?第二節(jié)
鏈接：企業(yè)組織形態(tài)演進的基本邏輯
組織存在的意義在于協(xié)同，并產生正向的經濟效益。雖然自19世紀末20世紀初泰勒開辟組織理論以來，系統(tǒng)的組織理論經歷了古典組織理論、行為科學理論和現(xiàn)代組織理論等多個階段，但每一種理論其實都是匹配當時企業(yè)物種生存要求而提出的時代性觀點。共同之處在于它們都聚焦企業(yè)內部運作的協(xié)同點，并致力于圍繞這個協(xié)同點建立起鏈接組織各模塊的系統(tǒng)框架。
由于“一對一”原始商業(yè)時代和“一對多”商業(yè)時代前期手工作坊和手工工場主導的階段都沒有產生現(xiàn)代意義上的組織，因此我們的分析從“一對多”時代的廠商模式開始，逐步探究過去的組織理論是如何追隨商業(yè)物種的不斷升維而向前演進，又是為何在今日爆發(fā)出一系列的不適應癥的。我們開始的時間點在于人類商業(yè)物種從作坊式生產向工業(yè)化大生產的過渡階段，這也與組織理論作為專業(yè)學科產生的時間點相契合。
需要說明的是，如同生物物種的進化進程一樣，一個新物種的出現(xiàn)往往是生命形態(tài)和組織形態(tài)交叉式的漸變并經過漫長周期形成質變的產物（如同恐龍先在生命組織上降低體重成為極小的恐龍，再經過長出羽毛等一系列組織的細微變化才終于進化為飛翔的鳥類），企業(yè)組織形態(tài)和企業(yè)物種之間的匹配關系也存在這種大量的交叉性，但這并不妨礙我們對這種匹配性進行框架性的理解。
1.以標準化指令為核心縱向鏈接固化層級——規(guī)?；瘑尉S物種與強調精細分工與科學管理的直線職能型組織
在我們之前的分析中，“一對多”商業(yè)時代的規(guī)?；瘑尉S物種主要包括廠商和品牌商。它們最主要的競爭優(yōu)勢來源于規(guī)模經濟，所以它們始終遵循的行動邏輯是不斷擴大單品種的產能規(guī)模，不斷提升品牌知名度的推廣投入，并通過覆蓋盡可能廣的市場來提供給盡可能多的人群。如何提升單品種的供給效率是這一時期組織研究關心的核心命題。
泰勒的科學管理學派應運而生。泰勒主張實行職能管理制，在手工工場由資方與工方組成的二元式結構中增加專門的計劃層（即管理層），強調用“建立標準—執(zhí)行標準”的科學工作方法取代過去的經驗工作方法，“用最高的產量取代有限的產量，發(fā)揮每個人最大的效率，實現(xiàn)最大的富?！?。而管理層的主要職責正是在于把過去工人自己通過長期實踐積累的大量的傳統(tǒng)知識、技能和訣竅集中起來，概括形成標準化的規(guī)律、守則、公式，在執(zhí)行層中進行推廣。
法約爾作為行政管理學派的代表人物，進一步提出直線職能制組織模式的概念。即以直線為基礎，在各級行政主管之下設置相應的職能部門從事專業(yè)管理，將它們作為專業(yè)參謀輔助行政主管的統(tǒng)一指揮。在直線職能制下，下級機構向上級機構匯報，受其管理，并受同級部門的指導和監(jiān)督。各級行政主管逐級負責，高度集權。針對不同部門間協(xié)作需要多次跨越上下級造成效率低下的難題，法約爾創(chuàng)造性地提出了一種員工自行協(xié)商，協(xié)商不成再向上級匯報的統(tǒng)一指揮鏈條，即“法約爾跳板”。
韋伯在前人的基礎上進一步將直線職能制理論發(fā)展為科層制理論。他認為組織建立在對權力和法規(guī)的信念之上，并通過相應的規(guī)則來組織活動，具有魅力的個人在組織的領導中發(fā)揮重要的作用，并據(jù)此建立了一種等級分明的官僚式組織。官僚式組織由3層架構組成：頂端是企業(yè)主要負責人，主要職能是決策；中間層是管理人員，負責執(zhí)行主要負責人的決策；底部是業(yè)務人員，主要從事具體的業(yè)務工作。韋伯構建的極富官僚主義色彩的科層式組織成為整個工業(yè)大生產時代的組織理論基石，他也因此被稱為“組織理論之父”。
