前言
你好，歡迎每天聽(tīng)本書(shū)。本期為你解讀的書(shū)叫《卓越教練》。它的主題很明確，就是這本書(shū)的副標(biāo)題：卓越領(lǐng)導(dǎo)者如何幫助他人成長(zhǎng)？
說(shuō)起教練這個(gè)詞，你可能一下會(huì)聯(lián)想到體育賽事上的教練。不過(guò)這本書(shū)說(shuō)的不是這個(gè)，而是商業(yè)中的教練型管理者。如果你是一名管理者，可能多少都遇到過(guò)類似的情況。比如，和同事溝通很愉快，可是工作一要執(zhí)行，就進(jìn)行不下去？比如，下屬總是三分鐘熱度，打一鞭子走一步？再比如，上級(jí)下達(dá)的任務(wù)指標(biāo)重，但你的下屬不給力，結(jié)果很多工作，就只能你一個(gè)人干？這些問(wèn)題很可能都是一個(gè)原因造成的，那就是，你缺少一點(diǎn)教練型的領(lǐng)導(dǎo)力。
市面上講領(lǐng)導(dǎo)力的書(shū)有很多，你在職場(chǎng)，也會(huì)遇到各種各樣類型的領(lǐng)導(dǎo)。比如，放任型。這種類型的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)手下的人完全放手，相信員工不需要管理。不過(guò)，這容易讓組織松散，沒(méi)有凝聚力。與它相反的，還有專制型領(lǐng)導(dǎo)，這種領(lǐng)導(dǎo)比較傾向于命令。簡(jiǎn)單說(shuō)就是，讓你怎么做你就怎么做。直到今天，專制型領(lǐng)導(dǎo)還是組織中最常見(jiàn)的類型之一。但它也有一個(gè)問(wèn)題，那就是組織可能變得僵化，缺乏活力。
在放任和專制之間，還有沒(méi)有更好的辦法呢？
曾經(jīng)擔(dān)任美國(guó)海軍艦長(zhǎng)的阿伯拉肖夫，在回顧自己職業(yè)生涯的時(shí)候，就曾說(shuō)起過(guò)他的管理秘訣。他說(shuō)：“我?guī)椭瑔T，讓他們成長(zhǎng)并承擔(dān)責(zé)任，讓他們享受持續(xù)變革的整個(gè)過(guò)程，而不是只有一個(gè)目標(biāo)。我允許他們犯錯(cuò)，并且從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)，取得更大的成功。這樣做的結(jié)果就是，我團(tuán)隊(duì)的軍銜晉升率比起整個(gè)海軍的軍銜晉升率都高出了很多?！?/span>
這段話里描述的，其實(shí)就是教練型的領(lǐng)導(dǎo)力。作者認(rèn)為，教練式領(lǐng)導(dǎo)，是介于放任和命令之間的一種領(lǐng)導(dǎo)方式，同時(shí)也是一種有效的管理手段。教練在組織中擔(dān)任的是協(xié)作者的角色，他的工作核心是激發(fā)員工的能力和信心，目的在于讓員工獲得成長(zhǎng)。
本書(shū)作者，是兩位世界級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)力大師，一位是約翰·H·曾格，另一位是，凱瑟琳·斯提納特。在多年的實(shí)踐中，他們整理了和數(shù)千名經(jīng)理人共同工作的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)成了這本《卓越教練》。
這本書(shū)有兩大特點(diǎn)。第一，在認(rèn)知層面，提出了一種實(shí)踐中被很多人忽視，但非常有效的領(lǐng)導(dǎo)方式，也就是，當(dāng)員工的教練。教練要做的是“幫助別人自己尋找解決方案”，也就是說(shuō)，引導(dǎo)員工自己解決問(wèn)題，讓員工鄭重對(duì)待承諾，并承擔(dān)起責(zé)任。第二，這本書(shū)是一套實(shí)操性很強(qiáng)的“清單”。書(shū)中講到的所有教練方法，在每個(gè)章節(jié)最后都有具體的執(zhí)行步驟和管理思路，非常容易上手。而且作者還在后來(lái)的實(shí)踐中，證明了這些清單確實(shí)有效。
