針對如何制定員工績效考核管理制度，談一點看法，希望對您有所幫助！
一,部門績效考核體系改進設(shè)想
1,部門考核體系的設(shè)計
a.部門績效考核定量指標(biāo)體系的建立——確定部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 確定部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是一項重要的基礎(chǔ)性工作, 關(guān)系到企業(yè)管理的方方面面, 需要各級領(lǐng) 導(dǎo)及各個部門的積極配合,參與.在制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的過程中,企業(yè)總經(jīng)辦,人力資源部 起著組織,協(xié)調(diào),培訓(xùn)等作用.制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的步驟可分為:羅列指標(biāo),篩選指標(biāo),設(shè) 置權(quán)重,修改確認(rèn).
b.部門績效考核定性指標(biāo)體系的建立——360 度績效考核法 定性指標(biāo)的提取主要通過與分管領(lǐng)導(dǎo),各職能部門,下屬分公司的調(diào)研和訪談,了解被考核 部門與各考核者之間工作流程中起重要作用的關(guān)鍵點和典型工作行為表現(xiàn), 對一些重要的卻 無法量化的指標(biāo)如工作態(tài)度,工作效率,工作支撐進行定性考核.
c.部門關(guān)鍵績效考核指標(biāo)的來源 現(xiàn)在越來越多的企業(yè)重視績效考核, 特別是量化考核被認(rèn)為是評價員工業(yè)績優(yōu)劣的一個相對 公平合理的考核方式.實踐中,大家發(fā)現(xiàn):業(yè)務(wù)部門的業(yè)績評估比較容易量化,例如有銷售 額,利潤,產(chǎn)量,客戶開發(fā)數(shù)量等數(shù)字性可量化的指標(biāo).但對于職能部門來說,確定客觀, 量化的績效考核指標(biāo)則比較難.
一個考核指標(biāo)一般有三個來源:公司級目標(biāo),崗位職責(zé)或部門職責(zé),上級和客戶的需求與期望. (1)公司級目標(biāo) 公司級目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)重點形成的, 公司級目標(biāo)確定后, 就需要把目標(biāo)分解 到各個部門,業(yè)務(wù)部門體現(xiàn)為業(yè)務(wù)指標(biāo),職能部門體現(xiàn)為工作計劃.然后再將部門指標(biāo),計 劃分解到崗位,每個崗位也就有了明確的考核指標(biāo).通過考核部門指標(biāo),計劃的達(dá)成率,就 使個人目標(biāo), 部門目標(biāo)同公司的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連. 例如某公司年度工作目標(biāo)為新產(chǎn)品銷售 收入 500 萬元, 那么對于生產(chǎn)部和銷售部來說, 其目標(biāo)分別是產(chǎn)值與銷售收入分別達(dá)到 500 萬元. 這是比較明確的考核標(biāo)準(zhǔn). 但對于部門來說, 公司目標(biāo)的分解是一個過程, 需要轉(zhuǎn)換, 分解成為容易測量的考核指標(biāo).
公司用 hoshin plan 作為他們的目標(biāo)分解工具.hoshin plan 是一套策略規(guī)劃與執(zhí)行表,在上 下級之間連接,從而讓目標(biāo)''接力棒''一級一級交到不同人手中.人力資源部經(jīng)理小江以他的 目標(biāo)分解為例.他去年一個目標(biāo)是統(tǒng)一集團績效考核,而這個目標(biāo)關(guān)鍵考核指標(biāo)即 KPI,是 全集團績效考核覆蓋率達(dá)到 100%.為此,他的策略是:第一季度發(fā)布集團統(tǒng)一績效管理辦 法;上半年試點效果滿意度達(dá) 80%;第三季度前完成全集團下半年目標(biāo)下達(dá).小莉是小江 的績效主管,小李接過''接力棒'',他的目標(biāo)是:實現(xiàn)集團績效管理覆蓋率 100%,這占他年 終績效考核 20%的權(quán)重.為此他的策略之一是:做好績效管理宣傳,通過績效快報和培訓(xùn) 使員工對績效管理有更深入的了解.其中他的 kpi 關(guān)鍵指標(biāo)是:及時發(fā)布績效管理快報,任 務(wù)是發(fā)布 5 期績效管理快報.這項工作的完成,占他績效考核權(quán)重的 10%.小江說:''每個 層級的目標(biāo)都這樣層層分解,從公司戰(zhàn)略,到高管目標(biāo),到中層管理者策略,到員工任務(wù)和 工作.接力棒從高落實到低,傳遞到企業(yè)的神經(jīng)末梢—— 員工.'' 而對于難于分解的目標(biāo), 如果是非量化目標(biāo),可以把它轉(zhuǎn)化為策略,通過做一些具體事,從貢獻到這個目標(biāo)的實現(xiàn). 這些事情就是可衡量的,再制定 KPI.
