50天內(nèi)，騰訊先后戰(zhàn)略投資永輝超市、超級物種、家樂福和萬達(dá)商業(yè)，就連男裝品牌商海瀾之家也于兩天前確認(rèn)向騰訊出讓5%的股份。
騰訊率先布局新零售市場
遠(yuǎn)不止這些。西南區(qū)域連鎖零售企業(yè)步步高于1月22日起停牌，疑似涉及與互聯(lián)網(wǎng)巨頭聯(lián)姻事宜。眾多零售從業(yè)者認(rèn)為，對方很可能就是騰訊。
經(jīng)歷了2017年風(fēng)雨欲來的前奏，2018年，人們毫不懷疑騰訊將在新零售領(lǐng)域和阿里系展開一場“互掐”，但恐怕大多數(shù)人都沒想到，騰訊的動作來得這么快、這么猛，深入貫徹了作為一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的風(fēng)范。不動則已，動則一鳴驚人！
互聯(lián)網(wǎng)巨頭的核心思路是，抓重點(diǎn)、找主流。那些體量最大、普適性最強(qiáng)、覆蓋人群最廣的商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施是他們的首選。以金錢換時(shí)間，這是互聯(lián)網(wǎng)慣常的打法。
大型商超仍是稀缺資源
對比2016年以來，阿里以投資或收購的形式，連續(xù)將三江購物、聯(lián)華超市、新華都、高鑫零售等幾家上市公司拉入自己陣營，可以發(fā)現(xiàn)，阿里整合的這幾家零售公司，都是屬于國內(nèi)優(yōu)質(zhì)的商超資源。這點(diǎn)行內(nèi)有普遍的共識，商超是零售的重點(diǎn)品類，容量大、消費(fèi)人群覆蓋廣，想要快速切入零售的場景，拿商超下手算是入門級。當(dāng)然最重要的是，孵化改造速度足夠快?，F(xiàn)成的商業(yè)設(shè)施基礎(chǔ)都在，無非就是拿錢把它砸出來的問題。
線下物理實(shí)體場景，很難無限度復(fù)制，畢竟空間有限。當(dāng)阿里系搶先做出反應(yīng)，騰訊自然不能坐視不理。從永輝超市、超級物種、家樂福到萬達(dá)商業(yè)甚至是海瀾之家，先占坑場景，再做更多打算！目前，面向全國市場的大型商超基本已被騰訊和阿里拿下。四個(gè)字：砸錢，搶地！
有人說，阿里在新零售上的動作幅度更大，或入股或收購，而騰訊只做小比例入股，感覺上阿里更加自信更有沖擊力。但我覺得，這是由雙方的屬性決定的。阿里的電商平臺本身離錢更近，更追求自身交易體系的壯大，它的收購之舉可以視為業(yè)態(tài)的延伸。而騰訊作為社交平臺，與零售不具備直接的業(yè)務(wù)交集，卻坐擁海量流量，處于產(chǎn)業(yè)鏈上游，天然要尋找一切具象的商業(yè)場景和支付場景。從電商、出行到新零售，都能看到騰訊的卡位。
新零售場景模式的轉(zhuǎn)換
共通的是，雙方對線上的應(yīng)用場景非常熟悉，將線上的渠道、場景、獲客模式植入到線下，改造原有的商超場景，這是AT最擅長也最愿意做的事情。
在互聯(lián)網(wǎng)格局初步確立，線上流量逐漸走到天花板的今天，線上獲客成本比線下還高，順應(yīng)潮流回歸線下，重新抓取流量，是必然的趨勢。這種技術(shù)、資本的輸入，更像是完成一種相互賦能的過程。
萬達(dá)的線下帝國
王健林曾說過一句話：“商業(yè)中心有競爭半徑，特別是在三四線城市，萬達(dá)廣場一旦落地，一定半徑里競爭對手很難再投資。所以我們要加快萬達(dá)廣場全國布局，盡快多簽多建項(xiàng)目，更早將萬達(dá)廣場發(fā)展到千店規(guī)模，這就是萬達(dá)的護(hù)城河計(jì)劃?！?br>
萬達(dá)的護(hù)城河，卻是阿里、騰訊未來的“絆馬索”。
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有那么大的線下體量，在結(jié)合到互聯(lián)網(wǎng)巨頭的場景改造后，轉(zhuǎn)換出龐大的數(shù)據(jù)資產(chǎn)，這筆新零售最核心的財(cái)富，最終的主導(dǎo)權(quán)會握在哪一方的手上？
線上流量與線下傳統(tǒng)零售的結(jié)合