接下來(lái)，我就從認(rèn)知和操作兩個(gè)部分為你解讀。第一部分講認(rèn)知，我會(huì)告訴你，為什么要當(dāng)教練型領(lǐng)導(dǎo)者？第二部分講操作，咱們一起看看，如何才能成為卓越教練。
第一部分
首先是第一部分，為什么要成為教練型的領(lǐng)導(dǎo)者？教練型的領(lǐng)導(dǎo)其實(shí)是作者在評(píng)估了大批企業(yè)后給企業(yè)管理層開(kāi)出的一道藥方。
在調(diào)研中作者發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)之所以面臨危機(jī)，和管理者的管理思路有很大關(guān)系。傳統(tǒng)的管理思路偏向于命令式，領(lǐng)導(dǎo)者在組織中扮演了類似國(guó)王的角色。國(guó)王擁有權(quán)威和生殺大權(quán)，應(yīng)對(duì)問(wèn)題果敢決斷，對(duì)組織有很強(qiáng)的控制力。在風(fēng)險(xiǎn)高、時(shí)間緊的環(huán)境中，專制是應(yīng)對(duì)危機(jī)的必然選擇。它能為組織帶來(lái)很多優(yōu)勢(shì)，比如快速反應(yīng)、集中力量等。但過(guò)度集權(quán)的后果可能是讓組織變得非常脆弱，員工與領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)系緊張，主觀能動(dòng)性缺失，組織也會(huì)失去活力。最明顯的體現(xiàn)是，員工很少向上級(jí)求助，也不太會(huì)主動(dòng)找上級(jí)說(shuō)明自己工作中遇到的問(wèn)題和困難。據(jù)作者統(tǒng)計(jì)，在工作遇到困難時(shí)，90%的員工，在第一時(shí)間都不會(huì)向上級(jí)求助，雖然這也許是和他工作最密切相關(guān)，最有可能幫助他解決工作問(wèn)題的人。員工不求助的理由有很多，比如，“我不想在上級(jí)面前表現(xiàn)得無(wú)法勝任或者對(duì)自己沒(méi)有把握”，比如“類似這樣的事情，我的上級(jí)根本不會(huì)理睬我”，又比如“我需要有人和我討論，而不是那些只聽(tīng)了兩分鐘，根本沒(méi)理解問(wèn)題就告訴我該如何去做的人”。這些理由其實(shí)都指向一個(gè)問(wèn)題，那就是領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間缺乏信任，并且，領(lǐng)導(dǎo)者并不了解員工的實(shí)際工作情況。
造成這種情況的原因是，領(lǐng)導(dǎo)者大多果決干練、經(jīng)驗(yàn)豐富，對(duì)自己特別有信心。當(dāng)他們聽(tīng)到下屬描述情況之后，傾向于立刻就下判斷去解決問(wèn)題，既沒(méi)耐心聽(tīng)下屬說(shuō)完，也沒(méi)興趣了解事情的細(xì)節(jié)。這樣做的結(jié)果就是，領(lǐng)導(dǎo)者不僅有可能忽略事情的關(guān)鍵因素，也容易磨滅下屬的工作熱情。
有些管理者可能會(huì)說(shuō)，我很了解員工的工作情況啊，我有固定的時(shí)間和下屬開(kāi)工作會(huì)議，甚至還會(huì)和下屬一對(duì)一交流?？墒亲屑?xì)一問(wèn)作者發(fā)現(xiàn)，大部分的經(jīng)理將近9成的精力，其實(shí)都放在了和下屬更新任務(wù)狀態(tài)上。他們溝通的流程基本是這樣的：?jiǎn)T工匯報(bào)一下工作情況，經(jīng)理問(wèn)一些問(wèn)題，然后制定下個(gè)階段的工作目標(biāo)，談話就結(jié)束了。
從實(shí)際情況來(lái)看，更新任務(wù)式的談話，很難提高員工績(jī)效，甚至?xí)寙T工產(chǎn)生更多壓力和抵觸情緒。員工如果認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)只關(guān)心工作，并不關(guān)心他本人的情緒和職業(yè)發(fā)展，個(gè)人目的和組織目的之間的斷層就會(huì)更加嚴(yán)重，離職率也會(huì)隨之提高。