同時認(rèn)為:''策略規(guī)劃與執(zhí)行表是分解的工具,工具之外,最重要的是人的理解,因此,目 標(biāo)分解過程,一定要上下級參與和溝通,而不是簡單地派任務(wù).為此,管理者就要掌握目標(biāo) 分解的能力和技巧.''
某部門經(jīng)理說:''目標(biāo)分解討論一般按步驟進行.首先感謝員工參加,并綜述目標(biāo)討論的重 要性;接著,向員工介紹我們部門要實現(xiàn)的目標(biāo)有哪些,而員工工作參與將對完成這些部門 具有怎樣的重要意義;之后,一定要先征詢員工如何看待這些目標(biāo)的,他們有什么看法和意 見;然后,經(jīng)理人應(yīng)該從自己把握的角度,介紹自己對目標(biāo)的想法;這中間或許會產(chǎn)生一些 不同點,經(jīng)理人和員工要對其中的分歧進行商討,最終一定要達(dá)成一致.完成最關(guān)鍵的目標(biāo) 統(tǒng)一步驟后, 就要把如何實現(xiàn)這些目標(biāo)所要采取的任務(wù), 行動確定下來. 確定好任務(wù)行動后, 落實到表格上,員工簽字承諾.這樣完成了目標(biāo)分解討論流程,最后,經(jīng)理人還要表達(dá)對員 工完成任務(wù)的信心.''
(2)崗位職責(zé)或部門職責(zé)
考核標(biāo)準(zhǔn)的第二個來源是崗位職責(zé)或部門職責(zé). 崗位職責(zé)或部門職責(zé)可以回答以下問題: 公 司為什么設(shè)立本部門和本崗位?本部門或崗位應(yīng)該行使哪些職權(quán)?本部門或崗位做哪些工 作能夠?qū)就瓿赡甓饶繕?biāo)有所幫助?
部門或崗位職責(zé)是通過工作分析得出來的, 一個部門要完成許多項工作, 我們可以把這些工 作分成三種類型:必須做的(must) ,應(yīng)該做的(ought)和適宜做的(need) .而考核指標(biāo)的設(shè)置就是從中找出必須做,應(yīng)該做的工作,提煉,加工成為可考核的指標(biāo).這些工作應(yīng)能 夠涵蓋部門或崗位 80%以上的工作內(nèi)容.職能部門的日常行政管理,業(yè)務(wù)支持等工作的目 標(biāo)通常無法直接體現(xiàn)在公司經(jīng)營的目標(biāo)里面, 它們的績效指標(biāo)主要體現(xiàn)在崗位職責(zé)中. 下面以人力資源部為例說明考核指標(biāo)的設(shè)置
人力資源部考核指標(biāo)設(shè)置表必須做
(M 類工作) 應(yīng)該做(O 類工作) 適宜做(N 類工作)
如果結(jié)果沒有達(dá)成,公司/部門將導(dǎo)致重大挫折工作對提高工作績效是必要的.
工作結(jié)果對提高工作績效有益.
(通常不必設(shè)置在考核指標(biāo)中)
1,建立和完善公司人力資源管理業(yè)務(wù)流程和管理制度并指導(dǎo)實施;
2,編制,設(shè)計公司人力資源發(fā)展規(guī)劃和員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃;
3,招聘,甄選,錄用,配置公司員工;
4,建立并組織實施公司員工績效管理體系,薪酬體系,培訓(xùn)體系;
5,辦理公司員工人事調(diào)動,保險等各種人事手續(xù),協(xié)調(diào)勞資關(guān)系. 1,管理勞動合同,人 事檔案; 2,培訓(xùn),指導(dǎo),安置待崗職工上崗再就業(yè); 3,定期組織工作分析和職位評估; 1,保管各類人事報表; 2,每周一召開業(yè)務(wù)例會; 3,保持辦公室清潔等事務(wù)性工作. 4,調(diào)查跟蹤競爭對手人力資源配置狀況.
