內(nèi)容來(lái)源：2019年5月12日，在火種定位學(xué)會(huì)主辦的“中國(guó)定位日”上， 戰(zhàn)鯨商戰(zhàn)課程創(chuàng)始人，潛水艇定位設(shè)計(jì)合伙人林偉生進(jìn)行了以“深度、客觀拆解西南航空一個(gè)定位執(zhí)行50年的商戰(zhàn)史”為主題的精彩分享。筆記俠作為合作方，經(jīng)主辦方和講者審閱授權(quán)發(fā)布。
筆記達(dá)人 | Kevin
封面設(shè)計(jì) & 責(zé)編 | 智勇
第 3639 篇深度好文：9815 字 | 16 分鐘閱讀
完整筆記·戰(zhàn)略
本文優(yōu)質(zhì)度：★★★★★ 口感：麻辣苦瓜
筆記君說(shuō)：
從小小的支線航空公司發(fā)展到美國(guó)第二大航空公司，西南航空如何通過(guò)定位做到如此強(qiáng)大？
下面就看看戰(zhàn)鯨商戰(zhàn)課程創(chuàng)始人，潛水艇定位設(shè)計(jì)合伙人林偉生老師為大家全方位拆解美國(guó)西南航空商戰(zhàn)史。
我今天要分享的是，全方位拆解美國(guó)西南航空商戰(zhàn)史。
從美國(guó)西南航空商戰(zhàn)史案例中，我們可以學(xué)到品牌定位、戰(zhàn)略配稱、商業(yè)模式創(chuàng)建、商戰(zhàn)模式選擇等角度，全方位闡述美國(guó)西南航空的偉大成長(zhǎng)歷史，給中國(guó)的品牌在商業(yè)戰(zhàn)爭(zhēng)提供教科書式的參考意義。
一個(gè)偉大的定位可以分成四步，開始、實(shí)施、支撐和檢驗(yàn)。
一、一個(gè)偉大定位的開始
一個(gè)偉大品類源自一個(gè)偉大的時(shí)代。而這個(gè)時(shí)代恰好處于一個(gè)超級(jí)品類的最佳發(fā)展趨勢(shì)，美國(guó)西南航空就是從抓住品類機(jī)會(huì)開始。鄧德隆說(shuō)，創(chuàng)業(yè)者一定要去關(guān)注一些大趨勢(shì)，有大趨勢(shì)做戰(zhàn)略基礎(chǔ)是非常重要的。
1.找一個(gè)有前景的好品類
做任何東西一定要選對(duì)品類，不管是創(chuàng)業(yè)，還是做企業(yè)。如果品類有問題或是沒有前景，你花十倍的力氣都很難扭轉(zhuǎn)它。
從美國(guó)航空業(yè)的發(fā)展，我們可以看到品類的周期發(fā)展，而品類的發(fā)展周期可以分為萌芽期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期。
有些行業(yè)品牌發(fā)展周期非常漫長(zhǎng)，但有些行業(yè)非常短，例如航空業(yè)從五六十年代到現(xiàn)在，時(shí)裝行業(yè)也有三四十年了。每個(gè)行業(yè)的發(fā)展周期不一樣，例如堅(jiān)果類的品類，長(zhǎng)的周期有幾十年，短的周期如三只松鼠只有10年。所以你要選擇大品類，品類越大機(jī)會(huì)越大。
所有的品牌機(jī)會(huì)都是在成長(zhǎng)期的前段。
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美國(guó)航空業(yè)從60年代開始進(jìn)入到品類萌芽期并向成長(zhǎng)期過(guò)渡，1978年進(jìn)入大發(fā)展。我們?cè)谧銎髽I(yè)的時(shí)候一定要判斷，看看自己的行業(yè)在哪里，到了哪個(gè)階段。
噴氣式時(shí)代給了航空業(yè)大眾化的機(jī)會(huì)，加上政府還沒有全面放開管制，重點(diǎn)市場(chǎng)大力發(fā)展，大眾化的市場(chǎng)即將到來(lái)，這才是最重要的。
航空業(yè)是超級(jí)大品類，國(guó)內(nèi)的航空業(yè)都是幾百億以上，美國(guó)西南航空現(xiàn)在是三百多億美金。航空業(yè)的大品類有風(fēng)口，品類大、有發(fā)展趨勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不強(qiáng)，集中精力做是有機(jī)會(huì)的。所以，好品類是好戰(zhàn)略的根本，如果品類不對(duì)，基本上就沒有大機(jī)會(huì)。
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2.找到一個(gè)你能贏的地方
當(dāng)你進(jìn)入任何品類，一定要找到你能贏的，甚至你需要考慮這個(gè)品類是否能細(xì)分下去，找到小市場(chǎng)。在商戰(zhàn)中要有聚焦兵力原則，找到小地方、小品類，先讓自己生存下來(lái)，生存才是最重要的選擇。
3.航空市場(chǎng)的爭(zhēng)奪
當(dāng)時(shí)，羅林·金（美國(guó)西南航空創(chuàng)建人）找到凱萊赫，說(shuō)是做一家低價(jià)格、短航線的航空公司。
60-70年代，美國(guó)還沒有放開管制，當(dāng)時(shí)全美有39家大型航空企業(yè)，所有大型航空公司都集中精力爭(zhēng)取樞紐機(jī)場(chǎng)，而他們選擇了德州市場(chǎng)。
