內(nèi)容來源：現(xiàn)代企業(yè)管理的本質(zhì)是決策，決策是否執(zhí)行到位，關(guān)乎企業(yè)的生死存亡。因而開發(fā)決策思維，提高決策水平，是管理者們的當(dāng)務(wù)之急。在這里，本文將為你提供指導(dǎo)和幫助，轉(zhuǎn)載請聯(lián)系筆記俠授權(quán)。
封圖設(shè)計&責(zé)編 | 婷婷 智勇
第 2875 篇深度好文：5583字 | 9 分鐘閱讀
完整筆記·決策思維
本文優(yōu)質(zhì)度：★★★★★+ 口感：滿漢全席
筆記君邀你，閱讀前先思考：
著名決策咨詢機構(gòu)蘭德公司指出：世界上破產(chǎn)倒閉的企業(yè)中，85%是因為企業(yè)管理者的決策不當(dāng)所造成的。
那么，管理者應(yīng)如何降低決策風(fēng)險，防范決策失誤？
以下，盡情享用~
一、決策跟英雄主義無關(guān)，
跟組織中的成員有關(guān)
運籌帷幄之中，決勝千里之外，是每個決策者的理想境界。
但實際上，稍有不慎，判斷錯誤，決策的小船說翻就翻，一敗涂地。
據(jù)《史記-項羽本紀(jì)》記載，公元前202年，西楚霸王項羽與漢中王劉邦于垓下決戰(zhàn)，兵敗烏江自刎。世人多將戰(zhàn)敗原因歸為項羽在鴻門宴中不殺劉邦所致。
其實不然，那充其量是壓倒駱駝的其中一根稻草。細看項羽短暫的戎馬生涯，可謂是生命不息，跳坑不止：
放棄兵家要塞關(guān)中而執(zhí)意定都彭城，錯。
在鴻門宴放生宿敵劉邦，錯錯。
殺義帝楚懷王失人心，錯錯錯。
與劉邦簽訂鴻溝之盟，輕率釋放人質(zhì)，反被毀約追殺，大錯特錯。
一步錯，步步錯，滿盤皆輸。
可能有人會問，項羽是不是傻？項羽非但不傻，還是不世出的軍事天才。從他主導(dǎo)的兩場兵力懸殊，以少勝多的戰(zhàn)役巨鹿之戰(zhàn)和彭城之戰(zhàn)，可知一二。
項羽率兵起義，是為了滅秦報祖父項燕被殺之仇，這個目標(biāo)在攻入咸陽火燒阿房宮后宣告完成，接下來在是否奪天下的目標(biāo)中左右搖擺。
這導(dǎo)致他在每個關(guān)鍵決策時刻，對幕僚的良諫置若罔聞，一意孤行，我行我素，坑完自己坑團隊。他的謀士兼亞父范增為此大加痛斥，“豎子不足以謀，奪項王天下者，必沛公也，吾屬今為之虜矣”。
一代英雄，最終落得個兵敗身死的結(jié)局，與其缺乏目標(biāo)，剛愎自用，獨斷專行的決策作風(fēng)是脫不了干系的。
反觀他的老對手劉邦，從始至終的目標(biāo)都是一統(tǒng)天下，不曾動搖，所有的決策方向都為這個目標(biāo)服務(wù)。
但凡決策之前，必然召開幕僚會議，對屬下意見從善如流，根據(jù)形勢整合資源，制定最有利于己的計策，并堅定地執(zhí)行下去。
從定都關(guān)中，到鴻門宴脫身，再到巧計離間項羽范增，最后在垓下以四面楚歌擊潰楚軍軍心，全殲敵人大獲全勝。
君臣一心，將群策群力發(fā)揮到極致，在成王建業(yè)的道路上迅猛推進，成功開創(chuàng)西漢帝國。
決策不是一言堂，也不是為了樹立更多的個人英雄，而是讓上位者高效地帶領(lǐng)團隊做決策。
促使每一位成員都為團隊做出最好的決定，只有整個團隊的決策能力得到提高，才能達到團隊與成員共享的目標(biāo)。
打戰(zhàn)如此，經(jīng)營企業(yè)也一樣。
常言道，商場如戰(zhàn)場，商業(yè)社會中，管理者肩負殺伐決斷，排兵布陣的重任。
面對瞬息萬變的市場走向，以及錯綜復(fù)雜的內(nèi)部籌謀，常有決策難，難于上青天的舉步維艱感：