這很容易理解，KPI 當(dāng)然很重要，但只聊 KPI 容易讓領(lǐng)導(dǎo)者顯得冷漠無(wú)情，似乎只關(guān)心結(jié)果，不重視工作過(guò)程。如果領(lǐng)導(dǎo)和下屬聊了工作過(guò)程，卻只會(huì)下達(dá)命令，或單方面提出建議，對(duì)員工來(lái)說(shuō)感受也不會(huì)太好。事實(shí)上，領(lǐng)導(dǎo)者的級(jí)別越高，就越不可能有“提建議”的機(jī)會(huì)。管理領(lǐng)域殿堂級(jí)大師馬歇爾·戈德史密斯就說(shuō)，元帥從不給建議，因?yàn)樵獛浾f(shuō)出來(lái)的每句話都會(huì)被當(dāng)成是命令。
短時(shí)間內(nèi)看，員工確實(shí)可能會(huì)因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)的命令或者建議取得不錯(cuò)的績(jī)效，但這種成績(jī)是無(wú)法復(fù)制和長(zhǎng)久的。因?yàn)闊o(wú)論是命令還是建議，都是讓員工處于被動(dòng)地位。員工在這個(gè)過(guò)程中，是一種被強(qiáng)迫接受的姿態(tài)。這當(dāng)然沒(méi)有辦法讓員工產(chǎn)生積極完成工作的熱情。而且一旦任務(wù)失敗，員工也不會(huì)覺(jué)得這是自己的責(zé)任，因?yàn)樗膊贿^(guò)是“奉命行事”而已。
成為教練型領(lǐng)導(dǎo)就是要解決這些問(wèn)題。教練和傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)思維的不同之處就在于，他是要讓員工把“讓我干”的心態(tài)，轉(zhuǎn)換成“我要干”的心態(tài)。他不是國(guó)王，而是員工的協(xié)作者。具體來(lái)說(shuō)，好的教練應(yīng)該扮演兩種角色。第一，是鏡子，第二，是向?qū)?。鏡子要求教練能夠真實(shí)反映員工本身的情況，讓員工認(rèn)識(shí)自己；而向?qū)且蠼叹毮芤龑?dǎo)員工認(rèn)識(shí)到自己的處境，并且激發(fā)他自己尋找出路的好奇和勇氣。所以，教練不會(huì)下達(dá)命令，也不輕易提出建議，他鼓勵(lì)員工表達(dá)觀點(diǎn)，在適當(dāng)?shù)墓?jié)點(diǎn)提供啟發(fā)性的幫助，引導(dǎo)員工自己找到合適的解決方案。
這種做法看似費(fèi)功夫，其實(shí)是磨刀不誤砍柴工的。作者在書(shū)里用到一個(gè)公式：收益=質(zhì)量×承諾。我覺(jué)得可以說(shuō)得更通俗一點(diǎn)，就是工作收益=工作方法×工作意愿。假設(shè)你是一個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富的管理者，能夠給困難問(wèn)題提出有效的解決辦法，以滿分10分來(lái)算，你的方案大概可以打8分。但是，如果你這個(gè)8分的建議并沒(méi)有被員工理解和接受，他愿意按照這個(gè)計(jì)劃工作的意愿，可能就只有4分。按照公式計(jì)算，最后的工作收益，就是8×4，只有32分。但是假如反過(guò)來(lái)，員工自己想出了一個(gè)方案，不太完美，大概也就才及格，我們給他6分，但因?yàn)槭亲约合氤鰜?lái)的，他實(shí)施和完成的意愿就很強(qiáng)烈，大概有8分，那最后的績(jī)效可能就有6×8=48分。兩者的收益差距，也就是48比32多了33%。
這個(gè)對(duì)比當(dāng)然是假設(shè)的，而且比較粗糙。實(shí)際情況很可能是，員工比領(lǐng)導(dǎo)者更了解具體情況，也就更有可能找到最好的解決辦法。這就是為什么很多企業(yè)家都認(rèn)同“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮火的人做決定”。領(lǐng)導(dǎo)者只需要發(fā)揮教練作用，幫助員工尋找到解決方案，讓員工感受到尊重和理解，員工自然就會(huì)把工作做好。