根據(jù)企業(yè)類型和發(fā)展的不同階段, 三類工作的劃分和績效指標(biāo)的設(shè)置也會相應(yīng)變動. 如建立 和完善公司人力資源管理業(yè)務(wù)流程和管理制度并指導(dǎo)實施,在企業(yè)初創(chuàng)期屬于必須做的工 作,但發(fā)展到一定階段后,各類管理制度和業(yè)務(wù)流程已逐漸完善,它就成為應(yīng)該做或適宜做的工作.另外,如果企業(yè)在某方面管理比較薄弱,或企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對某方面工作特別重視,此類工作就有可能從適宜做轉(zhuǎn)變?yōu)閼?yīng)該做的(例如調(diào)查跟蹤競爭對手人力資源配置狀況) ,或由應(yīng)該做的轉(zhuǎn)變?yōu)楸仨氉龅墓ぷ?如定期組織工作分析和職位評估) .
不同崗位承擔(dān)了不同的職責(zé),公司對管理層和員工采取了多層次,個性化的考核體系.高層 管理者考核體系通過平衡記分卡, 包括財務(wù), 客戶與伙伴, 組織與流程, 成長能力四個維度. 而中層及一般員工則通過業(yè)績,行為/態(tài)度,能力三方面來考核.管理層考核,一般一年一 次,越高層周期越長.考核維度一般有十幾項,圍繞平衡記分卡進行的.例如財務(wù)維度,管 理層都要有,并占考核指標(biāo)一大部分.但是不同職能部門負(fù)責(zé)人側(cè)重維度不一樣,如銷售部 門側(cè)重財務(wù),可能財務(wù)占 40%,而人力資源部門可能只占 30%.最終考核結(jié)果以分?jǐn)?shù)體現(xiàn), 將影響我們的獎金,甚至職位.
對中層管理員工和一般員工的考核,分為業(yè)績,行為/態(tài)度和能力三部分.其中員工行為態(tài) 度和能力指標(biāo),與業(yè)務(wù)指標(biāo)不一樣,前者是定性的,后者是定量的.有限公司有 8 項定性 指標(biāo),其中行為/態(tài)度指標(biāo) 3 項,能力指標(biāo) 5 項,全公司統(tǒng)一.定性指標(biāo)的分值等級用''行 為定位等級評價法''確定.即通過行為定位等級評價表,定義各種水平具體行為等級及考評 標(biāo)準(zhǔn).如,評價員工客戶導(dǎo)向思維:0～2 分代表''缺乏滿足客戶的需求的愿望和態(tài)度;個人 生活的獨立性差, 思考問題總是從個人利益出發(fā); 交談或辦事可能常常表現(xiàn)出不耐煩或急躁, 缺少熱情''. 4～5 分代表''了解客戶的潛在需求并為客戶的利益發(fā)展提供建議. 把發(fā)展客戶與 給予服務(wù)作為一種價值取向來要求自己,并成為一種職業(yè)習(xí)慣和行為.''
但經(jīng)理人認(rèn)為一個員工在客戶導(dǎo)向思維上是 0～2 分,而不是 4～5 分時,也不能完全*主觀 判斷,關(guān)鍵事件記錄是解決辦法.所謂關(guān)鍵事件法,就是通過觀察,書面記錄下員工有關(guān)工 作成敗的''關(guān)鍵性''事實,作為事后評價的依據(jù).例如在某項定性指標(biāo)打分時,員工給自己4 分,經(jīng)理給了3 分.如果員工不服,*什么來判斷呢?就是關(guān)鍵事件記錄.你到底做了什么, 什么事情做好了,什么事情沒做好,員工自然無話可說.
