有幸和一位國企老總聊天，談到國企如何來運(yùn)作電子商務(wù)項(xiàng)目，其中談到傳統(tǒng)行業(yè)在進(jìn)軍及后續(xù)運(yùn)營B2C過程中如何避免與傳統(tǒng)渠道沖突的問題，希望我能夠給一些專業(yè)化的建議和行之有效的解決方案。

    實(shí)際上，對于這個(gè)問題我思考已久，在沃爾瑪市場部推進(jìn)中國B2C項(xiàng)目期間也研究過美國沃爾瑪在運(yùn)營B2C的一些做法（美國沃爾瑪是03年正式加大力氣進(jìn)入B2C的運(yùn)營，網(wǎng)站為：walmart.com，花了兩年時(shí)間建立Site to store的運(yùn)營模式銷售額做到僅次于亞馬遜，并成功擊敗一些大中型的垂直類傳統(tǒng)零售商：如玩具反斗城的B2C業(yè)務(wù)）。實(shí)際上美國沃爾瑪?shù)腂2C做法是沿襲其傳統(tǒng)的線下店的“總部集權(quán)制”模式，同時(shí)又讓每個(gè)單店參與其中，發(fā)揮主動(dòng)性和增強(qiáng)參與感，從而使整個(gè)B2C業(yè)務(wù)不僅沒有和單店造成沖突，反而形成資源互補(bǔ)，通過新興的網(wǎng)絡(luò)銷售渠道提升商圈客戶忠誠度和服務(wù)效率，進(jìn)一步降低成本和建立起新的快速反應(yīng)機(jī)制。

    那么從這一點(diǎn)來看，中國的傳統(tǒng)行業(yè)一直在討論的所謂“沖突”很多時(shí)候在于總部不會(huì)“偷懶”，而且在運(yùn)營思維上被非傳統(tǒng)行業(yè)的B2C運(yùn)營人員所束縛，而不是讓加盟店和直營店直接參與到B2C平臺(tái)的建設(shè)和運(yùn)營中來，這種互聯(lián)網(wǎng)人士的慣性運(yùn)營思路導(dǎo)致了“人為沖突”，身在其中而不自知。

    所以在我個(gè)人看來，解決沖突最好的方法之一，就是讓受到?jīng)_突的各方都參與到產(chǎn)生沖突的平臺(tái)（B2C）中來。這個(gè)實(shí)際上是可以通過簡單的技術(shù)來實(shí)現(xiàn)，也就是中央集權(quán)的“單店”供應(yīng)鏈系統(tǒng)。通俗一點(diǎn)來說，就是每個(gè)地區(qū)或城市的店鋪根據(jù)自己的差異化自行選擇商品、拍照、在標(biāo)準(zhǔn)商品參數(shù)上加入自己的特色描述、B2C平臺(tái)也體現(xiàn)線下店的客服和聯(lián)系方式，總部要做的是進(jìn)行規(guī)范和引導(dǎo)每個(gè)店有序的網(wǎng)絡(luò)競爭和差異化運(yùn)營，解決店與店之間在網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營中出現(xiàn)的沖突。畢竟所有線下店本身會(huì)根據(jù)商圈的人群特點(diǎn)進(jìn)行差異化運(yùn)營，當(dāng)然，這些差異化是有著標(biāo)準(zhǔn)化店鋪裝修、商品結(jié)構(gòu)、客服、配送體系為基礎(chǔ)，他們的差異化很多是商品結(jié)構(gòu)和促銷方式不同，還有部分商品定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)略有不同，客服則在標(biāo)準(zhǔn)之下形成差異，這些差異店長在里面起著較大的作用！所以他們在網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營過程中只要有好的運(yùn)營技巧培訓(xùn)，會(huì)很快適應(yīng)這種渠道特點(diǎn)和銷售模式，并為這種高效的銷售模式帶動(dòng)線下單店的銷售增長而積極配合。甚至總部在推廣B2C平臺(tái)時(shí)，還可以像投入傳統(tǒng)媒體宣傳費(fèi)用與各店平攤推廣費(fèi)用，頁新品牌甚至可以把這樣的B2C當(dāng)做對線下店的銷售支持方式之一來宣傳?？偛扛嗟臅r(shí)候還是繼續(xù)以“支持和平臺(tái)角色”來運(yùn)營B2C電子商務(wù)項(xiàng)目，這樣沖突自然慢慢演變?yōu)楣采泊娴男滦颓狸P(guān)系，增進(jìn)和線下渠道的關(guān)系，提高加盟店/經(jīng)銷商的忠誠度，增強(qiáng)直營店的積極性和熱情。