總結(jié)一下，傳統(tǒng)的管理思路傾向于強(qiáng)制。無(wú)論是命令還是提建議，都無(wú)法真正激發(fā)員工的潛力和動(dòng)力，而教練能夠解決傳統(tǒng)管理思路帶來(lái)的，員工積極性不高、缺乏忠誠(chéng)度等問(wèn)題。教練的工作核心是激發(fā)員工的能力和信心，目的在于讓員工獲得成長(zhǎng)，讓員工從“讓我干”的被動(dòng)心態(tài)，轉(zhuǎn)變成“我要干”的主動(dòng)心態(tài)。
第二部分
知道了為什么要成為教練型管理者之后，下面我就給你具體說(shuō)說(shuō)怎樣成為一名卓越教練。我總結(jié)出三個(gè)操作方法，分別是有效對(duì)話、強(qiáng)化反饋和找準(zhǔn)時(shí)機(jī)。
你可能會(huì)說(shuō)對(duì)話誰(shuí)不會(huì)?。窟@還需要學(xué)嗎？你有沒(méi)有過(guò)這樣的經(jīng)歷，開(kāi)會(huì)也好，單獨(dú)溝通也好，有時(shí)候一聊起來(lái)就離工作內(nèi)容越來(lái)越遠(yuǎn)，很容易就變成了閑聊?；蛘叽_實(shí)聊了工作，但一散會(huì)，大家該干嘛干嘛，工作并沒(méi)有實(shí)質(zhì)性改變。溝通時(shí)間花出去了，問(wèn)題卻沒(méi)解決，這就是對(duì)話環(huán)節(jié)還沒(méi)做到位的特征。
想要避免天馬行空的無(wú)效溝通，你在一開(kāi)始就要給談話內(nèi)容做一個(gè)明確的定位。比如，明確談話的問(wèn)題，告知想達(dá)成的結(jié)果，以及說(shuō)清楚具體的談話流程。具體場(chǎng)景可能是這樣的：
“你好湯姆，我想和你聊一聊關(guān)于上次討論會(huì)的情況?！边@句話就是明確要談?wù)摰膯?wèn)題。
“因?yàn)榻酉聛?lái)的幾周，你可能要主持好幾場(chǎng)類似的討論會(huì)，為了以后能做得更好，我很愿意和你討論一下。你認(rèn)為哪些經(jīng)驗(yàn)可以總結(jié)出來(lái)，用在以后類似的會(huì)議中？”這句話說(shuō)的是希望達(dá)成的結(jié)果。
“我想，我們可以從你自己的總結(jié)開(kāi)始。你覺(jué)得哪些做得好，哪些需要改進(jìn)？你說(shuō)完你的意見(jiàn)后，我可以幫你補(bǔ)充。如果遇到不好解決的困難，咱們一起頭腦風(fēng)暴，想一想解決辦法。你看這樣可以嗎？”這部分就是教練在明確談話的流程。
你看，簡(jiǎn)單的幾句話，信息量非常多，而且也把話題討論的內(nèi)容以及討論的方法都明確下來(lái)了，大大提高了你們的談話效率。
除了邏輯清晰之外，有效談話還要求教練能發(fā)現(xiàn)潛在的問(wèn)題并解決。
比如，你的下屬找到你，希望你能給他在高層領(lǐng)導(dǎo)面前露臉的機(jī)會(huì)，因?yàn)樗J(rèn)為這對(duì)他以后的職業(yè)發(fā)展很重要。你會(huì)怎么做？你可能會(huì)直接給他提供更多表現(xiàn)機(jī)會(huì)，讓他在會(huì)議上多發(fā)言，并且派他去參加一些能夠露臉的公司活動(dòng)。然后呢？幾個(gè)月之后，這個(gè)下屬可能還是會(huì)告訴你說(shuō)，他打算離職了。
為什么？我不是都給你提供了你想要的幫助了嗎？原因可能在于，教練并沒(méi)有找到員工發(fā)起這段交流的真正目的。如果沒(méi)有有效對(duì)話，進(jìn)行深入溝通，領(lǐng)導(dǎo)者很可能會(huì)做出錯(cuò)誤的決策。
我們回到剛才的場(chǎng)景。你的下屬找到能夠你，希望你能給他在高層領(lǐng)導(dǎo)面前露臉的機(jī)會(huì)，因?yàn)樗J(rèn)為這對(duì)他以后的職業(yè)發(fā)展很重要。