總體上，古典組織理論構建了一種集權型、層級制的組織結構，這種結構著重通過分工的專業(yè)化和工序的標準化來解決重復作業(yè)的效率問題。在剛剛踏入工業(yè)大生產并對規(guī)模效應狂熱追求的背景下，人們把企業(yè)也視為一種機器，希望通過設計一種集權、穩(wěn)定、有序、高效的結構來提升企業(yè)運營效率。古典組織理論相對忽視個體的價值，更著重于通過結構的設計和標準工作方法的形成來鏈接各個個體，所以這也是組織開始建立鏈接的開篇時代——以標準化指令為核心，縱向鏈接固化層級，形成穩(wěn)定的組織結構。
2.以業(yè)務（項目）為核心橫向鏈接固定崗位——“規(guī)?！练秶倍S物種與以直線職能制為基礎的漸進改良式組織
“多對多”時代的“規(guī)模×范圍”二維物種包括多元化制造商、多品牌運營商和解決方案提供商。它們的競爭力來源于規(guī)模經濟和范圍經濟的疊加效應，即在追求單品種生產與銷售規(guī)模的基礎上，同時依賴多品種的生產與銷售來降低企業(yè)成本。它們一方面致力于市場的全球化以尋求單品種銷售的最大規(guī)模，另一方面致力于商品品種數(shù)量的無限性以尋求最大的范圍經濟效應。
企業(yè)生存模式的升維對韋伯等人的垂直科層式組織造成了極大挑戰(zhàn)。一方面，作為單維物種規(guī)?；鲩L路徑的延續(xù)，企業(yè)仍然致力于不斷拓展地域市場以擴大商品銷售規(guī)模，這要求企業(yè)在一些遠離總部的地域設立分支機構來復制總部的部分甚至全部職能；另一方面，企業(yè)開始尋求生產和銷售多種商品，這也必然導致過去強調專業(yè)分工的封閉式垂直組織開始內部裂變，在不同的商品品種事業(yè)領域都形成類似的職能部門體系。
于是人們嘗試按企業(yè)的產出將業(yè)務活動組合起來，成立專業(yè)化的業(yè)務經營管理部門，即形成事業(yè)部制或子公司制。事業(yè)部可以按產品、地區(qū)、顧客分設，在企業(yè)宏觀領導下?lián)碛胁糠值慕洜I自主權，實現(xiàn)獨立經營、獨立核算，既是受公司控制的利潤中心，具有利潤生產和經營管理職能，又是產品責任單位或市場責任單位，對產品設計、生產制造及銷售活動負有統(tǒng)一領導職責。
作為直線職能制的一種改良，事業(yè)部制事實上構建了一種全新M型結構。它的重要意義在于塑造了一種分層治理體系，企業(yè)的最高領導層集中精力于研究和制定關于企業(yè)發(fā)展的各種經營戰(zhàn)略和方針，而最大限度地將業(yè)務權限和管理權限下放到事業(yè)部，使它們能夠依據(jù)企業(yè)的經營目標和方針安排實現(xiàn)自主經營，充分發(fā)揮各自的專業(yè)性和主動性。企業(yè)和事業(yè)部的內部仍然采用直線職能制結構以保障專業(yè)分工下的高效率。
對于更加依賴范圍經濟效應的多品牌運營商和解決方案提供商，各個子業(yè)務雖然擁有獨立運營的必要性和空間，但人們發(fā)現(xiàn)它們之間同時還存在著某種協(xié)同性。比如多品牌運營商的各品牌業(yè)務在研發(fā)和品牌營銷環(huán)節(jié)是獨立的，卻可能共用同一個供應體系或渠道網絡；解決方案提供商各子業(yè)務之間的采購是獨立的，但在銷售和服務端卻能實現(xiàn)協(xié)同。單一的直線職能制不能實現(xiàn)各業(yè)務的專業(yè)性，徹底的事業(yè)部制又扼殺了它們之間的協(xié)同效應，于是人們創(chuàng)造性地對科層式組織進行再次改良，矩陣結構開始登上歷史舞臺。
