領(lǐng)導(dǎo)力的修煉

    作為一個(gè)合格的企業(yè)管理者，通常要用一少部分時(shí)間來(lái)做事，更多一部分時(shí)間則用來(lái)管人。

    既然上升到了管理方面，就需要學(xué)習(xí)相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。卓越的領(lǐng)導(dǎo)力不是自發(fā)形成的，也不是靠熬出來(lái)的，而是通過(guò)個(gè)人不斷嘗試、不斷更正而學(xué)出來(lái)的。

    對(duì)大多數(shù)管理者來(lái)說(shuō)，在職場(chǎng)摸打滾爬多年，已深諳職場(chǎng)之道，但對(duì)于真正的領(lǐng)導(dǎo)力仍是一知半解，因此這些人可以在管理制度仍不夠健全的中國(guó)式企業(yè)中如魚(yú)得水，一旦換了環(huán)境，就變成涸澤之魚(yú)，自顧尚且不暇，更遑論領(lǐng)導(dǎo)別人了。那么，管理者該如何修煉自己的領(lǐng)導(dǎo)力呢？

    首先，管理者需要有目標(biāo)。

    管理者進(jìn)行管理的過(guò)程，就是帶領(lǐng)一群人不斷樹(shù)立目標(biāo)、又不斷去實(shí)現(xiàn)的過(guò)程。在這其中，管理者的的目標(biāo)必須是有價(jià)值的，不能過(guò)于短淺、也不能過(guò)于理想化。如果犯了這兩種錯(cuò)誤中的任何一種，就容易跑偏方向，領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)也就無(wú)從談起。

    目標(biāo)有價(jià)值，不僅僅在于對(duì)管理者自身有價(jià)值，對(duì)成員也要有價(jià)值，能夠照顧到管理者個(gè)人及組織的需要。

    “設(shè)定目標(biāo)，要把注意力放到重要的事情上，是目標(biāo)導(dǎo)向。工作是任務(wù)導(dǎo)向，當(dāng)這些條件都符合了，你會(huì)發(fā)現(xiàn)你及你團(tuán)隊(duì)成員對(duì)實(shí)現(xiàn)某個(gè)目標(biāo)有濃厚的興趣，也會(huì)全身心投入?！敝芾碚咛m迪思列塔說(shuō)。

    因此，管理者要學(xué)會(huì)思考，分析當(dāng)下形勢(shì)，理清楚自己現(xiàn)在的位置，也理清楚自己的團(tuán)隊(duì)要往哪個(gè)方向走，一定要找準(zhǔn)方向，不能走偏。在分析具體問(wèn)題的時(shí)候，要學(xué)會(huì)抓住事物的本質(zhì)，發(fā)現(xiàn)局勢(shì)背后的實(shí)質(zhì)，能夠預(yù)測(cè)未來(lái)的遠(yuǎn)景或結(jié)果。

    其次，管理者要有明確的團(tuán)隊(duì)意識(shí)。

    在任何一家成功的企業(yè)中，團(tuán)隊(duì)利益總要高過(guò)個(gè)人。企業(yè)中的任何一級(jí)管理者都應(yīng)當(dāng)將全公司的利益放在第一位，部門(mén)利益其次，個(gè)人利益放在最后。因此，管理者要理清現(xiàn)狀，扮演好“團(tuán)隊(duì)合作協(xié)調(diào)者”的角色，不能只顧突出自己或某個(gè)人的才干，而忽視了團(tuán)隊(duì)合作。

    但在現(xiàn)實(shí)中，大多數(shù)管理者總是習(xí)慣性地把自己和得意門(mén)生作為優(yōu)先考慮的對(duì)象，而在不知不覺(jué)中忽視了團(tuán)隊(duì)的整體利益。這種做法是非常愚蠢的，因?yàn)楣芾碚咝枰逕挼乃囆g(shù)中，最簡(jiǎn)單也最難的就是平衡藝術(shù)，如果無(wú)法平衡好至親與至疏的關(guān)系，那么就法獲取成員的信任，無(wú)法服眾，領(lǐng)導(dǎo)力也就無(wú)從談起。

    再次，管理者要做好上下銜接的橋梁。

    作為企業(yè)的管理者，擔(dān)負(fù)著上下溝通銜接的作用，因此，管理者要善于把握自己的角色定位，讓自己成為老板和員工之間溝通、協(xié)調(diào)的橋梁，而不要讓自己與老板或員工對(duì)立起來(lái)。在現(xiàn)實(shí)中，很多管理者容易陷入這個(gè)角色的誤區(qū)，要么把自己和“雇主”等同起來(lái)，與“雇員”做利益上的對(duì)抗，要么把自己視作普通員工，與老板對(duì)立。這兩種極端的做法都是不可取的。