你問(wèn)他說(shuō)，你想提高存在感，具體來(lái)說(shuō)要做什么呢？他回答，我想多在會(huì)議中發(fā)言，突出我們的成績(jī)。我也希望你能幫我多說(shuō)好話，提高我在老板面前的影響力，或者多派我去參加能露臉的活動(dòng)也行。你繼續(xù)追問(wèn)，為什么你想這么做呢？他回答，我希望讓高管們都知道我是誰(shuí)，讓他們了解我的貢獻(xiàn)。你問(wèn)，這就是你的最理想的狀態(tài)嗎？還是，有其他你希望達(dá)成的結(jié)果呢？他回答，我希望高層認(rèn)識(shí)我之后，能派我去其他國(guó)家工作。我想在一個(gè)全新的市場(chǎng)中，領(lǐng)導(dǎo)一場(chǎng)產(chǎn)品銷售的戰(zhàn)役。目前我的工作太單一了，我喜歡更有挑戰(zhàn)的工作。
你看，說(shuō)了半天，提高存在感并不是員工的真正需求，想做更有挑戰(zhàn)的工作才是。如果教練知道了這個(gè)層面，那做法就不是直接讓他在高層跟前多露臉，而是應(yīng)該給員工更大的挑戰(zhàn)，讓他獲得更多成就感。
當(dāng)然，這段對(duì)話我做了簡(jiǎn)化處理。實(shí)際情況是，教練連續(xù)問(wèn)了很多層層深入的問(wèn)題，比如，還有什么嗎？有其他原因嗎？你最想實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)是這個(gè)嗎？是不是還有其他方法可以幫助到你？很多時(shí)候，你需要不斷地問(wèn)問(wèn)題，直到員工把最深層次的原因都告訴你為止。這樣不僅有利于你們建立更加穩(wěn)固的關(guān)系，也能幫助你更好地做出決策，給員工更合適的幫助，并且讓員工在對(duì)話中找到解決方法。
說(shuō)完了有效對(duì)話，我再給你介紹第二個(gè)教練心法：強(qiáng)化反饋。
大量研究表明，導(dǎo)致離職的三大原因是，薪資不足、缺少發(fā)展空間以及自己的努力得不到賞識(shí)。第三個(gè)理由和領(lǐng)導(dǎo)者平時(shí)的工作關(guān)系最大。也就是說(shuō)，你可能只是下達(dá)了任務(wù)，但并沒(méi)有給下屬持續(xù)的關(guān)注，也沒(méi)有給出有效的反饋，更不用提正面的鼓勵(lì)了。
根據(jù)作者的調(diào)查，領(lǐng)導(dǎo)者有一個(gè)普遍的傾向，就是不喜歡夸獎(jiǎng)員工。原因有很多，比如，領(lǐng)導(dǎo)者總是從自己的角度出發(fā)，覺(jué)得問(wèn)題太簡(jiǎn)單，沒(méi)有考慮到，這個(gè)問(wèn)題對(duì)于職場(chǎng)新人來(lái)說(shuō)可能是有難度的；或者領(lǐng)導(dǎo)會(huì)擔(dān)心自己的夸獎(jiǎng)讓員工對(duì)年底獎(jiǎng)金有過(guò)高的期待。作者認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)該為這些擔(dān)心，因?yàn)榭犊岢鲑澷p是成本最低的管理方法之一。
不過(guò)，這可不是讓你成天把“做得好”“你真棒”掛在嘴邊，泛泛而談和陳詞濫調(diào)的夸獎(jiǎng)并不會(huì)帶來(lái)好的激勵(lì)效果。具體來(lái)說(shuō)，你要明確夸獎(jiǎng)的是員工的具體行動(dòng)，從正面的角度給出建設(shè)性意見(jiàn)。
比如，你手下有個(gè)員工總是遲到，每周總會(huì)有三天遲到十分鐘以上。假設(shè)你和他談過(guò)并提出了明確的目標(biāo)，要求他每天早上八點(diǎn)之前必須到公司，這個(gè)員工也同意了?？墒堑诙?，員工仍然遲到，不過(guò)這次他每周只遲到了兩次，你會(huì)覺(jué)得這是進(jìn)步嗎？還是覺(jué)得不合要求？你會(huì)表?yè)P(yáng)還是批評(píng)呢？大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)可能都會(huì)選批評(píng)。