線上線下聯(lián)手，聽上去很理想，但如果數(shù)據(jù)資產(chǎn)歸屬權(quán)或收益分配問題解決得不好，所謂互聯(lián)網(wǎng)與實(shí)體零售的牽手也只是一種想像中的美好。沒有哪個(gè)零售企業(yè)會輕易把場景交出去，繼而被重構(gòu)。AT寄希望通過一個(gè)底層技術(shù)平臺，讓所有傳統(tǒng)企業(yè)依附于此，這種可能性幾乎不存在。
在新零售版圖中，還有無人售貨機(jī)、無人便利店一類的產(chǎn)品，那我們不禁要問，它們能被完美賦能嗎？互聯(lián)網(wǎng)巨頭為什么很少有入局無人售貨機(jī)的消息爆出？
無人智能存在資源壁壘
不是不想做，而是做不了！
無人售貨機(jī)、無人便利店相對于商超，對物理空間的要求并不大，而且應(yīng)用場景更加多樣化，尤其是無人售貨機(jī)，教室、操場、街頭、商務(wù)樓… …它幾乎可以覆蓋你的所有消費(fèi)場景。但隨之而來一個(gè)問題，如何鋪設(shè)這么多場地的布點(diǎn)？誰來提供日常的維護(hù)和保障？互聯(lián)網(wǎng)巨頭們家大業(yè)大，可也沒那種實(shí)力，而一般的零售商也支撐不起如此龐大的體系。
分享一項(xiàng)數(shù)據(jù)，在日本和美國，無人售貨機(jī)市場是中國的數(shù)十倍之多，而這其中擁有無人售貨機(jī)數(shù)目最多的是誰呢？答案：飲料零售商。
飲料零售商的優(yōu)勢有幾點(diǎn)：1、健全的渠道2、龐大的銷售商、代理商網(wǎng)絡(luò)3、完善的物流配送能力。事實(shí)上，也只有大型飲料零售商，才能駕馭如此龐大的網(wǎng)絡(luò)。
娃哈哈與無人智能新零售
聯(lián)想到之前阿里與娃哈哈，兩個(gè)杭州東首富與西首富若隱若現(xiàn)傳出的緋聞，用意可見一斑。娃哈哈的確在大力發(fā)展著自己的無人智能新零售，娃哈哈宗盛商業(yè)計(jì)劃在明年奪取國內(nèi)無人智能新零售領(lǐng)域的頭把交椅，這話人家喊得有底氣，作為國內(nèi)最大的飲料零售商之一，娃哈哈在全渠道全資源投入打造下，登頂只是時(shí)間問題。而阿里也清楚，面對強(qiáng)大的資源壁壘，奪取數(shù)據(jù)話語權(quán)幾乎不可能，用線上技術(shù)、運(yùn)營體系換取一杯羹，無疑是一個(gè)明智之舉。
另辟蹊徑？
AT用大把資本硬是砸出一堆產(chǎn)業(yè)鏈接的剛猛做法讓其他新零售從業(yè)者們無不感受到了“風(fēng)雨欲來“的壓力，但我們前面也提到了，數(shù)據(jù)的話語權(quán)和利益的分配才是決定整個(gè)線上線下產(chǎn)業(yè)融合的關(guān)鍵，如今還不是特別明朗。
AT資本布局新零售形成自己的產(chǎn)業(yè)鏈
除了布局商超、無人智能，出身電商的阿里巴巴還另辟蹊徑做了一件事：改造天貓超市。這被認(rèn)為是阿里轉(zhuǎn)投線下，最重要的動作之一。天貓超市的改造計(jì)劃毋庸置疑是個(gè)妙招，既能快速鋪開自己的零售網(wǎng)絡(luò)，又能將核心數(shù)據(jù)牢牢抓在手里。
而另一家互聯(lián)網(wǎng)電商京東隨后馬上跟進(jìn)了這一領(lǐng)域，也要打造線下版本的京東超市。值得注意的是，京東向來被認(rèn)為是站隊(duì)騰訊一方。
綜上所述，阿里和騰訊的動作頻頻無不昭示著新零售這塊萬億級市場的強(qiáng)大誘惑力。
新零售創(chuàng)業(yè)者也不必感嘆說，機(jī)會都被BAT搶光了，其實(shí)不然，新零售的市場足夠大，只是每個(gè)企業(yè)切入的點(diǎn)不一樣，細(xì)分領(lǐng)域多得是機(jī)會，哪怕以AT切入的幾個(gè)領(lǐng)域形勢尚不明朗。但體現(xiàn)AT足夠老道的地方是，雙方都選擇了用最快時(shí)間能拿到的最優(yōu)質(zhì)的資源領(lǐng)域。
說白了，在數(shù)字經(jīng)濟(jì)大背景下，時(shí)間還是決定這場盛宴誰吃肉誰喝湯的關(guān)鍵！
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