(3)上級,客戶的需求與期望
對于一個部門來說, 有些工作是上級領(lǐng)導(dǎo)臨時交辦的緊急性任務(wù), 還有許多工作是為公司內(nèi) 外部客戶提供服務(wù)的. 例如總經(jīng)辦經(jīng)常接到上級領(lǐng)導(dǎo)交辦的臨時性任務(wù), 配合公司領(lǐng)導(dǎo)處理 一些突發(fā)事件. 他們要與企業(yè)各個部門打交道, 企業(yè)中凡是其提供服務(wù)的部門和人員都是內(nèi) 部客戶;同時還肩負(fù)著接待公司來賓,處理與政府,媒體,同業(yè)之間的公共關(guān)系等職責(zé),這 些外部單位,人員即為其外部客戶.那么,上級領(lǐng)導(dǎo),企業(yè)內(nèi),外部客戶對總經(jīng)辦工作的需 求與期望也就成為考核指標(biāo)的來源.
d.部門關(guān)鍵考核指標(biāo)的計算
根據(jù)公司各部門對企業(yè)貢獻程度的評價結(jié)果,由總經(jīng)理辦公會確定各部門在企業(yè)的權(quán)重(部 門權(quán)重) ,并據(jù)此核定該''部門的月度考核分值'',即 ''部門月度考核分值=公司月度考核分值 ×部門權(quán)重''.
e.部門關(guān)鍵考核指標(biāo)的設(shè)計原則
(1) 考核指標(biāo)能量化的盡量量化,不能量化的盡量細(xì)化,流程化. 能夠?qū)λ械目冃е笜?biāo)進行量化當(dāng)然好, 但對于職能部門來講是不現(xiàn)實的. 利用職能部門常 規(guī)性工作較多的特點,可以將常規(guī)性工作細(xì)化,流程化,轉(zhuǎn)化成行為性的指標(biāo)體系,就可以衡量職能部門或崗位的業(yè)績.例如:對于行政秘書這一崗位,日常公文的保管是其工作中的一項重要職責(zé),但要考核文件保管工作的成效不能*保管文件的數(shù)量來決定,可以將文件保管這一常規(guī)性工作從流程上細(xì)化.
行政秘書公文保管工作流程示意圖
(2) 考核指標(biāo)的制定應(yīng)遵循 SMART 原則. 即 考 核 指 標(biāo) 應(yīng) 該 是 具 體 的 ( SPECIFIC ) 可 衡 量 的 ( MEASURABLE ) 可 達(dá) 成 的 , , (ACHIEVABLE) ,現(xiàn)實的(REALISTIC) ,有時間限制的(TIMEBOUND) .
(3) 考核指標(biāo)能夠全面,客觀地反映被評價對象的績效,而且應(yīng)該具備可操作性. f.部門績效考核的關(guān)鍵指標(biāo) (1)工作業(yè)績:是指該部門按照公司年度工作綱要及實施細(xì)則,并結(jié)合本系統(tǒng),本部門近期工作總體安排,所制定的月度工作計劃完成情況.生產(chǎn)部門主要考核其產(chǎn)量,營銷中心主要考核其銷售額,回款額,財務(wù)部主要考核其投資回報率,資金周轉(zhuǎn)率,現(xiàn)金流,采購倉儲 部主要考核其貨物出入庫數(shù)量,貨物周轉(zhuǎn)率,等等.績效權(quán)重占部門得分的80%. (2)部門整體工作能力:是指部門員工的整體工作技能,部門負(fù)責(zé)人工作能力包括以下五 方面:監(jiān)控能力(審核,監(jiān)督,指導(dǎo)分管部門工作的能力及效果) ,策劃能力(判斷,決策, 規(guī)劃達(dá)成意愿的能力,工作有構(gòu)想,能創(chuàng)新) ,解決問題能力(與其他部門工作配合情況, 理順工作關(guān)系,解決實際問題,影響和說服他人的工作能力) ,應(yīng)變能力(適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變 化和處理突發(fā)事件的能力),組織領(lǐng)導(dǎo)能力(領(lǐng)導(dǎo),指導(dǎo),激勵部屬工作的能力,帶領(lǐng)分管 部門及其員工達(dá)成及完成工作目標(biāo)任務(wù)的能力) .部門員工的工作技能包括四方面:執(zhí)行能 力(及時準(zhǔn)確執(zhí)行公司管理規(guī)章制度,上級指令的能力) ,理解能力(理解上級工作意圖, 并能舉一反三,觸類旁通的能力) ,協(xié)調(diào)和解決問題能力(與其他部門,本部門員工團結(jié)協(xié) 作,工作無扯皮現(xiàn)象,影響和說服他人的工作能力) ,適應(yīng)能力(適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化和處 理突發(fā)事件的能力) .績效權(quán)重占部門得分的 5%.