但作者建議，給反饋應(yīng)該用正面表述的方式，而且反饋要明確。具體到員工遲到的例子中，你可以這么說(shuō)：“我注意到你這周在準(zhǔn)時(shí)上班方面已經(jīng)進(jìn)步了，很開(kāi)心看見(jiàn)你這周有三天都做到了準(zhǔn)時(shí)，下一周我們挑戰(zhàn)一下五天都準(zhǔn)時(shí)，你看怎么樣？”
你可能會(huì)覺(jué)得，職場(chǎng)又不是幼兒園，我干嘛要哄著員工聽(tīng)話呢？準(zhǔn)時(shí)上班本來(lái)就是天經(jīng)地義的事情，批評(píng)遲到的人也沒(méi)有錯(cuò)啊。你會(huì)這么想很有道理，但請(qǐng)你思考一下，我們的目標(biāo)不是為了講道理，而是為了解決問(wèn)題，幫助員工進(jìn)步和成長(zhǎng)。為了達(dá)成目標(biāo)，正面反饋的效果會(huì)比負(fù)面反饋好很多。首先，在剛才的那段話中，教練正面強(qiáng)化了員工的努力，比如，你這周有三天都準(zhǔn)時(shí)了。其次，教練重新強(qiáng)調(diào)了最終目標(biāo)。我們下周挑戰(zhàn)五天都準(zhǔn)時(shí)怎么樣？最后，正面反饋傳達(dá)給了員工一個(gè)明確的信息，那就是你在關(guān)注他的表現(xiàn)。如果員工感覺(jué)不到教練的關(guān)注，那他很可能會(huì)回到原來(lái)的舒適區(qū)，不再做出改變。
另外，比起結(jié)果，你還應(yīng)該多關(guān)注過(guò)程。有時(shí)候，員工做事的所有過(guò)程都是對(duì)的，但卻沒(méi)能達(dá)成既定的目標(biāo)，這種情況很常見(jiàn)。如果管理者只關(guān)注結(jié)果，你可能會(huì)批評(píng)甚至解雇他，但如果你能從過(guò)程中找到值得肯定和優(yōu)化的地方，并且正向反饋給他。不僅能讓員工有大幅度的成長(zhǎng)，還能提高員工對(duì)公司的忠誠(chéng)度。當(dāng)然，全是正面反饋也不行，作者建議正負(fù)反饋的比例應(yīng)該達(dá)到3:1，正面反饋三次，才能負(fù)面反饋一次。有些研究還指出，這個(gè)比例應(yīng)該是5:1。
你可能會(huì)說(shuō)，我平時(shí)工作太忙，真的沒(méi)時(shí)間關(guān)注到每一個(gè)員工，也不可能對(duì)他們的工作有這么精細(xì)的把控。那你可以試試卓越教練的第三個(gè)心法，把握時(shí)機(jī)。這需要你把日?；顒?dòng)中的非正式談話轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁┙叹毜臋C(jī)會(huì)。
想象一下這個(gè)情景。你的下屬將頭探進(jìn)你的辦公室，說(shuō)：“我們需要為新產(chǎn)品準(zhǔn)備一份技術(shù)指南。您覺(jué)得該派誰(shuí)來(lái)完成這項(xiàng)任務(wù)，還是將這項(xiàng)工作外包？”正好你知道有一家頂尖公司，可以完美解決他的問(wèn)題，而且價(jià)格很合適。此時(shí)你很可能會(huì)直接回答：“我覺(jué)得我們應(yīng)該外包。有一家公司非常靠譜，我可以給你他們的電話。”
這樣回答有一個(gè)好處，那就是快捷。當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)很高、時(shí)間急迫的時(shí)候，對(duì)話到此為止是最好的決定。但如果事情沒(méi)那么緊急，你可能就失去了一次培養(yǎng)下屬的好機(jī)會(huì)了。
直接給答案會(huì)有兩個(gè)不好的結(jié)果，第一，下屬完全沒(méi)有成長(zhǎng)，他只是去執(zhí)行了你的決定而已；第二，如果這件事情最終沒(méi)有做好，下屬會(huì)責(zé)怪你，因?yàn)檫@是你的主意。
