管理者的“修身養(yǎng)性”

管理人員如何做他的工作?——管理人員的工作——信息：管理人員的工具——合理地利用他自己的時間——管理人員的資源：人——一項必要條件：正直的品格要成為一個管理人員，單只有職銜、大辦公室以及其它表示級別的外部標(biāo)志是不夠的，還必須有高度的能力和成就。這項職務(wù)需要天才嗎？它是靠直覺還是靠正確的方法來進行工作的呢?管理人員是如何工作的呢？

一個管理人員有兩項特殊的任務(wù)。第一項任務(wù)是創(chuàng)造出一個大于其各組成部分的總和的真正的整體，創(chuàng)造出一個富有活力的整體，它把投入于其中的各項資源轉(zhuǎn)化為較各項資源的總和更多的東西?？梢园阉葦M成為一個樂隊的指揮。通過樂隊指揮的努力、理解和指揮，各種個別的樂器演奏形成了有生命力的音樂演出的整體。但樂隊指揮有作曲家的樂譜為藍本，他只是一個解釋者，而管理人員則既是作曲家，又是樂隊指揮。為了完成這項任務(wù)，要求管理人員盡可能有效地利用他所擁有的各種資源——尤其是人力資源——而消除所具有的各種缺陷。這是創(chuàng)造出一個真正的整體的唯一途徑。這就要求管理人員平衡和協(xié)調(diào)企業(yè)的各項主要職能：管理一個企業(yè)本身、管理勞動者和勞動、管理企業(yè)同社區(qū)和社會之間的關(guān)系。如果一項決定或行動滿足了這三項職能中的一項而削弱另一項，那它就削弱了整個企業(yè)。任何一項決定或行動必須始終有利于整個這三個領(lǐng)域。

創(chuàng)造出一個真正的整體這一任務(wù)還要求管理人員在其每一行動中同時注意到作為整體的企業(yè)的成就和成果，以及為取得綜合成就而必需的各種不同的活動。同樂隊指揮的比擬也許在這里最為適宜。一個樂隊指揮始終必須既注意聽整個樂隊的演奏，又注意聽其各別樂器(如雙簧管)的演奏。同樣的，一個管理人員必須始終既考慮到企業(yè)的全面成績，又考慮到各別職能(如市場研究活動)的成績。通過提高整個企業(yè)的成績，他為市場研究創(chuàng)造了新的領(lǐng)域和挑戰(zhàn)；而通過改進市場研究的成績，他又能提高整個企業(yè)的成果。管理人員必須同時提出兩個相互連帶的問題：第一個問題是，企業(yè)哪一方面的成就需要改進，而為此又要求有些什么活動?第二個問題是!企業(yè)的各項活動能有些什么改進，而這些活動又能使企業(yè)的成果有些什么提高?

管理人員的第二項特殊任務(wù)是在其每一項決定和行動中協(xié)調(diào)當(dāng)前的和長期的要求。他如果犧牲了當(dāng)前的要求和長期的要求中的一項，就會使企業(yè)受到危害。這就是說，他必須既注意近處，又看到遠處——這真需要一點雜技表演的功夫。或者，換一個比喻；既不能抱有“船到橋頭自會直”的態(tài)度，又不能“把未來的一百年都安排好”。他不僅要為未來的過橋做準(zhǔn)備——他要早作準(zhǔn)備，以免臨時措手不及。如果他不注意未來的一百天，那他就不會有未來的一百年——甚至不可能有未來的五年。管理人員所做的一切必須既有利于當(dāng)前，又有利于根本的長期目標(biāo)和原則。他即使不能把這兩個方面協(xié)調(diào)起來，至少也必須使之取得平衡。他必須計算一下為了當(dāng)前利益而在長期利益方面所做出的犧牲，以及為了長期利益而在當(dāng)前利益方面所做出的犧牲。他必須使這兩方面的犧牲盡可能地小。而且他必須盡可能快地彌補這些犧牲。他生活與活動于當(dāng)前和未來的兩度時間之中，并要對整個企業(yè)及其各個組成部分的成就負責(zé)。

管理人員的工作

絕大多數(shù)管理人員把他們絕大部分的時間用于一些不是“管理”的事情上。一個銷售經(jīng)理在作統(tǒng)計分析或安撫一位重要的顧客。一個工長在修理工具或填寫一張生產(chǎn)報表。一個制造經(jīng)理在設(shè)計一種新的廠房布置或試驗新材料。一家公司的總經(jīng)理在擬訂一筆銀行貸款的細節(jié)或談判一筆大合同——或者花幾個小時主持一次祝賀一位服務(wù)多年的職工的晚餐會。所有這些事情都有一種特定的職能，全都是必需做的，而且必須做好。