(3)產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量:生產(chǎn)部門是指生產(chǎn)的產(chǎn)品是否符合國家頒布的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),產(chǎn)品一次 合格率的比例;營銷中心是指為市場一線各地辦服務(wù)的工作效率,工作質(zhì)量;管理部門是指 為生產(chǎn)經(jīng)營部門提供的服務(wù)質(zhì)量.績效權(quán)重占部門得分的 5%.
(4)顧客滿意度:是指公司外部各有關(guān)業(yè)務(wù)單位對公司各相關(guān)部門工作的滿意度以及公司 內(nèi)部各部門之間的相互工作滿意度.績效權(quán)重占部門得分的 5%.
(5)工作時效與費效比:是指本部門完成工作的實踐效率,是否能在規(guī)定的時間完成計劃 任務(wù),以及完成工作所花的費用同為企業(yè)帶來效益之比是否劃算.績效權(quán)重占部門得分的 5%.
g.考核指標(biāo)的評價
(1) 設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)與評估等級
沒有標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)是無法考核的,目標(biāo)體系確立之后,還需要設(shè)定評價標(biāo)準(zhǔn).評價標(biāo)準(zhǔn)指的是 考核指標(biāo)應(yīng)該達(dá)到什么水平,做到什么程度.標(biāo)準(zhǔn)可以是定性的,也可以是定量的,或者以上級認(rèn)可的最能反應(yīng)目標(biāo)本質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù). 定性的評價標(biāo)準(zhǔn)是難以用數(shù)字定量, 只能用狀 態(tài)表達(dá)的指標(biāo).如及時性,可*性,創(chuàng)新性,實用性,可操作性等.也可以是一種行為導(dǎo)致的結(jié)果,例如:完成,批準(zhǔn),同意,通過等.定量的評價標(biāo)準(zhǔn)是指一種物理單位或結(jié)果:如產(chǎn)量,銷售額,利潤,拜訪客戶的次數(shù),達(dá)標(biāo)率,差錯率,投資回報率,投訴率,滿意度等. 通常評價目標(biāo)完成情況可以從質(zhì)量,時間,成本,客戶或上級的評價等幾個方面考慮.制訂了考核標(biāo)準(zhǔn)以后,才能實施考核.具體評估等級根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)來制訂,一般分為(A)優(yōu)秀, (B)良好, (C)合格, (D)欠佳, (E)不稱職等幾個檔次,可以根據(jù)企業(yè)的具體情況劃 分不同的等級標(biāo)準(zhǔn).
(2) 指定考核依據(jù)
考核達(dá)標(biāo)情況是要有依據(jù)的,''空口無憑''是不可以的,一般應(yīng)形成''白紙黑字'',而且應(yīng)是正 規(guī)的文字性的記錄,如各種財務(wù)數(shù)據(jù),報表,管理臺帳,相關(guān)制度,以及計劃,總結(jié),報告, 建議,方案等各種文案材料.
(3) 設(shè)定權(quán)重
對部門的考核應(yīng)設(shè)計出常規(guī)工作, 計劃工作和臨時性工作的考核量表, 通過調(diào)整各類工作的 權(quán)重體現(xiàn)月度工作重點. 考核表中權(quán)重的設(shè)置不是固定不變的, 而應(yīng)在實施考評前根據(jù)臨時 性工作的情況來調(diào)節(jié).
(4) 形成目標(biāo)管理卡
目標(biāo)管理卡是督促, 檢查目標(biāo)事實的有效工具它以固定的表格形式把每個職工在完成目標(biāo)過 程中的活動情況系統(tǒng)地歸納到一張考核量表中,使績效管理更加系統(tǒng)化,制度化和規(guī)范化. 一般包括主要工作任務(wù)/目標(biāo),評估依據(jù),評估標(biāo)準(zhǔn)及等級和權(quán)重.下面是一份公司辦公室主任的月度目標(biāo)管理
h.考核指標(biāo)設(shè)置需注意的問題一般來說, 確定考核目標(biāo)首先要明確部門和崗位的工作重點; 其次再將部門的計劃落實為崗位的工作目標(biāo),并確定主要責(zé)任者,將部門工作目標(biāo)落實到具體的崗位,最后就設(shè)定的工作 目標(biāo)與員工達(dá)成一致. 設(shè)置績效考核指標(biāo)時必須注意的問題是加強部門內(nèi)部上級主管與下屬員工的充分溝通. 過去人們總以為設(shè)置考核指標(biāo)是人力資源部的工作,實際上,人力資源管理,特別是績效管理, 首先應(yīng)該是各級管理者的責(zé)任.確切地說,應(yīng)該由直接上級負(fù)責(zé)下級的績效考核,期初由上下級共同商討簽訂目標(biāo)任務(wù)書, 并制定詳細(xì)的工作計劃; 在實施的過程中對下級進行計劃跟 進與指導(dǎo),并記錄下關(guān)鍵事件,期末進行績效考核與面談.只有部門主管與下屬員工達(dá)成一致意見,才能使員工認(rèn)同上級主管為自己所設(shè)置的工作目標(biāo),并為目標(biāo)的達(dá)成而努力工作. 績效考核是一個系統(tǒng)化的過程, 涉及到工作分析, 部門或崗位職責(zé)確定和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解, 員工收入分配等一系列工作. 考核指標(biāo)的設(shè)置是績效考核成敗與否的關(guān)鍵, 職能部門的績效 指標(biāo)設(shè)計又是考核的難點.