當(dāng)時(shí)德州有兩個(gè)機(jī)場(chǎng)，相對(duì)于全國(guó)來(lái)說(shuō)，區(qū)域市場(chǎng)只有兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就少了。
4.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手占據(jù)的樞紐市場(chǎng)
所有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都在爭(zhēng)奪樞紐市場(chǎng)，即把客戶從支線運(yùn)到樞紐，從樞紐對(duì)樞紐運(yùn)輸，把客戶運(yùn)到目標(biāo)城市，再用干線和支線轉(zhuǎn)到其他地方，基本上都是在大城市之間運(yùn)作，而只有西南航空在德州的航線非常簡(jiǎn)單。
他們發(fā)現(xiàn)一個(gè)機(jī)會(huì)，所有的對(duì)手都在干樞紐市場(chǎng)，于是他們轉(zhuǎn)向支線市場(chǎng)。樞紐對(duì)應(yīng)支線，因?yàn)橹Ь€沒有被開發(fā)，就導(dǎo)致支線客戶非常不方便，要中轉(zhuǎn)，通常需要耗時(shí)5-6個(gè)小時(shí)，甚至十個(gè)小時(shí)以上。
從一個(gè)小城市到另外一個(gè)小城市要轉(zhuǎn)兩三趟機(jī)，這是非常痛苦的事情。而支線市場(chǎng)的旅行需求，卻是被忽視的需求，非常適合小企業(yè)去發(fā)現(xiàn)。
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我們?cè)谧鋈魏螙|西的時(shí)候，一定要注意發(fā)現(xiàn)那些被忽略和未被滿足的服務(wù)，然后從小做起。
5.一個(gè)成功的可參考案例
首先是PSA公司在加州發(fā)現(xiàn)了這個(gè)機(jī)會(huì)，加州距離各個(gè)城市很長(zhǎng)，非常適合區(qū)域內(nèi)的航空公司運(yùn)行。PSA公司原來(lái)是做運(yùn)貨，后來(lái)做運(yùn)人時(shí)，發(fā)現(xiàn)效益更好，于是就發(fā)展成了州內(nèi)運(yùn)轉(zhuǎn)航空公司。
所有的思維、思想和機(jī)遇的發(fā)現(xiàn)都是源于PSA公司，并不是西南航空發(fā)現(xiàn)了低價(jià)。
西南航空最后選擇了德州支線市場(chǎng)，避開了跟大航空公司的正面交手，只做支線，這也是他們幾十年來(lái)一直堅(jiān)持的。因?yàn)闆]有錢和航空管制，所以他們不做樞紐。試想如果他們當(dāng)時(shí)有錢，可能采取的策略會(huì)大大不同。
他們是如何占據(jù)支線市場(chǎng)的？那就要找定位了，你跟人群之間的關(guān)系是什么。
6.在顧客心智中尋找定位
品牌戰(zhàn)略定位是商業(yè)戰(zhàn)爭(zhēng)的關(guān)鍵靈魂，要在顧客心智中尋找。當(dāng)時(shí)在美國(guó)大眾當(dāng)中，坐飛機(jī)是全套服務(wù)，極其豪華昂貴的出行方式，而且只有大城市之間是便捷的，其他城市都需要漫長(zhǎng)的轉(zhuǎn)機(jī)。
坐飛機(jī)是人類的基本需求，需求在高端人群中產(chǎn)生，普通人群同樣有這樣的需求。但是當(dāng)時(shí)坐飛機(jī)非常昂貴，一般人坐不起。
于是美國(guó)西南航空決定開辦一家普通人的航空公司，為支付不起昂貴機(jī)票價(jià)格的美國(guó)普通大眾提供出行服務(wù)。他們把飛機(jī)票價(jià)定得比城市長(zhǎng)途大巴票價(jià)還便宜，用一個(gè)超低的價(jià)格激發(fā)市場(chǎng)需求，當(dāng)時(shí)的價(jià)格是其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手30-50%。
美國(guó)西南航空的品牌戰(zhàn)略定位在低價(jià)航空，界定只在德州運(yùn)營(yíng)，界定針對(duì)大眾出行，它是一家以低廉票價(jià)吸引顧客乘坐的低廉航空公司。所以在西南航空進(jìn)入德州之后，客群增長(zhǎng)了30多倍。
在整個(gè)美國(guó)西南航空的發(fā)展過(guò)程當(dāng)中，它遵行的是中型機(jī)場(chǎng)和非中樞機(jī)場(chǎng)，用低票價(jià)、高密度、高質(zhì)量的方式把客群給培養(yǎng)出來(lái)。
二、一個(gè)偉大定位的實(shí)施
戰(zhàn)略定位的確立，只是方向的確立，隨之而來(lái)的是，定位戰(zhàn)略的實(shí)施，也即是戰(zhàn)略配稱，整個(gè)戰(zhàn)略體系的構(gòu)建，也是建立不對(duì)稱競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本。
神話一般從笑話開始，西南航空，在當(dāng)時(shí)根本被人不屑一顧，大家都在笑話它，但是它在每個(gè)環(huán)節(jié)打贏了每一場(chǎng)小規(guī)模的戰(zhàn)爭(zhēng)，頑強(qiáng)的生存下來(lái)。如果你是小企業(yè)，一定要集中精力有預(yù)謀的去打小規(guī)模。
