，即平臺。當員工的使用價值不斷提升和穩(wěn)定時，他們的市場價值自然會得到市場的認可。這時，企業(yè)很可能面臨員工跳槽的風險，企業(yè)就要通過加薪、晉升和情感文化等層面的努力，使員工留下來繼續(xù)發(fā)揮他們的作用。
有沒有一種方式使員工安心于此，即使待遇在市場上并不是最高的？我想，有一種可能就是讓他們感覺在這里可以開創(chuàng)自己的事業(yè)，給他們提供發(fā)展平臺。例如，給員工開疆擴土的機會，給員工挑戰(zhàn)難度更大的項目的機會，給予員工管理更大團隊的機會等。
激勵的力量不要局限在薪酬方面，它只是讓員工安心的手段。真正讓員工迸發(fā)活力、熱情四射的還是因功而賞的成就感、臨危受命的使命感、扶搖直上的責任感、當眾受寵的榮譽感。只有及時激勵，適當激勵，權(quán)且認為是利用人性的弱點，才能成就企業(yè)的未來。
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