明明有一個很符合公司當(dāng)前發(fā)展的計劃方案，卻被公司否決，沒有得到執(zhí)行的機會，為什么？
想到一個好構(gòu)思，然而思前想后，顧慮重重，到底沒有將其提交執(zhí)行。一轉(zhuǎn)眼競爭對手推出類似項目，獲得極大成功和巨額利潤，是不是追悔莫及？
方案提交上去，經(jīng)歷層層部門把關(guān)領(lǐng)導(dǎo)簽字后，審核時期過長，有可能已經(jīng)錯過最恰當(dāng)?shù)臎Q策時機，對此很無奈？
在執(zhí)行過程中，受制于人力或物力或財力等資源不足，往往拖慢甚至停止項目的推進步伐，怎么辦？
如果管理者經(jīng)常處于這種決而不策，策而不行，行而受制的被動挨打局面，說明決策已經(jīng)失控。
那么重塑決策思維，在組織中推行一套人人行之有效的決策架構(gòu)，勢在必行。
也許有人納悶了，決策不是上位者的事嗎？與組織中的他人何干？讓我們先來聽聽管理學(xué)大師是怎么說的：
決策學(xué)界的泰斗赫伯特.亞歷山大.西蒙，因為對該領(lǐng)域理論研究的卓越貢獻，于1978年獲得諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎。
以他為首的決策理論學(xué)派指出，管理就是決策，在企業(yè)機構(gòu)組織中，管理者不決定成員的決策，只是提供信息，讓成員作為決策依據(jù)。
換言之，即組織中人人都是決策者，管理者在其中起領(lǐng)舵作用。
舉個例子，狼是我們大家所熟知的一種群居動物，《狼圖騰》這本書里有關(guān)于狼群的描述，大意如下：
狼群是一個目標(biāo)明確，講究分工合作的團隊，它們有一套共享的作戰(zhàn)策略。
狼行千里有肉吃，狼群在狩獵初始，就已鎖定了千里之外的獵物。行動中以大局為重，順應(yīng)周邊環(huán)境，利用一切資源捕獲目標(biāo)物。
頭狼負責(zé)緊盯全局，審時度勢，及時把信息推送給狼群，讓它們調(diào)整各自的戰(zhàn)略部署，對獵物不擊則已，一擊必殺。
在人類社會中，良性運行的企業(yè)好比狼群，有組織有目標(biāo)有策略有執(zhí)行。管理者把自己的決策思維向組織公開，讓全體成員學(xué)習(xí)同一套思維架構(gòu)，整合信息資源，做出高效決策。
發(fā)揮所有成員的力量，才是企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的生存之本。
比如通訊帝國華為公司的“狼文化”，以及號稱為客戶賺錢最多的金融機構(gòu)橋水公司的“創(chuàng)意擇優(yōu)“原則，無不與上述決策理念一脈相承。
那么，要怎樣培養(yǎng)決策思維？又該如何避開決策的陷阱，做出正確的選擇？
所謂術(shù)業(yè)有專攻，專業(yè)問題就要向行業(yè)內(nèi)的頂尖高手學(xué)習(xí)。站在巨人的肩膀上，你能看得更遠，走得更穩(wěn)。
我們要把決策當(dāng)動詞來行動，而不是當(dāng)名詞來空談。
決策是需要付諸實際行動的，要付諸實際行動就需要分配資源，做出正確的決策就是要有效地分配有限的資源。
說出這些話的是IBM原副總裁——王嘉陵。
憑著自己在工作和教學(xué)中不斷優(yōu)化總結(jié)的GPA+IPO決策思維架構(gòu)，她成功地帶領(lǐng)IBM公司各個部門歷經(jīng)盛事與危機，并幫助數(shù)以千計學(xué)員搞定“決策”、“領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展”以及“管理溝通”等方面的困惑。