在整個(gè)世界高票價(jià)優(yōu)質(zhì)服務(wù)的航空企業(yè)中，西南航空如何殺出重圍？
當(dāng)時(shí)機(jī)艙空間非常大，所有飛機(jī)都有餐車服務(wù)。在商戰(zhàn)中，我們可通過(guò)定位配稱，用體系化驅(qū)動(dòng)，建立不對(duì)稱優(yōu)勢(shì)。當(dāng)你那樣打的話，對(duì)手根本沒有機(jī)會(huì)，一出來(lái)就贏了，這是傅盛所說(shuō)的ALL IN。
下面，我們來(lái)看看西南航空如何構(gòu)筑獨(dú)一無(wú)二的低價(jià)航空定位？他們采用了雙輪驅(qū)動(dòng)配稱體系，分為兩部分，營(yíng)銷配稱和運(yùn)營(yíng)配稱。
營(yíng)銷配稱指的是從各個(gè)環(huán)節(jié)調(diào)動(dòng)顧客心智認(rèn)知，完成購(gòu)買消費(fèi)者的閉環(huán)。
運(yùn)營(yíng)配稱指的是從各個(gè)環(huán)節(jié)調(diào)動(dòng)企業(yè)內(nèi)外資源，實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)效益的提升。
任何一個(gè)新創(chuàng)品類，新創(chuàng)品牌，如果不是這兩個(gè)相互結(jié)合，整體驅(qū)動(dòng)力展現(xiàn)出來(lái)，不夠all in，贏也很難贏得長(zhǎng)久。
營(yíng)銷配稱是戰(zhàn)略定位之后，充分調(diào)動(dòng)用戶心智資源，實(shí)現(xiàn)心智預(yù)售、銷售，小到在表情上都建立認(rèn)知，這才是最重要的。
配稱可以從產(chǎn)品、渠道、推廣、價(jià)格四個(gè)方面來(lái)講，而配稱一定要很簡(jiǎn)單。西南航空是低價(jià)優(yōu)質(zhì)，從短途航線點(diǎn)對(duì)點(diǎn)直達(dá)，高頻率行便、個(gè)性化的客艙服務(wù)等方面構(gòu)筑強(qiáng)有力的“新航空服務(wù)認(rèn)知”。
1.西南航空價(jià)格配稱
價(jià)格就是殺手級(jí)配稱，西南航空采用低票價(jià)，那怎么才算低，才能吸引客戶？它的標(biāo)準(zhǔn)是比大巴還要低。
美國(guó)六七十年代最出名的是巴士，在美國(guó)各大州之間來(lái)回跑，他們的想法是我不跟航空公司比，而是跟這個(gè)巴士比。汽車市場(chǎng)肯定比航空公司的市場(chǎng)大，你這么便宜，跟汽車競(jìng)爭(zhēng)，飛機(jī)就沒有辦法和你競(jìng)爭(zhēng)。
當(dāng)時(shí)在金三角之間的飛行，其他公司票價(jià)是48美金，它是20美金；單程票價(jià)別人是100美金，它是56美金。定位要有定位反映，而價(jià)位就是定位反映。
這個(gè)價(jià)格要經(jīng)過(guò)好幾年測(cè)試才能測(cè)試得出來(lái)，如果減20美金，這個(gè)就干不成，不用半年就虧損完，這便是定價(jià)的魅力所在。它還創(chuàng)造了10美金就可以坐飛機(jī)，相當(dāng)于春秋航空的1塊錢坐飛機(jī)，充分把品類在市場(chǎng)的公關(guān)效應(yīng)激發(fā)出來(lái)。
另外，它還做了革命性的策略，即在周一到周五坐飛機(jī)只要26美金，周末的時(shí)候是13美金，隨著在價(jià)格上不斷的攪動(dòng)，讓顧客對(duì)它的認(rèn)知不斷強(qiáng)化，覺得它就是便宜，它的定位不斷強(qiáng)化。
西南航空低價(jià)的這個(gè)做法也讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很痛恨，所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都很恐慌，這就是定位的有效性產(chǎn)生的結(jié)果。
如果因?yàn)槭堑蛢r(jià)，你就做低質(zhì)，那基本上沒機(jī)會(huì)。中國(guó)摩托車在2000年左右就進(jìn)入了越南，當(dāng)時(shí)中國(guó)的摩托車只賣1000美金，7000塊錢人民幣。
日本的摩托車都賣2000-3000美金，于是所有人都買中國(guó)人的摩托車。但是，開了一年全壞了，而日本的摩托車開了十年還是很生猛。所以低價(jià)做低質(zhì)是沒有用的，低價(jià)一定是性價(jià)比中等的。
2.西南航空產(chǎn)品配稱
① 短途航線
西南航空定位于短途航線，率先在德州三角區(qū)開辟支線市場(chǎng)，提供點(diǎn)到點(diǎn)的直達(dá)服務(wù)。當(dāng)時(shí)所有人坐飛機(jī)都要轉(zhuǎn)三趟，只有它做短途。
別人是6-7個(gè)小時(shí)，它是1-2個(gè)小時(shí)到達(dá)，這才是最核心的。點(diǎn)對(duì)點(diǎn)直達(dá)、高頻率，不需要6個(gè)小時(shí)，而是2個(gè)小時(shí)就可以直達(dá)，殺傷力特別強(qiáng)。
② 單一機(jī)型