矩陣結構又稱規(guī)劃目標結構，是把專業(yè)職能部門和業(yè)務（產品、服務、項目等）部門結合起來形成橫縱向雙線協(xié)調溝通的組織結構。矩陣結構中的個體既與專業(yè)職能部門保持組織與業(yè)務上的聯(lián)系，又參加業(yè)務或項目小組的工作。職能部門是固定的組織，項目小組既可能是固定的業(yè)務組織，也可能是為特定任務而形成的臨時性小組。
矩陣結構的意義在于在縱向職能專業(yè)化的同時實現(xiàn)了橫向業(yè)務的專業(yè)化。它改進了直線職能制和事業(yè)部制強調垂直管理而缺乏橫向溝通的缺陷，更加有利于企業(yè)內業(yè)務與業(yè)務、業(yè)務與職能部門間以及個體之間的信息交流和協(xié)同工作。因此，矩陣結構后來在以寶潔為代表的日化消費品行業(yè)、以IBM為代表的項目制服務型行業(yè)等市場需求細分程度高甚至需要定制的行業(yè)中廣泛采用。
隨著企業(yè)業(yè)務的多樣化和外部環(huán)境的根本性變革（顧客主權、需求細分、價值競爭），以專業(yè)分工和精細管理為導向的直線職能制以及在其基礎上改良形成的事業(yè)部制開始暴露出新的問題，即等級分明、層層分權的模式無法真正面向市場需求快速反應，也就無法讓客戶真正滿意。即使是矩陣結構，其中個體的工作范式依然是向上級匯報，而很少站在客戶的立場變革企業(yè)的業(yè)務模式或業(yè)務運行流程。
邁克爾·哈默據(jù)此提出“流程再造”思想，希望打破企業(yè)按專業(yè)職能劃分模塊的工作方式，以對業(yè)務最為重要的幾項流程為中心重新設計企業(yè)管理過程，整體確認企業(yè)的作業(yè)流程，追求全局最優(yōu)，而不是個別最優(yōu)。簡單來說，哈默認為人們過去一直遵循專業(yè)分工的思想來建立和管理企業(yè)，但如今應該以專業(yè)分工為基礎將這些職能重新組合到首尾一貫的工作流程中去。
流程再造思想事實上是大變革時代的產物，雖然同樣植根于科層式組織范式下，但卻是自工業(yè)革命以來第一次對科層式組織的運作模式提出根本性的挑戰(zhàn)。它主張人們應當徹底改變傳統(tǒng)，按照專業(yè)分工原則，把一項完整的工作切分成不同部分、由各自相對獨立的部門依次進行工作的工作方式。它同時弱化了官僚化組織下的上級權威，因為組織中個體工作的唯一目標是讓客戶滿意，而不是讓上級滿意。
由于二維化企業(yè)內部業(yè)務的多樣化和復雜性，人們在直線職能制組織的框架下形成了事業(yè)部制（子公司制）、矩陣制、流程再造等多種改良式組織模式。它們共同的努力方向都是試圖松動職能制模式下的固化結構和森嚴等級，以業(yè)務（或項目）為核心橫向連接固定崗位，以業(yè)務專業(yè)化和快速反應為目標，為個體在結構、權限和流程上爭取更多的彈性空間。
與之相匹配的是，梅奧和巴納德等人的行為管理學派產生，他們更強調組織中人的重要性，提出組織并不是一個固態(tài)結構，而是一個人與人相互作用的系統(tǒng)。他們還鼓勵企業(yè)應當分權，因為企業(yè)中的權威不應當取決于上級的地位，而是下級對上級的認同（權威接受論）。
3.以客戶的迭變需求為核心動態(tài)連接創(chuàng)新個體——“規(guī)模經濟×范圍經濟×網絡效應×時基競爭力”的平臺化物種與傳統(tǒng)科層式組織的徹底崩塌
平臺化物種的競爭力來自規(guī)模經濟和范圍經濟疊加效應基礎上的網絡效應和用戶直接交互產生的時基競爭力。它最主要的特征是業(yè)務的無邊界性，企業(yè)在實踐中已經無法通過對外部環(huán)境的靜態(tài)觀察來規(guī)劃未來的發(fā)展路線，而只能通過在模糊方向上的無邊界、高頻率、高速度試錯來確定成長的正確路徑。數(shù)據(jù)成為驅動增長的新能源，讓平臺共享的大規(guī)模協(xié)作取代過去孤立的專業(yè)分工成為可能，能力的外部化也為平臺的無邊界試錯提供了堅實基礎。