二,員工個人績效考核改進設(shè)想
1 如何確定企業(yè)員工個人的考核指標(biāo) 績效考核指標(biāo)是進行績效考核的基本要素, 制定有效的績效考核指標(biāo)是績效考核取得成功的 保證, 因此也成為建立績效考核體系的中心環(huán)節(jié), 也同時成為企業(yè)主管經(jīng)理們最關(guān)注的問題.
下面我來談一下如何確定公司中層管理員工績效考核指標(biāo).
(1) 工作分析(崗位分析) :根據(jù)考核目的,對被考核對象的崗位的工作內(nèi)容,性質(zhì)以及 完成這些工作所具備的條件等進行研究和分析, 從而了解被考核者在該崗位工作所應(yīng)達(dá)到的 目標(biāo),采取的工作方式等,初步確定績效考核的各項要素.
(2) 工作流程分析:績效考核指標(biāo)必須從流程中去把握.根據(jù)被考核對象在流程的扮演 的角色,責(zé)任以及同上游,下游之間的關(guān)系,來確定其衡量工作的績效指標(biāo).此外,如果流 程存在問題,還應(yīng)對流程進行優(yōu)化或重組.
(3) 績效特征分析:可以使用圖標(biāo)標(biāo)出各指標(biāo)要素的績效特征,按需要考核程度分檔, 如可以按照非考核不可,非常需要考核,需要考核,需要考核程度低,幾乎不需要考核五檔 對上述指標(biāo)要素進行評估,然后根據(jù)少而精的原則按照不同的權(quán)重進行選取.
(4) 理論驗證:依據(jù)績效考核的基本原理與原則,對所設(shè)計的績效考核要素指標(biāo)進行驗 證,保證其能有效可*反映被考核對象的績效特征和考核目的要求.
(5) 要素調(diào)查,確定指標(biāo):根據(jù)上述布驟所初步確定的要素,可以運用多種靈活方法進 行要素調(diào)查,最后確定績效考核指標(biāo)體系.在進行要素調(diào)查和指標(biāo)體系的確定時,往往將幾 種方法結(jié)合起來使用,使指標(biāo)體系更加準(zhǔn)確,完善。
(6)修訂:為了使確定好的指標(biāo)更趨合理,還應(yīng)對其進行修訂.修訂分為兩種.一種是考核前修訂.通過專家調(diào)查法,將所確定的考核指標(biāo)提交領(lǐng)導(dǎo),專家會議及咨詢顧問,征求意 見,修改,補充,完善績效考核指標(biāo)體系.另一種是考核后修訂.根據(jù)考核及考核結(jié)果應(yīng)用 之后的效果等情況進行修訂,使考核指標(biāo)體系更加理想和完善.
2.員工個人績效考核的指標(biāo)及權(quán)重設(shè)計
(1)工作計劃的制定(10 分) :當(dāng)月能按照公司年度工作計劃和實施細(xì)則的要求及公司近 期工作安排等制訂出下月工作計劃并充分和員工溝通,以確保員工理解并按時完成工作要 求;計劃的準(zhǔn)確性.
(2)工作計劃完成程度(30 分) :工作任務(wù)的逐項完成程度;及所完成的工作是否達(dá)到實 際要求,工作日記記錄完整.
(3) 工作飽和度(10 分) :當(dāng)月的任務(wù)量是否飽滿.