第二個(gè)配稱是機(jī)型的配置，西南航空選擇了B737。產(chǎn)品形式上的配稱只是對(duì)長(zhǎng)期以來(lái)選擇這種飛機(jī)最為經(jīng)濟(jì)、實(shí)用。這是符合低價(jià)的經(jīng)濟(jì)性、視覺也統(tǒng)一，到任何地方看到B737就是西南航空。
③ 單一經(jīng)濟(jì)艙
為了滿足大眾出行和小企業(yè)差旅客群，西南航空不設(shè)頭等艙，全部經(jīng)濟(jì)艙，采用皮座位，座位也很緊湊，登機(jī)也不對(duì)號(hào)入座，先到先得。完全沒有其他航空公司的規(guī)范，VIP等艙的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。
④ 客艙服務(wù)
客艙服務(wù)，只能吃花生米，別人是豪華大餐，但這些都是為了配稱低價(jià)，控制低成本，他們發(fā)現(xiàn)客戶也不太在意，因?yàn)轱w機(jī)只飛一兩個(gè)小時(shí)，所以不用吃大餐。這個(gè)配稱沒有產(chǎn)生高的價(jià)值感，但只要合理就好。
⑤ 值機(jī)服務(wù)
其他航空公司最多是帶個(gè)包，這個(gè)包不超過(guò)25斤，再帶個(gè)包票價(jià)就計(jì)件收費(fèi)。而西南航空只算飛機(jī)的效率和效益，不賺單一架飛機(jī)的溢出效益。
溢出收益指的是飛機(jī)飛出去，機(jī)艙下面可以放進(jìn)去多少行李。行李多少對(duì)于運(yùn)營(yíng)沒有任何的影響，但是，對(duì)于全美航空來(lái)說(shuō)，需要收取寄行李的費(fèi)用，這樣產(chǎn)生溢價(jià)才有效益。
3.西南航空推廣配稱
對(duì)于一家新創(chuàng)公司，大型硬性廣告并不太重要，但公關(guān)話題效應(yīng)尤為重要。任何企業(yè)在早期都要做話題，否則就不能生存下去。
① 曠日持久的官司
西南航空無(wú)論主觀和客觀條件上，它的低價(jià)都是話題。西南航空的低價(jià)一出來(lái)，最震驚的是德州的兩個(gè)公司布蘭尼夫航空和德州航空。
他們一起到德州的法院告西南航空違反價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)法。這件事情從西南航空成立公司，到飛機(jī)飛上去，整整打了5年公司，在德州的政商界成為廣泛關(guān)注的話題，打開了輿論空間。
② 世界史上最短的航空服
當(dāng)時(shí)所有的航空公司要求空姐的裙子長(zhǎng)度是膝蓋以下，而美國(guó)西南航空則是長(zhǎng)靴、短褲。其他航空公司空姐全部是淑女，要經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的培訓(xùn)，而西南航空的空姐則是性感才最好，打破傳統(tǒng)，把高雅優(yōu)雅一掃而空。
③ 超級(jí)幽默熱情的空乘
與傳統(tǒng)高尚優(yōu)雅的航班服務(wù)不同，它們所有的空姐上崗之前是要培訓(xùn)講笑話的，她們是空中段子手，制造歡樂航空旅程。用這種平民的方式做航班貼合用戶，這是最低價(jià)的公關(guān)和廣告效益。
④ 出其不意的價(jià)格公關(guān)
在低價(jià)營(yíng)銷上，1973年1月的時(shí)候，布蘭尼夫航空也玩價(jià)格戰(zhàn)，將所有的達(dá)拉斯到休斯敦的公務(wù)航班機(jī)票降到13塊錢，而西南航空是26塊錢。西南航空的成本價(jià)是13美金，布蘭尼夫航空的這個(gè)13美金就是打到了西南航空的成本價(jià)。
當(dāng)時(shí)西南航空想了一個(gè)招，就是在一個(gè)大大的跨板上寫了“沒有人可以靠可惡的13美元把西南航空擊落天空”這句話，下面的小文是“讓顧客自己決定，如果是想乘坐我們的飛機(jī)可以付13美金，也可以付26美金，如果付26美金我可以送你一支威士忌”，結(jié)果有75%的乘客選擇了26美金。
在與布蘭尼夫之戰(zhàn)中險(xiǎn)勝，正是這場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)讓客戶對(duì)西南航空有了極大認(rèn)同。很多人知道，假如西南航空輸了，就再也沒有如此便宜的航班可以坐了。
4.西南航空渠道配稱
渠道是顧客購(gòu)買產(chǎn)品的通道，美國(guó)西南航空為了例行低價(jià)，早期的定票都是電話訂票和柜臺(tái)直接訂票，因?yàn)檫@兩種方式是最便宜的。西南航空繞過(guò)代理商直接向消費(fèi)者賣票，當(dāng)時(shí)在美國(guó)旅行社買票至少是花1美金。
從1995年開始，西南航空就采用無(wú)票服務(wù)，登記牌都收回來(lái)節(jié)省成本。采用網(wǎng)上購(gòu)票的顧客量也從30%逐年增長(zhǎng)到現(xiàn)在是85%，這種方式的訂票代理費(fèi)最低，也是支撐它低價(jià)服務(wù)的核心。
上面是營(yíng)銷配稱的四個(gè)部分，能夠讓你在市場(chǎng)上找到更多的客戶，讓客戶對(duì)你的心智認(rèn)知產(chǎn)生強(qiáng)大的優(yōu)選，但是并不會(huì)讓你產(chǎn)生價(jià)值效應(yīng)，價(jià)值效應(yīng)一定是通過(guò)你的運(yùn)營(yíng)實(shí)現(xiàn)的。