但它們卻并不屬于管理人員的工作。至于所謂管理人員的工作，那是所有的管理人員，不論他們擔(dān)任什么職能或工作，不論其級別和地位，都必須做的一些工作；是各種管理人員共同的工作，也是管理人員特有的工作。我們可應(yīng)用科學(xué)管理的系統(tǒng)分析方法來分析管理人員的工作。我們可以區(qū)別出有哪些工作是一個人由于是管理人員才做的。我們可以把這種工作分解成各種作業(yè)。一個人可以通過改進這些活動來提高其作為一個管理人員的成績。

管理人員的工作中有五項基本作業(yè)。這五項作業(yè)合起來就把各種資源綜合成為一個活生生的、成長中的有機體。

一個管理人員首先要制定目標(biāo)。他決定目標(biāo)應(yīng)該是什么，為了實現(xiàn)這些目標(biāo)應(yīng)該做些什么，這些目標(biāo)在每一領(lǐng)域中的具體目標(biāo)是些什么。他把這些目標(biāo)告訴那些同目標(biāo)的實現(xiàn)有關(guān)的人員，以便目標(biāo)得以有效地實現(xiàn)。

其次，一個管理人員從事組織工作。他分析所需的各項活動、決定和關(guān)系。他對工作進行分類，把工作劃分成各項可以管理的活動，又進一步把這些活動劃分成各項可以管理的作業(yè)。他把這些單位和作業(yè)組合成為一個組織結(jié)構(gòu)。他選擇人員來管理這些單位并執(zhí)行這些作業(yè)。

再次，一個管理人員從事激勵和信息交流工作。他把擔(dān)任各項職務(wù)的人組織成為一個團體。他用以做到這點的方法是，通過日常的工作實踐，通過他同與他一起工作的人們的關(guān)系，通過有關(guān)報酬、安置和提升的“人事決定”，通過同其下級、上級和同級之間經(jīng)常的相互信息交流。

管理人員工作中的第四個基本因素是衡量。管理人員建立各種標(biāo)準(zhǔn)——而在整個組織和每一人的成就中，很少有像這個因素這樣重要的。他注意為每一個人確定一種衡量標(biāo)準(zhǔn)，使之集中注意于整個組織的成就，同時又注意于他本人的工作并幫助他做好工作。他對成就進行分析、評價和解釋。正如在他工作的其它領(lǐng)域中那樣，他把這些衡量的意義和結(jié)果通報給他的下級、上級和 同級。

最后，一個管理人員要培養(yǎng)人，包括他自己。

管理人員的這五項工作中的每一項都可以再細分為若干子項，而每一子項都可以寫出一本書來予以探討。而且，每一項工作都要求有不同的品質(zhì)和條件。

例如，制定目標(biāo)是一個平衡的問題：在企業(yè)成果同一個人信奉的原則的實現(xiàn)之間進行平衡，在企業(yè)的當(dāng)前需要同未來需要之間進行平衡，在所要達到的目標(biāo)同現(xiàn)有條件之間的平衡。制定目標(biāo)顯然要求分析和綜合的能力。

組織工作也要求有分析能力。因為它要求最經(jīng)濟地利用稀缺資源。但它是同人打交道的，所以要從屬于公正的原則，并要求有正直的品格。培養(yǎng)人也要求有分析能力和正直的品格。

激勵和信息交流所需要的主要是社會方面的技能。它所需要的不是分析能力，而是正直和綜合能力。正直的品格比分析能力重要得多。

衡量所首先要求助是分析能力，但也要求把衡量用來促使實現(xiàn)自我控制，而不是濫用來從外部和從上面控制人們——即統(tǒng)制人們。這條原則經(jīng)常遭到破壞，因而衡量是目前管理人員工作中最薄弱的領(lǐng)域。衡量有時被用來作為一種內(nèi)部秘密警察的工具，向上司匯報有關(guān)一個管理人員工作成績的審查和批評，卻連副本也不送給該管理人員本人。只要衡量還像這樣被濫用來作為一種控制的工具，它就將始終是管理人員工作中最薄弱的領(lǐng)域。

制定目標(biāo)、組織工作、激勵和信息交流、衡量考核以及培養(yǎng)人員，是正式的、劃分成的各項工作。只有一個管理人員的實際工作才能使它們成為活生生的、具體的、有意義的工作。但是，由于它們是正式的工作，因而可應(yīng)用于每一個管理人員和管理人員所做的事，可由每一個管理人員用來評價自己的技能和成就，并用以系統(tǒng)地提高自己作為一個管理人員的水平和成就。

一個人能夠制定目標(biāo)不一定就能成為一個管理人員，正如一個人能在一個很小的有限的空間范圍內(nèi)打結(jié)不一定就能成為一個外科大夫那樣。但是，一個人沒有制定目標(biāo)的能力卻不能成為一個恰當(dāng)?shù)墓芾砣藛T，正如一個人不能打小結(jié)就不能成為一個好的外科大夫那樣。而且，正如一個外科大夫可以通過提高打結(jié)技術(shù)來使自己成為更好的外科大夫那樣，一個管理人員通過提高其各項工作的技術(shù)和成就，可以使自己成為更好的管理人員。