平臺化物種的生存模式與以科層式組織為形體框架的傳統(tǒng)企業(yè)組織生命體之間形成了極不相容的排異性。
（1）運行模式背離：價值創(chuàng)造型戰(zhàn)略要求的客戶導向與傳統(tǒng)科層式組織對上負責的背離
在單維化物種單一追求規(guī)模效應的生存模式下，以上級權威治理為核心脈絡的傳統(tǒng)科層式組織能夠保障企業(yè)運行的絕對效率。當二維化物種將范圍經濟引入自身的生存邏輯，商品邊界的擴展讓企業(yè)必須在直線職能制的基礎框架下有限疊加橫向流程，以確保在每個品類領域的專業(yè)性。但即使如此，包括事業(yè)部制、矩陣制、流程再造等在內的所有改良模式都沒有從根本上改變直線職能制架構下個體向上匯報、對上負責的運行模式，也就無法真正實現(xiàn)客戶導向。
平臺化物種誕生在客戶主權被確認并大幅強化的時代，它們只有把經營的重心完全轉變到客戶價值創(chuàng)造上，才有可能持續(xù)吸引客戶并保持客戶黏性，繼而在客戶數(shù)量達到一定量級后啟動和加速網絡效應，最終實現(xiàn)指數(shù)級的增長。所以，所有的平臺化物種都將“幫助客戶解決問題”視為自身存在的意義，并以此作為評判一切投入是否合理的唯一準繩。也正因為如此，它們才始終能夠以一種“以不變應萬變”的模式在復雜多變的生存環(huán)境中尋找到通向未來彼岸的成長軌跡。
客戶導向是平臺化物種組織生命體的第一特征，以客戶為開端的橫向運作流程與等級森嚴的傳統(tǒng)科層式組織向上負責的縱向流程形成強烈背離。很多傳統(tǒng)企業(yè)雖然提出了“顧客是上帝”的視角轉換，但不徹底的組織進化讓它只能成為束之高閣的口號，而無法落地成為企業(yè)實際運作的行動準則，也就無法真正實現(xiàn)面向“客戶中心型戰(zhàn)略”的轉型變革。簡言之，以直線職能架構為基礎的傳統(tǒng)科層制和一切改良模式都在客戶價值創(chuàng)造上存在極大妥協(xié)，從而不能支持平臺化物種在新商業(yè)環(huán)境下的有效生存。
（2）組織能力鴻溝：戰(zhàn)略模糊化和業(yè)務無邊界性要求的能力多樣性與科層式組織能力專業(yè)化之間的矛盾
戰(zhàn)略決定組織，組織跟隨戰(zhàn)略。傳統(tǒng)企業(yè)（單維化、二維化物種）相對確定的生存模式（規(guī)劃型戰(zhàn)略）對于傳統(tǒng)組織的核心能力有著較為明確的定義。一切傳統(tǒng)組織理論與實踐的核心在于基于戰(zhàn)略的明確要求，在相對封閉的組織框架下持續(xù)構建和強化核心能力，并以此作為戰(zhàn)略競爭力形成、提升和戰(zhàn)略進一步擴展的重要支點。確定的戰(zhàn)略生成特定的能力，特定的能力支持確定的戰(zhàn)略，兩者相輔相成共同組成傳統(tǒng)企業(yè)的生存模式。
平臺化企業(yè)已經步入“無人區(qū)”，雖然前方有著“客戶價值”這一座朦朧的燈塔指明企業(yè)巨輪航行的終點，但通往終點的道路卻充滿未知且隨時有傾覆的可能。加速迭代的技術、復雜多變的需求和無處不在的競爭，讓傳統(tǒng)企業(yè)的“先瞄準、再射擊”模式（明確市場定位，再通過圍繞定位的一組協(xié)調一致的價值鏈投資來形成支持定位實現(xiàn)的能力）已經無法適應平臺化企業(yè)的生存要求，取而代之的是“邊射擊、邊瞄準”，即通過更加廣泛的試錯來找到通向目的地燈塔的安全而又高效的航道。
如果說二維化物種曾經由于商品邊界的擴張，而在能力多樣性上對于單維化物種局限于某一商品領域的組織能力提出了第一次升級的要求，并且通過在傳統(tǒng)直線職能制結構的基礎上附加有限的橫向流程解決了這個問題，那么平臺化物種試錯邊界的難以確定造成的對組織能力多樣化近乎無限的要求，則與科層式組織框架下邊界相對清晰的局限化組織能力之間形成了無法逾越的鴻溝。換句話說，被直線職能框架束縛的傳統(tǒng)企業(yè)單一依靠有限的自身能力根本無法實現(xiàn)向平臺化模式的躍遷，只有進化出更加開放、更加柔性的新型組織才能讓組織與環(huán)境間形成更加自由、頻繁的能力互動，并滿足平臺化企業(yè)對于多樣化能力隨時調用的需求。打破組織邊界的時代已經到來。