在1972年底的時(shí)候，為了發(fā)工資，西南航空不得不將4架飛機(jī)賣掉1架，這個(gè)危機(jī)也讓西南航空走向了另外一條路。讓西南航空航空真正成功的東西不只是定位，還有背后的運(yùn)營(yíng)。做營(yíng)銷客觀地講，關(guān)鍵是要從企業(yè)運(yùn)營(yíng)去尋找。
三、一個(gè)偉大定位的支撐
調(diào)動(dòng)顧客心智認(rèn)知的營(yíng)銷配稱很重要，但如果你在運(yùn)營(yíng)配稱上輸了，支撐體系無(wú)法和對(duì)手拼，那也很難贏。
運(yùn)營(yíng)就像古代戰(zhàn)爭(zhēng)一樣，古代戰(zhàn)爭(zhēng)講究糧草先行，只有糧草儲(chǔ)備和兵役能夠練好，整個(gè)戰(zhàn)役才能打下去。運(yùn)營(yíng)也是一樣的，如果沒有準(zhǔn)備，資金量不夠，這場(chǎng)仗就不要打。運(yùn)營(yíng)就是提升效益、構(gòu)筑壁壘。怎么做效益，這里可以分為四個(gè)部分。
第一，生產(chǎn)執(zhí)行，即生產(chǎn)研發(fā)；
第二，資本財(cái)務(wù)，即錢；
第三，團(tuán)隊(duì)文化，職業(yè)經(jīng)理人；
第四，學(xué)習(xí)進(jìn)化，企業(yè)的學(xué)習(xí)進(jìn)化很重要，很多企業(yè)是企業(yè)家在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上的學(xué)習(xí)進(jìn)化導(dǎo)致了不斷的前進(jìn)。學(xué)習(xí)進(jìn)化是懂得在這個(gè)節(jié)點(diǎn)上干什么事情。
商戰(zhàn)不只是一場(chǎng)認(rèn)知戰(zhàn)爭(zhēng)，如果你真正要做一家企業(yè)，第一件事情一定是運(yùn)營(yíng)，一定是實(shí)戰(zhàn)，不只是認(rèn)知戰(zhàn)爭(zhēng)。
1.10分鐘過(guò)站（轉(zhuǎn)場(chǎng)）
美國(guó)西南航空真正成功的地方是“三架飛機(jī)跑出四架的效率”，他們的機(jī)師發(fā)明了10分鐘過(guò)站的高效率運(yùn)營(yíng)方式，所以，西南航空高速發(fā)展就從這里開始。當(dāng)時(shí)所有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最快的速度要20多分鐘，正常是45分鐘。效率提升就是西南航空勝利的關(guān)鍵。
10分鐘過(guò)站分為幾個(gè)組。
當(dāng)飛機(jī)停下來(lái)的時(shí)候，所有的地勤人員全副武裝，當(dāng)飛機(jī)報(bào)告降落的時(shí)候，要召集所有的人在登機(jī)橋附近，當(dāng)?shù)厍谌藛T指揮飛機(jī)到位，另外一個(gè)人就要把登機(jī)橋開過(guò)去，當(dāng)飛機(jī)到達(dá)的時(shí)候，行李車都準(zhǔn)備完畢，裝卸人員馬上裝卸行李。
空乘人員會(huì)自己清掃，不需要等別人收拾。當(dāng)最后一位旅客上機(jī)之后就開始滑行，通過(guò)8個(gè)環(huán)節(jié)來(lái)縮短整個(gè)過(guò)站的時(shí)間。
最終高效率是15分鐘，最快是10分鐘，而美國(guó)航空業(yè)平均是45分鐘。這就是西南航空勝利的地方。因?yàn)檫@個(gè)飛機(jī)一趟就省30分鐘，一天飛三趟。
其他航空是飛8.6小時(shí)，西南航空是飛12個(gè)小時(shí)，西南航空的駕駛員每月飛行時(shí)間是70個(gè)小時(shí)，其他航空是50個(gè)小時(shí)，工作量是其他航空的1.4倍了。
人員工作效率上，一趟飛機(jī)是兩個(gè)機(jī)師+四個(gè)空乘，他們就將空乘減掉兩個(gè)，地勤比其他航空公司少一半以上。這就是高效率的運(yùn)作效益。
2.西南航空資本財(cái)務(wù)配稱
資本及財(cái)務(wù)環(huán)節(jié)決定了企業(yè)的安全和擴(kuò)張，首要是安全。資金不多時(shí)，不要花錢，因?yàn)殄X花沒了，你的資金鏈就斷了，有資金才有機(jī)會(huì)擴(kuò)張。
西南航空表面看上去很瘋狂，但它卻保持著比美國(guó)航空業(yè)平均水平低得多的資本負(fù)債率，就是因?yàn)樗呢?cái)務(wù)策略非常穩(wěn)健。
從1973年開始，連續(xù)45年基本上沒有一年不賺錢，而且歷經(jīng)數(shù)次危機(jī)不倒。任何經(jīng)營(yíng)者都要考慮財(cái)務(wù)問題，而且考慮財(cái)務(wù)的安全問題。
西南航空被美國(guó)《財(cái)富》雜志評(píng)為“2012年全球最受贊賞的公司十家公司”排名第七，在美國(guó)人的心目當(dāng)中地位非常高。
① 低成本領(lǐng)先策略
通過(guò)低成本領(lǐng)先的策略，其他航空公司開辟樞紐市場(chǎng)要花1.5億美金，它開支線市場(chǎng)只需要幾百萬(wàn)美金。因?yàn)椴恍枰雸?chǎng)費(fèi)，非樞紐機(jī)場(chǎng)使用費(fèi)低，采用單一機(jī)型波音B737，配件重復(fù)使用。