二、直覺不能被復(fù)制，
決策思維可以被復(fù)制共享
王嘉陵：全世界最資深和最具威望的女性主管之一，IBM公司全球管理級別最高的亞洲女性。擁有30年從業(yè)經(jīng)驗，15年高校從教經(jīng)歷。
與出版社合作出版英文版《管理決策和領(lǐng)導(dǎo)能力》。退休后任3家公司董事，同時在4所高校教授包括EMBA在內(nèi)的管理課程，分別是香港科技大學(xué)、北京大學(xué)、清華大學(xué)、新加坡國立大學(xué)。
王嘉陵服務(wù)于IBM公司長達30年。剛開始工作不久，就發(fā)現(xiàn)自己一直在做決策，執(zhí)行決策，處處皆決策。
然而在工作的前10年間，她還沒有形成一套簡單而有效的決策思維，做決策時一知半解毫無把握，只能碰運氣，摸著石子過河。
有時候瞎貓碰著死耗子，做對決策，工作得以順利推行下去。
更多時候做出的決策是敗筆，不但給自身和團隊帶來麻煩，還對工作造成阻滯。
從長遠來看，這種中彩票式的決策方法，對工作有害無利，直接影響個人發(fā)展。于是她開始尋求解決之道，跟很多人一樣，向有經(jīng)驗的成功人士請教，但作用不大，沒有人能夠給出明確答案。
與此同時，她在公司內(nèi)部調(diào)任了12個部門，涉及行銷、服務(wù)、技術(shù)支持、業(yè)務(wù)開發(fā)、咨詢、人力資源、市場、IBM內(nèi)部變革轉(zhuǎn)型、資訊管理等不同的領(lǐng)域，做過首席資訊官，也做過首席市場營銷官。
隨著職位變遷，先后在多個國家輾轉(zhuǎn)任職，在美國15年，日本7年，中國香港8年。
在這個國際化職場中，她帶領(lǐng)多國部隊成員，在思想理念、文化碰撞中歷經(jīng)各種各樣的挑戰(zhàn)。工作逐漸走上正軌的同時，也在實戰(zhàn)中積累了豐富的決策經(jīng)驗，閑暇閱讀大量相關(guān)書籍和攻讀課程。
實戰(zhàn)加理論，通過一系列的思考、實驗、反饋、復(fù)盤，她總結(jié)出一套簡單高效的思維決策模型。
她將這套模型在公司內(nèi)部公開，推而行之。在此基礎(chǔ)上，IBM幫她出版了一本內(nèi)部指導(dǎo)書《企業(yè)決策》，非常受歡迎，同事們按書操作，在決策和執(zhí)行方面取得極好的效果。
2010年，王嘉陵從IBM退休，繼續(xù)擔(dān)任3個公司董事，同時仍然在高校執(zhí)教企業(yè)管理課程。
她的學(xué)員來自各行各業(yè)，在和這些精英的交流互動中，她觀察到很多人跟她從前一樣，在決策方面有個致命誤區(qū)：憑直覺做決策。
這些人都是非常有能力的創(chuàng)業(yè)者，他們有勇有謀有毅力，唯獨沒有清晰可行的決策架構(gòu)，事業(yè)多以慘淡收場。
直覺沒有根據(jù)沒有規(guī)律可循，說白了就是運氣，不能被復(fù)制也不能被參照學(xué)習(xí)。
而決策思維則是可以被復(fù)制被套用，讓團隊中所有的人都能共享，以及相互監(jiān)督的決策方式。
她說，如果有跳過坑出過血的“過來人”，能夠在決策過程中給予他們指導(dǎo)和幫助，這些創(chuàng)業(yè)英雄的悲劇結(jié)局原可以避免的。
于是，筆記俠專程邀請王嘉陵老師，為所有用戶帶來這門高效實用的『決策力』提升課程——《決策思維32講》，教你避開決策中的陷阱和誤區(qū)，讓你從根本上解決企業(yè)內(nèi)部的管理問題，掌握個人成長中的關(guān)鍵時刻。