（3）極致應變挑戰(zhàn)：高頻、高速試錯要求的極致動態(tài)應變與科層式組織多層化、專業(yè)化之間的沖突
傳統(tǒng)科層式組織有效生存的前提是外部環(huán)境變化的不劇烈，以5年甚至更長時間為周期來規(guī)劃的中長期戰(zhàn)略讓企業(yè)擁有充裕的時間對組織的各個系統(tǒng)進行調整，并最終塑造面向未來戰(zhàn)略需求的組織能力。在組織框架成型后，由于組織基因中對規(guī)模效應的天性追求，組織會自發(fā)地形成縱向多層級、橫向多部門的等級制、專業(yè)化分工。糟糕的是這種傾向看起來沒有終點，因為組織對于效率提升和精細管理的追求并無止境。形成的結果就是我們如今面臨的局面：大部分企業(yè)的組織架構冗長復雜，對于效率的追求在新時代下反而造成了效率的全面折損。
平臺化物種面對的是變幻莫測的生態(tài)環(huán)境，廣泛的試錯對于企業(yè)能力的多樣性提出了極高要求，但同時也讓極致應變力成為附著在企業(yè)所有能力之上的一種基礎能力。廣泛試錯的標配是高速迭代，“廣泛的試錯+應變的遲緩”不僅不能實現(xiàn)企業(yè)對于未來的探索意義，反而會將企業(yè)拖入資源無盡耗散的深淵。如果說數(shù)字化技術為企業(yè)的極致動態(tài)應變提供了客觀可能性，那么未來企業(yè)更需要通過組織自身的進化來主動適應新時代的要求。未來的企業(yè)需要扁平化和柔性化，扁平化意味著盡可能地去中間層，以在縱向管控權限分工上減少匯報和審批節(jié)點；柔性化意味著盡可能地打破部門墻，以在橫向專業(yè)能力分工上破除溝通和協(xié)作障礙。
需要注意的是，雖然在傳統(tǒng)科層式組織框架下對于扁平化和柔性化的嘗試同樣有助于提升企業(yè)應變力，但平臺化企業(yè)對于應變力的要求更高。極致的應變力要求組織極致的扁平化和極致的柔性化，這其實是對傳統(tǒng)科層式組織形態(tài)的一種根本性顛覆。作為傳統(tǒng)組織構建的兩大基本邏輯，等級分工和專業(yè)分工的重要性在平臺化企業(yè)的生存模式中被大幅弱化。這在華為最為響亮的兩句口號中可見一斑：“讓前線聽得見炮火的人做決策”，是把業(yè)務決策權賦予一線；“隨時為前線提供強大的火力支援”，是指后臺要能隨時對各專業(yè)體系靈活封裝，以根據(jù)一線的請求進行精確打包的火力輸送。
與傳統(tǒng)科層式組織以標準化指令為核心縱向連接固化層級、改良式科層式組織以業(yè)務（項目）為核心橫向連接固定崗位不同，平臺化企業(yè)對應的組織構建邏輯是以客戶的迭變需求為核心動態(tài)連接創(chuàng)新個體，即平臺化企業(yè)需要時刻以創(chuàng)造客戶價值這一基本目標為導向，更加開放、靈活地在組織內外部隨時抓取和組合自身需要的各種能力，并在極致扁平化、柔性化的基礎上形成極致應變力。能力的無邊界化和應變力的極致性共同構成了平臺化企業(yè)組織構造的全新邏輯，這也宣布了以傳統(tǒng)科層式組織及其框架上的一切改良模式為代表的金字塔組織的徹底崩塌。
在科學管理理論強調結構的重要性、行為科學理論更加重視人的力量的基礎上，現(xiàn)代組織理論越來越關注組織與環(huán)境的互動。如以霍曼斯和卡特為代表的系統(tǒng)組織理論認為組織是一個開放的具有整體性的社會技術系統(tǒng)；由盧桑斯系統(tǒng)概括的權變理論認為組織需要與外部環(huán)境高效適應，因而具有變化無常的特性；阿爾瑞契與普費弗提出的群體生態(tài)理論則把生物學的適者生存法則引入組織管理理論中，弱化了組織行動者在決定組織命運中的作用；在此基礎上由普費弗和薩蘭西克提出的資源依賴理論，更是徹底把組織看成了環(huán)境的一分子，認為組織對外部資源有依賴性，并強調組織從環(huán)境中獲取資源能力的重要性。