還有人員培訓(xùn)成本，機(jī)師是很容易知道哪里出了問題，后勤維修部門都是外包的。全方位節(jié)儉燃油，要求每天節(jié)省5美元燃油。還有低薪機(jī)師和空乘。不提供豪華艙，只提供軟飲料和花生米，所以費(fèi)用可以做到非常低。
② 時(shí)刻控成本意識(shí)
時(shí)刻控制成本，不僅僅是低成本，而是持續(xù)控制成本，西南航空里程成本做到業(yè)界最低，盈利的成本是7.13美金，美國(guó)航空是10.74美金，相當(dāng)于多了3.6元。
其他航空公司至少要多它30%的成本，美國(guó)航空公司破產(chǎn)也正是成本控制不下來(lái)。
③ 充足現(xiàn)金確保安全
充足現(xiàn)金確保安全。西南航空負(fù)債水平是全行業(yè)最低的，它能實(shí)現(xiàn)最低成本和最高效率，于是誕生了西南航空奇跡。
3.學(xué)習(xí)進(jìn)化
在這個(gè)階段，既要保持保持戰(zhàn)略定力，又要在學(xué)習(xí)中進(jìn)化，不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，不斷尋找機(jī)會(huì)；時(shí)刻保持穩(wěn)健發(fā)展，推動(dòng)低價(jià)航空品類，也就成就全球低價(jià)航空品類的龍頭。
學(xué)習(xí)進(jìn)化最難的地方是大家都希望不斷地?cái)U(kuò)張，不斷做新的市場(chǎng)。最核心的東西就是知道定位和成本的根本。
西南航空所做的就是聚焦支線、謹(jǐn)慎發(fā)展、危機(jī)擴(kuò)張。長(zhǎng)期以來(lái)，他們就只發(fā)展支線，擴(kuò)張城市慢慢做，這是它的戰(zhàn)略定立。
① 聚焦支線
西南航空幾乎不發(fā)展樞紐市場(chǎng)，不發(fā)展國(guó)際市場(chǎng)，不發(fā)展無(wú)法保證準(zhǔn)點(diǎn)率市場(chǎng)。
西南航空主要經(jīng)營(yíng)短途航班，其飛行計(jì)劃是全行業(yè)最簡(jiǎn)單的，班機(jī)從一個(gè)城市飛向另一個(gè)城市，不需要將飛機(jī)集中飛到某個(gè)航空中心，然后在從該中心起飛。
② 謹(jǐn)慎發(fā)展
幾十年如一日，西南航空嚴(yán)格挑選新機(jī)場(chǎng)，每年只增幾個(gè)城市。以前市場(chǎng)擴(kuò)張的方法是一線城市、二線城市、三線城市，慢慢的擴(kuò)張。
③ 危機(jī)擴(kuò)張
要成功，就必須預(yù)備先開槍，然后再瞄準(zhǔn)。有一次美國(guó)發(fā)生了航空人員罷工，只有新航空公司的飛機(jī)才能起飛，羅林·金馬上注冊(cè)了一個(gè)航空公司再轉(zhuǎn)給西南航空。
海灣戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)，航空的航線讓出來(lái)，他和凱萊赫馬上讓營(yíng)銷部門去買，去擴(kuò)張城市的業(yè)務(wù)。在別人看到危機(jī)不敢上時(shí)，他們還想著去擴(kuò)張，這就是他們與眾不同的地方。
“911”危機(jī)之后，美國(guó)航空基本退掉20%，這時(shí)候，所有的航空公司都在倒閉，只有西南航空是買新飛機(jī)，然后繼續(xù)增加航線的，背后的原因就是因?yàn)樗鞋F(xiàn)金儲(chǔ)備。所以，財(cái)務(wù)上一定是要安全和擴(kuò)張。
4.西南航空?qǐng)F(tuán)隊(duì)文化配稱
因?yàn)樗u的票比較低，又要控制成本，所以在打造團(tuán)隊(duì)文化時(shí)，就要符合這個(gè)調(diào)性，這些人必須忍受它的低薪資，用四線城市的成本在運(yùn)營(yíng)企業(yè)，最后能賺的都是人工費(fèi)用。
① 愛是西南航空企業(yè)文化的根基
西南航空在股票交易所的代碼是愛（LUV），它們的第一個(gè)廣告連續(xù)出現(xiàn)了18個(gè)愛字，飛機(jī)上的雞尾酒杯稱作愛的魔水，花生米一類的小點(diǎn)心被稱作愛的誘餌，每當(dāng)員工為乘客提供額外服務(wù)，公司會(huì)鼓勵(lì)她做一次愛的報(bào)告。
② 超級(jí)有愛的領(lǐng)導(dǎo)人
赫伯·凱萊赫從80年代起一直擔(dān)任西南航空公司的CEO，他愛心十足， 他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格親切、幽默、個(gè)性十足。西南航空的企業(yè)文化跟他們的領(lǐng)導(dǎo)人風(fēng)格有很大關(guān)系。
在打造團(tuán)隊(duì)文化上，西南航空航空雖然工資低，但是凝聚力強(qiáng)，超幽默的態(tài)度，正如他們的文化——“愛與幽默”。強(qiáng)調(diào)愛心和幽默感，并不是從一開始發(fā)展就擁有的，而是慢慢形成的。
有一次航班延誤，其他大部分航空公司都在抱怨，只有西南航空氛圍很好，居然在比誰(shuí)的襪子上的窟窿最大。這幫普通人還是很享受這份工作，大家在相對(duì)輕松，可以在快樂的氛圍當(dāng)中去做事情，這是企業(yè)文化當(dāng)中最厲害的一個(gè)部分。