(4) 業(yè)務(wù)能力的提高程度(5 分) :不斷掌握提高業(yè)務(wù)知識以便給下屬合理的工作量及分 配方式;熟悉自己的工作環(huán)境和客戶需要;能夠監(jiān)控并確認(rèn)下屬所完成的工作;能夠通過正 確的引導(dǎo)減少下屬出現(xiàn)錯誤;能不斷創(chuàng)新提出新的工作思路.
(5) 管理能力(5 分) :在明確紀(jì)律,制度的情況下領(lǐng)導(dǎo)下屬的能力;能否言傳身教,鼓 勵他人士氣;管理方式是否簡單,粗暴;是否充分了解下屬工作能力和個性,而不致以偶爾 的對錯來判斷員工的實際能力;是否有培養(yǎng)人才的能力,充分發(fā)掘出員工的潛力,幫助員工揚長棄短.
(6) 控制能力(5 分) :當(dāng)遭到下屬攻擊,上司批評時的忍耐性及承受工作壓力,挫折的 自控能力;對下屬工作的指導(dǎo),監(jiān)督,檢查能力;對成本及費用的控制; 對全局的控制能 力;項目實施過程中對任務(wù)完成的進度及質(zhì)量的控制能力.
(7) 計劃與組織能力(5 分) :善用資源,能按輕重緩急有計劃的安排工作;時刻確保計 劃與整體目標(biāo)相互配合;按項目進度要求進行項目實施過程的組織管理.
(8) 基本素質(zhì)(5 分):表率性(能在任何時候給員工起帶頭作用),親和力(處事能跟員工 達(dá)成共識,能夠跟員工打成一片,而不是讓人難以接近,難以溝通) ,預(yù)見性(做事有能夠 預(yù)測事情結(jié)果的能力,具有超前意識) .
(9) 客戶及員工滿意度(5 分) :對公司內(nèi)外客戶的要求,能予以迅速處理;對員工的合 理建議是否能及時分析并改進.
(10) 團隊精神(5 分) :樂意與他人建立合作,對不同建議抱開放態(tài)度;誠懇與各同事建 立,維持互助的工作關(guān)系;樂意與他人交流信息及提供幫助,提高他人的工作效率;主動解 決糾紛;參與策劃與實踐團隊目標(biāo).
(11) 附加分(5 分) :是否額外完成工作,工作是否有重大突破并受到獎勵和表揚,能圓 滿完成臨時工作,當(dāng)月臨時任務(wù)較多,提前完成項目,擔(dān)當(dāng)項目負(fù)責(zé)人.
3.員工績效指標(biāo)權(quán)重的計算
公司各部門根據(jù)本部門內(nèi)各崗位對部門貢獻程度的評價結(jié)果確定各崗位在本部門的權(quán)重 (崗 位權(quán)重) ,并據(jù)此核定各''崗位的月度績效分值'',即''崗位月度績效分值=部門月度績效分值× 崗位權(quán)重''.
在績效考核指標(biāo)確定以后,接下來的工作就是明確指標(biāo)之間孰重孰輕.即,權(quán)重賦值.通常 這是一個不為管理者重視的情況,總是一拍腦袋憑經(jīng)驗(Experience Dependence)確定, 反正總和滿足 100%.其實,考核權(quán)重的設(shè)計關(guān)系到工作行為的導(dǎo)向問題,對某一個指標(biāo)過分看重或者過分輕視,都會帶來不良后果.假設(shè),一個部門有''服務(wù)質(zhì)量''和''銷售額度''兩個指標(biāo),究竟是三七開,還是七三開,對員工會產(chǎn)生很大影響.可以說,權(quán)重設(shè)計是測量績效 (Measured Performance)與真實績效(Actual Performance)是否一致的紐帶.
關(guān)于權(quán)重系數(shù)的精確測度主要有''專家咨詢法(Delphi) ,層次分析法(Analytical Hierarchy Process,簡稱 AHP),二項系數(shù)加權(quán)法,環(huán)比評分法''等.其中比較有代表性的,較成功的主要有 Delphi 法和 AHP.
Delphi 法是邀請數(shù)位專家匿名賦值,多次論證后求均值.其優(yōu)點在于有較高的說服力,容 易為員工接收.缺點在于聘請專家的成本較高,而且不一定符合實際情況.
聯(lián)系客服