推動組織管理理論向前發(fā)展的是領先企業(yè)的實踐，為了獲取面向新環(huán)境的持續(xù)生存能力并進化為適應未來生態(tài)的超級物種，一批先行企業(yè)在各自的管理實踐中進行了極富多樣性的探索。谷歌、阿里巴巴、華為、小米、海爾、永輝……作為未來勢力的代表，它們已經聯(lián)合起來向傳統(tǒng)金字塔組織集體宣戰(zhàn)。擊碎傳統(tǒng)科層式組織，建立適應平臺化物種生存的新興組織模式，并推動人類商業(yè)文明走向由平臺化物種主宰的新紀元，是它們的共同使命。
由巔峰跌落的寶潔
寶潔曾經由于品牌細分戰(zhàn)略和多品牌運營而成為全球品牌公司的發(fā)展標桿。品牌經理制和以品牌經理為中樞的矩陣架構同樣讓全球消費品公司爭相效仿。
但從2004年到2013年，寶潔的銷售額和凈利潤幾乎都處于停滯狀態(tài)。至2017財年第三季度，寶潔連續(xù)13個季度處于下滑狀態(tài)。從2012年開始，寶潔已經陸續(xù)賣掉了100多個品牌，并計劃在未來繼續(xù)縮減30%的品牌，從目前超200個減少到65個左右。
寶潔在業(yè)務上表現(xiàn)出的病癥包括：未能及時發(fā)現(xiàn)新的消費需求，相對電商品牌和部分新興中國本土品牌，在產品開發(fā)上表現(xiàn)遲緩；營銷傳播守舊，過于依賴傳統(tǒng)電視廣告，缺乏互動創(chuàng)新；聚焦一二線城市，未能實現(xiàn)有效的市場下沉等。
但背后的根源卻在于寶潔過去引以為豪的矩陣結構已經無法適應數(shù)字化時代的生存需要，集中決策的僵化治理、臃腫的組織結構和冗長的流程、按部就班缺乏創(chuàng)新動力的員工和中庸的內向型文化都制約著寶潔的每一次創(chuàng)新。
未來世界誕生在過去的一片廢墟上，但比摧毀舊世界更難的是建立新秩序。我們嘗試結合現(xiàn)代組織理論和領先企業(yè)實踐，提出一套適合新環(huán)境下平臺化物種生存的系統(tǒng)組織框架，并演繹出傳統(tǒng)企業(yè)從金字塔組織面向未來組織模式變革的具體路徑，在后文中與大家共同分享和探討。
本章小結
1.如同生物進化一樣，企業(yè)組織也在與外部環(huán)境的互動中不斷進化，人類商業(yè)文明是一部在技術推動下的從低維向高維進化的拓維史。
（1）第一個階段是從一對一的點狀交易起步，主要體現(xiàn)為物物交換的原始商業(yè)，尚無組織。
（2）第二個階段是一對多的單維商業(yè)，主要形態(tài)為廠商以大規(guī)模制造滿足多個人群的需求。
（3）第三個階段是多對多的二維競爭，由解決方案提供商用多品類產品來滿足客戶多樣化需求。
（4）第四個階段是在互聯(lián)網大數(shù)據(jù)基礎上，快速、靈活地滿足客戶的個性化需求和交互訴求，因此誕生了基于數(shù)字化技術的平臺模式。
2.與商業(yè)文明進化的升維相反，企業(yè)組織的演進實際上是個降維的過程，其中連接組織各個單元并維持組織運行的方式也在發(fā)生變化。
（1）在一對多的商業(yè)模式下，組織以標準化指令為核心縱向構建層級，因而建立的是以泰勒、法約爾、韋伯的古典管理理論為支撐的直線職能型組織，組織是集權的金字塔。
（2）在多對多的商業(yè)形態(tài)下，企業(yè)以業(yè)務為核心，橫向連接崗位，縱向執(zhí)行權力，從而建立起矩陣式的組織，以哈默的流程再造為代表，其實質是對傳統(tǒng)直線職能制的改良。