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③ 先愛員工，顧客不是上帝
西南航空員工的管理核心理念是先愛員工，“員工第一、顧客第二，股東第三”。如果能夠做到員工第一，后面的環(huán)節(jié)都能串起來(lái)。
美國(guó)西南航空有81%的員工全部進(jìn)了員工工會(huì)，從不放棄員工，“911”的時(shí)候都沒有主動(dòng)辭員工。
④ 家庭式工作氛圍
家庭式工作氛圍，在招工的時(shí)候會(huì)統(tǒng)一推進(jìn)親戚朋友面試，在所有雇員中有一千對(duì)夫妻，這是西南航空在人員管理的經(jīng)典案例。
⑤ 有愛的服務(wù)
在西南航空，雖然沒有標(biāo)準(zhǔn)的乘客服務(wù)，但它有其他航空公司所沒有的“有愛服務(wù)”。
比方說(shuō)：有一次，一位阿卡普爾科的乘客在起飛前最后一分鐘出現(xiàn)在登機(jī)口，他沒有按規(guī)定帶上裝狗的柳條框，一位登機(jī)門服務(wù)人員就自愿替他照顧了兩個(gè)星期的小狗。
這四個(gè)點(diǎn)就是運(yùn)營(yíng)配稱，運(yùn)營(yíng)配稱當(dāng)中最重要的是生產(chǎn)執(zhí)行的效率、資金、團(tuán)隊(duì)。在商戰(zhàn)中，一個(gè)戰(zhàn)略定位的實(shí)施支撐既需要營(yíng)銷配稱，也需要運(yùn)營(yíng)配稱，只有兩者結(jié)合才能立于不敗之地。
打贏全局之戰(zhàn)核心在于運(yùn)營(yíng)配稱上，生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效益要大于行業(yè)才能發(fā)展。
四、一個(gè)偉大定位的檢驗(yàn)
一個(gè)偉大的定位需要經(jīng)過(guò)檢驗(yàn)。一個(gè)準(zhǔn)確的戰(zhàn)略定位或一個(gè)大消費(fèi)品類，一個(gè)定位可以歷經(jīng)十年，經(jīng)過(guò)不同商戰(zhàn)模式的檢驗(yàn)，方能成就其偉大。
戰(zhàn)略定位有四個(gè)時(shí)期，分別是：
戰(zhàn)略原點(diǎn)期，策略就是游擊戰(zhàn)，單一渠道、小渠道、單一客群，切個(gè)小范圍嘗試；
戰(zhàn)略擴(kuò)張期就是成長(zhǎng)期，要側(cè)翼戰(zhàn)，找到可以擴(kuò)張的地方；
戰(zhàn)略兼并期，打進(jìn)攻戰(zhàn)，要抓住對(duì)手強(qiáng)勢(shì)中的弱勢(shì)；
戰(zhàn)略維持期則是防御戰(zhàn)，西南航空選擇德州小支線市場(chǎng)，確定低價(jià)航空服務(wù)的定位，以短途、點(diǎn)對(duì)點(diǎn)、高頻服務(wù)市場(chǎng)，不斷構(gòu)筑認(rèn)知和運(yùn)營(yíng)上的壁壘。
1.戰(zhàn)略原點(diǎn)期
原點(diǎn)期，實(shí)力小，所以你要聚焦。資金有限、團(tuán)隊(duì)小、經(jīng)驗(yàn)不足，品相的價(jià)值要完善。原點(diǎn)期的機(jī)會(huì)就是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒有關(guān)注到你，不斷的積累客戶認(rèn)知，培育和引導(dǎo)用戶，選擇原頭點(diǎn)人群、原點(diǎn)渠道、重點(diǎn)市場(chǎng)。
對(duì)于西南航空，原點(diǎn)就是德州市場(chǎng)，用低價(jià)航空搶戰(zhàn)市場(chǎng)，再細(xì)分市場(chǎng)就是德州支線市場(chǎng)，分化低價(jià)品類，做配稱，低價(jià)+高效+優(yōu)質(zhì)的商業(yè)模式，練就金剛不壞之身。
經(jīng)歷一場(chǎng)生死之戰(zhàn)，打完之后各個(gè)市場(chǎng)就出來(lái)了。你不是很快速做多少個(gè)市場(chǎng)，而是選擇原點(diǎn)市場(chǎng)，要么是重點(diǎn)市場(chǎng)，要么突出。
2.戰(zhàn)略擴(kuò)張期
戰(zhàn)略擴(kuò)張期的策略就是打側(cè)翼戰(zhàn)，這場(chǎng)戰(zhàn)整整打了20年。這一仗的原則是無(wú)人競(jìng)爭(zhēng)地帶要有一些方式奇襲和進(jìn)攻。
西南航空聚焦在美國(guó)經(jīng)濟(jì)比較弱的州，在這個(gè)階段，品類需求已經(jīng)確認(rèn)，市場(chǎng)已經(jīng)接受，處于快速應(yīng)用。一旦應(yīng)用就會(huì)往價(jià)格低端走，而一般情況下是從高端往低端走。
只要品類的需求是確立的，它一定會(huì)應(yīng)用，只是應(yīng)用在哪種場(chǎng)合，應(yīng)用在非洲還是歐洲。所以它不是對(duì)立的思維，不是用對(duì)立的方法開創(chuàng)了新品類，而是在周圍州和中西部進(jìn)行擴(kuò)張和教育客戶。