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三、精華筆錄，
決策是資源的分配，無資源不決策
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下面我們來簡單學(xué)習(xí)一下課程精華，想要解鎖更多決策技能，避開決策陷阱，請打開你的課程，王嘉陵老師會為你做進一步講解，更多精彩案例實操盡在其中。
1.決策之前，在組織內(nèi)部共享決策思維：
讓參與決策的每個成員，了解決策的來龍去脈，即任務(wù)所要達到的目標(biāo)是什么？任務(wù)中優(yōu)先要做到的是哪部分？決定最優(yōu)方案的有限資源是哪些？
1984年，英特爾公司在市場變化和公司內(nèi)部接連受挫的信號中，預(yù)測出王牌產(chǎn)品DRAM即將衰落，于是著手組織一批人員開展退市計劃：
目標(biāo)：引退DRAM，以微處理器取而代之；
優(yōu)先：維護顧客對公司的粘連性，保證新舊交替順利過渡；
資源：技術(shù)、工藝和制造能力。
在接下來的10個月中，英特爾公司以前所未有的速度，成功制定并實施了退市所引發(fā)的一系列決策。
做到這一點的決竅在于讓所有參與決策的成員人，對所要實施的目標(biāo)、優(yōu)先級、可用資源了如指掌，從而大大減少不明所以而帶來的溝通不良和其它延誤，為決策推進奠定基礎(chǔ)。
組織中的成員共用統(tǒng)一的思維架構(gòu)交流，能夠高度共鳴，迅速達成共識，進行有效決策。
2.明確做決策的人：
分配和掌握資源的人才是做決定的人，按照這個說法，做決定的人通常是管理層和普通員工，管理層有財力物力方面的資源，員工有時間資源，此話怎解？
前文提到，有一個好方案，然而公司卻不同意，問題出在哪？很有可能，你所在的公司沒有能夠?qū)嵭蟹桨傅馁Y源，無法決策。
還有，年底沖KPI，你拍板接下業(yè)務(wù)，需要給客戶出方案。然而甲員工正在趕三份方案，乙員工出差在外，丙員工生病住院，其它員工各有各忙，都沒有時間接活，那么你的拍板是不成立的，員工對工作時間的分配，決定你的決策是否生效。
拿破侖說：
沒有什么事比能主導(dǎo)決定更加困難且寶貴。
只有分配資源的人，才能真正做決定。
3.做高效高質(zhì)量的決策：
決策需要付諸實際行動，要付諸實際行動就需要分配資源，以有限資源達到組織目標(biāo)。
某助學(xué)基金會，打算為山區(qū)的孩子籌集棉鞋過冬，然而資金短缺人手不足，遲遲無法落實。于是基金會的管理者想了個法子：
向國內(nèi)知名鞋商請求贊助：
鞋商舉辦以舊換新打八折的促銷活動，回收舊鞋子；
將舊鞋子交給殘疾人就業(yè)中心進行清洗消毒修補，按市價支付酬勞；
如此一來，鞋商獲得高額銷售收入，殘障人得到就業(yè)機會拿到工錢，基金會最終完成了給山區(qū)孩子送棉鞋的決策目標(biāo)。
高效決策力就是用最少的資源完成任務(wù)。
綜上所述，決策思維其實是一套組合拳，集合了分配資源、尋找合作伙伴、執(zhí)行計劃、收集信息、反饋總結(jié)等等的過程。
另外，我們還要通過學(xué)習(xí)課程中錨的陷阱、肯定證據(jù)的陷阱、固守成規(guī)的陷阱、框架陷阱、機會的陷阱等決策過程中常見的九種陷阱，徹底避開決策誤區(qū)，掌握正確的方法，更加從容地應(yīng)對生活和工作中的決策難題。
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