    如果按照現(xiàn)有的一些傳統(tǒng)品牌商家進(jìn)軍電子商務(wù)的網(wǎng)絡(luò)渠道銷售來看，受到最大影響和有著很大反應(yīng)的卻是這些店長們，因?yàn)樵跊]有經(jīng)驗(yàn)和人才積累的時(shí)候，許多傳統(tǒng)品牌商家的B2C是在這種情況下形成和運(yùn)營的：在總部成立電子商務(wù)部，然后挖一些純B2C公司的人才來負(fù)責(zé)組建團(tuán)隊(duì)運(yùn)營，包括商品的重新選擇、拍照、網(wǎng)站建設(shè)、商品上架、物流配送等，當(dāng)然這些工作和現(xiàn)有的線下店并不過多關(guān)系，甚至許多線下店并不知道自己在銷售的品牌在網(wǎng)上創(chuàng)建的網(wǎng)店（站）；或者他們自己也在沒有獲得總部批準(zhǔn)的情況下，自行建網(wǎng)店銷售或給其它網(wǎng)店供貨。

    在這樣相對分離的兩個(gè)體系里，這種沖突當(dāng)然無法避免。實(shí)際上這樣的做法也有點(diǎn)背離傳統(tǒng)商務(wù)的做法，在我參加過的經(jīng)銷商大會(huì)里，總部與經(jīng)銷商或直營店/加盟店長們總是表現(xiàn)出共進(jìn)退、同生死的一致性，可到了電子商務(wù)領(lǐng)域，這樣的“共進(jìn)退、同生死”似乎沒了影，反而在運(yùn)營層面不知覺地形成一種對立關(guān)系，這種現(xiàn)象本就需要引起傳統(tǒng)品牌的深刻反思：是不是思路偏離了正確的商務(wù)方向，被“電子”忽悠了！

    傳統(tǒng)品牌做B2C，絕不是革現(xiàn)有渠道的命！這和新興的B2C網(wǎng)站不同，他們說好聽叫做“沒有傳統(tǒng)線下店的包袱”，說不好聽的就是“沒有線下店的資源和家底”，那么在這種前提下，他們必須作為“革命家”的姿態(tài)出現(xiàn)，為自己爭取利益和發(fā)展機(jī)會(huì)。如果傳統(tǒng)品牌商家也被這種思路所左右，那么最后的結(jié)果很有可能是“革了自己的命”！

    搞清楚了沖突出現(xiàn)的背景和產(chǎn)生這種背景的原因，那么解決之道又回歸到前面所說的“解決沖突最好的方法之一，就是讓受到?jīng)_突的各方都參與到產(chǎn)生沖突的平臺(tái)（B2C）中來”。至于具體的執(zhí)行方式，由于涉及到復(fù)雜的技術(shù)實(shí)現(xiàn)和運(yùn)營細(xì)節(jié)，這里就不過多贅述，歡迎想做電子商務(wù)（B2C）的傳統(tǒng)品牌商家一起來探討和交流，我的郵箱：190798457@qq.com。因?yàn)樵谖铱磥?，只有傳統(tǒng)品牌商家共同積極下定決心參與到電子商務(wù)的行業(yè)中來，這個(gè)行業(yè)才真正迎來發(fā)展和實(shí)質(zhì)性的變革?。ㄔ瓌?chuàng)/莊帥）