用低價(jià)航空的定位及商業(yè)模式搶戰(zhàn)中西部廣闊市場(chǎng)，側(cè)翼戰(zhàn)最核心的就是搶戰(zhàn)無(wú)人市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較弱的市場(chǎng)。
通過(guò)不斷的搶戰(zhàn)，啟動(dòng)了全國(guó)化進(jìn)程，聚焦支線市場(chǎng)，建立完善的運(yùn)營(yíng)配稱，最后成本會(huì)越來(lái)越低，效益在這個(gè)階段是最高的，然后簡(jiǎn)單復(fù)制，攻城略地。
西南航空80年代的口號(hào)是提供空中專線，即空中巴士。在80年代中期，西南航空整個(gè)的運(yùn)營(yíng)配稱和營(yíng)銷配稱全部做完了。
后面幾十年都是在很簡(jiǎn)單的重復(fù)擴(kuò)張，到1987年的時(shí)候，延續(xù)正點(diǎn)率排名第一，因?yàn)樗际侵Ь€。
隨后的10年，西南航空不斷發(fā)展，企業(yè)開始積累一些現(xiàn)金。到了90年代危機(jī)來(lái)了，10年來(lái)運(yùn)力過(guò)剩、瘋狂競(jìng)爭(zhēng)、行業(yè)打價(jià)格戰(zhàn)、燃油上漲，大陸航空、西北航空、美洲航空紛紛倒閉。西南航空趁機(jī)進(jìn)入了加州圣何塞，并且實(shí)現(xiàn)了25%的增長(zhǎng)。
3.戰(zhàn)略兼?zhèn)淦?/strong>
在戰(zhàn)略兼?zhèn)淦?，西南航空打?5年進(jìn)攻戰(zhàn)。對(duì)手進(jìn)行兼并形成“大而弱”的巨無(wú)霸，西南航空?qǐng)?jiān)持小而美，聚焦低價(jià)高效直飛。
對(duì)手優(yōu)勢(shì)是它無(wú)法改變的地方，于是它選擇進(jìn)攻對(duì)手弱勢(shì)的地方。策略沒有變，進(jìn)攻依然有效，就是定位依然有效。這個(gè)階段是用低價(jià)航空在東部發(fā)達(dá)州搶奪、轉(zhuǎn)化競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的用戶，用真正的低價(jià)航空去占據(jù)市場(chǎng)。
在行業(yè)破產(chǎn)和兼并收購(gòu)大潮中，西南航空做好運(yùn)營(yíng)提升，控制成本、燃油對(duì)沖、服務(wù)滿地，做到了準(zhǔn)點(diǎn)率、行李轉(zhuǎn)送準(zhǔn)確率、滿意度第一。
2009年開始，西南航空開始做商務(wù)戰(zhàn)略，在波士頓落根。在2008年全行業(yè)虧損，西南航空仍然盈利1.78億。當(dāng)全行業(yè)出現(xiàn)危機(jī)的時(shí)候，它還能保證盈利，最后兼并了Air Tran航空，一下子擁有了150架飛機(jī)。
在進(jìn)攻期，兼并是最有效的成長(zhǎng)手段。2014年進(jìn)攻期結(jié)束，西南航空成為了美國(guó)國(guó)內(nèi)運(yùn)載量最大的航空公司。
4.戰(zhàn)略維持期
戰(zhàn)略維持期從2015年開始，市場(chǎng)有可能再增長(zhǎng)。西南航空現(xiàn)在既是第一品類的領(lǐng)先者，又是全品類第二大的進(jìn)攻者。傳統(tǒng)的護(hù)城河低價(jià)高效已經(jīng)被滲透，此時(shí)捷藍(lán)航空、精神航空出現(xiàn)了，它們走短途和長(zhǎng)途，導(dǎo)致飛機(jī)的效益更高。
最后總結(jié)一下。商戰(zhàn)的第一原則是兵力原則，一定將自己的兵力聚焦到能贏的地方，形成不對(duì)稱的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，才能打贏每一場(chǎng)大小戰(zhàn)役。
*文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表筆記俠立場(chǎng)。
主辦方簡(jiǎn)介——
火種定位學(xué)會(huì)2016年成立，有11個(gè)分會(huì)，會(huì)長(zhǎng)都是受益于定位理論的企業(yè)家，也是推廣定位理論的義工。
學(xué)會(huì)以“推動(dòng)定位理論成為中國(guó)商界常識(shí)”為使命，以每5年幫助50個(gè)會(huì)員品牌成為細(xì)分領(lǐng)域領(lǐng)導(dǎo)者為階段性目標(biāo)。學(xué)會(huì)以學(xué)習(xí)定位理論為核心，同時(shí)強(qiáng)調(diào)多元學(xué)科思維。每月組織多場(chǎng)線上、線下活動(dòng)、私董會(huì)等，幫助會(huì)員用科學(xué)方法打造品牌！
這兩天課程，你將學(xué)到：
要贏得商戰(zhàn)，最應(yīng)把握的核心要素到底是什么？
如何才能PK競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，讓用戶首選你，成為第一？
什么樣的品類才能順勢(shì)做大，什么樣的品牌才能逆勢(shì)增長(zhǎng)？
不僅讓你一次學(xué)透“品類+品牌”的定位精髓，或許更能讓你省下幾百上千萬(wàn)的試錯(cuò)成本、少走幾年彎路。
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