沒(méi)錯(cuò)，這件工作本來(lái)就是下屬的工作，做決定的應(yīng)該是他，你需要做的是扮演好教練角色，幫助他完成他正在面對(duì)的問(wèn)題。所以更好的場(chǎng)景可能是這樣的。
你的下屬將頭探進(jìn)你的辦公室，說(shuō)：“我們需要為新產(chǎn)品準(zhǔn)備一份技術(shù)指南。您覺(jué)得該派誰(shuí)來(lái)完成這項(xiàng)任務(wù)，還是將這項(xiàng)工作外包？”你回答：“進(jìn)來(lái)坐，我們花幾分鐘談?wù)??！蹦憧矗@句話就是教練工作要開(kāi)始了。
你問(wèn)：“你對(duì)這個(gè)項(xiàng)目怎么看？你是怎么考慮的？”這個(gè)問(wèn)題表明你尊重下屬的意見(jiàn)，而且表達(dá)了你也想知道他對(duì)這件事情的看法。如果下屬分別給你講了，他認(rèn)為兩種方案各自的優(yōu)缺點(diǎn)，以及他認(rèn)為應(yīng)該選哪個(gè)方案更好，你可以繼續(xù)問(wèn)：“你做出決定的依據(jù)是什么？”
如果下屬?zèng)]有給出具體的依據(jù)，也許才到了你可以提供幫助的機(jī)會(huì)了。但可千萬(wàn)不要在這個(gè)階段滔滔不絕，或者指責(zé)下屬。你可以這么說(shuō)，“如果我向你解釋，我是如何做類似的決定，會(huì)不會(huì)對(duì)你有幫助？”假設(shè)下屬說(shuō)“當(dāng)然”，你就繼續(xù)解釋。你可以告訴下屬，你以前還在下屬這個(gè)位置的時(shí)候，遇到過(guò)哪些類似的事情，都是怎么解決的。當(dāng)你分享過(guò)自己的經(jīng)驗(yàn)后，記得不要直接給下屬答案，而是把問(wèn)題再重新交給下屬。你可以說(shuō)“現(xiàn)在你覺(jué)得你有什么新思路了嗎？你要不要試試，再考慮一下這個(gè)問(wèn)題？”
如果最終下屬做出的選擇，并不是你認(rèn)為最優(yōu)的方案，但只要他確實(shí)是經(jīng)過(guò)謹(jǐn)慎判斷和確實(shí)可靠的依據(jù)做出的，你也應(yīng)該表示尊重和支持。因?yàn)槟悴荒芗僭O(shè)自己永遠(yuǎn)都是對(duì)的，而且，你本來(lái)的目的，就是讓下屬獲得成長(zhǎng)。
總結(jié)一下，想成為卓越的教練，你可以掌握三個(gè)心法：有效對(duì)話、強(qiáng)化反饋和找準(zhǔn)時(shí)機(jī)。有效對(duì)話需要你有清晰的規(guī)劃避免對(duì)話變成閑聊，同時(shí)你還需要在對(duì)話的過(guò)程中了解員工的真實(shí)目標(biāo)，幫助他尋找解決問(wèn)題的辦法。強(qiáng)化反饋是要求教練不僅要學(xué)會(huì)贊美，還要指出工作過(guò)程中具體好在哪里，以便強(qiáng)化員工的動(dòng)作，幫助他達(dá)成更大的目標(biāo)。找準(zhǔn)時(shí)機(jī)是說(shuō)，教練可以利用每一個(gè)非正式場(chǎng)合為員工提供指導(dǎo)，幫助他成長(zhǎng)。
總結(jié)
好了，說(shuō)到這，《卓越教練》這本書(shū)，就為你介紹得差不多了，我再為你總結(jié)一下。
教練要做的是“幫助他人自己尋找解決方案”，通過(guò)引導(dǎo)員工自己解決問(wèn)題，讓員工有責(zé)任感和主人翁意識(shí)，對(duì)工作更投入。具體來(lái)說(shuō)，卓越的教練有三個(gè)心法，分別是，有效對(duì)話、強(qiáng)化反饋和找準(zhǔn)時(shí)機(jī)。
在這本書(shū)的最后，作者還有一個(gè)小提醒，那就是教練自己也需要不斷精進(jìn)。教練過(guò)程是一個(gè)互動(dòng)的過(guò)程，你在幫助別人的同時(shí)，員工也在幫助你成為更好的人。通過(guò)教練指導(dǎo)，你不僅在幫助別人的過(guò)程中能提高公司業(yè)績(jī)、收獲友誼，還能讓自己的能力不斷提高。