（3）在多對多即時互動的新商業(yè)時代，連接組織活動的源頭是客戶不斷變化的需求，一種更扁平和開放的組織形態(tài)應運而生。
3.技術的演進與需求的快速迭變改變了組織生存的根基，傳統(tǒng)科層式組織面臨徹底崩塌的境遇。導致其坍塌的內部力量主要來自以下3個方面。
（1）價值創(chuàng)造型戰(zhàn)略要求客戶導向與傳統(tǒng)科層制對上司負責的背離。
（2）能力需求多樣性與科層制組織能力專業(yè)化之間的矛盾。
（3）高頻、高速試錯的極致動態(tài)應變與科層制組織固化遲緩之間的沖突。
推動組織管理理論前進的是領先的實踐，而比摧毀舊世界更難的是建立新秩序，平臺化物種生存的系統(tǒng)組織框架需要重新設想和全面重建。
第二章
定義新生代一如何理解平臺型組織
第一節(jié)
應運而生的平臺型組織
2017年，為了配套自身“整合、轉型、創(chuàng)新”的平臺化發(fā)展戰(zhàn)略，應對新零售的全面威脅，生鮮零售領袖永輝超市開始了轟轟烈烈的去中間化組織轉型。
4名功勛卓著的元老宣布辭職以支持永輝的組織變革，隨后，對永輝來說歷史悠久的三大產品事業(yè)部被分拆成幾百個不同產品類別的商社，實行營采合一。
全國市場被拆分成三大事業(yè)群，公司則拆分為云超、云商、云創(chuàng)、云金四大事業(yè)集群。其中云商和云金一方面作為支持賦能平臺，一方面又對外開放營業(yè)。云超和云創(chuàng)則分別作為傳統(tǒng)零售業(yè)務和新零售業(yè)務集群，完成永輝對全國生鮮零售市場的布局。
在更廣的層面上，在“打破傳統(tǒng)垂直型組織架構，去職能化、去管理層”的思想指導之下，永輝全面推行了合伙人制度。傳統(tǒng)的總經理、總監(jiān)、經理等職位被取消，取而代之的是聯(lián)合創(chuàng)始人、核心合伙人、合伙人等多層合伙機制。
合伙人制度的價值在永輝新孵化的業(yè)務板塊中體現(xiàn)得淋漓盡致。以永輝云創(chuàng)為例，核心團隊是由12位聯(lián)合創(chuàng)始人與核心合伙人組成，由他們規(guī)劃新公司業(yè)務和人員架構。同時，每位合伙人可以再度組建子公司，數(shù)量不超過6個。這一機制被永輝內部稱為“6+6”模式，目前可見的超級物種、云創(chuàng)生活即可看作永輝云創(chuàng)二度孵化的子公司。
在子公司中，永輝再次分解出6名合伙人，選取1名隊長帶領團隊自主經營、獨立核算。例如超級物種下分的鮭魚工坊、波龍工坊、麥子工坊等物種都有各自的團隊和隊長。
在此基礎上，永輝形成了以“賽馬制”為代表的競爭機制。每個6人小組中，自主競爭形成領頭人，并淘汰末位一人，形成6組之后重新組合為群，繼續(xù)執(zhí)行末位淘汰制，從而保障合伙人制度的正常運營。
為了支持和賦能于拆分的業(yè)務，永輝同時重組了原有總部各部門，組建面向資源整合和服務集成的服務支持系統(tǒng)。全面構建以“大平臺+小前端+富生態(tài)+共治理”為特征的新型組織形態(tài)。
為了應對日漸復雜的零售業(yè)變革，實現(xiàn)永輝成就中國零售第三極的抱負，永輝的戰(zhàn)略創(chuàng)新和配套的組織變革堅決而又大膽。[1]
在中國風起云涌的商業(yè)進化歷程中，永輝并不是唯一一家大幅拆散和重組自身的企業(yè)，海爾、小米、華為、阿里巴巴、騰訊、尚品宅配、萬科、美的、平安……組織改革的大膽實踐者名單很長。這些企業(yè)都在或淺或深、或整體或局部地推進組織前端的拆散賦權及后臺的大數(shù)據(jù)化和集成化。一個平臺型組織不斷涌現(xiàn)的時代正撲面而來。
[1]資料來源：四大元老集體離職，引入合伙人制度，生鮮巨頭永輝的十七年變革之路，搜狐財經，http：//www.sohu.com/a/200509221_747096。
