1 什么是韋爾奇式管理？
2 韋爾奇式管理的具體內(nèi)容
3 韋爾奇式績效考核方法和非韋爾奇績效考核方法[1]
4 相關(guān)條目
5 參考文獻(xiàn)
什么是韋爾奇式管理？
“奇式”管理是由通用電氣公司前CEO韋爾奇提出的一套管理方法，可用一個(gè)簡單的英文單詞“力量”FORCE來代表。
FORCE是“Flexible”、“Organizational”、“Result-Odentated”、“Communication”和“Education”五個(gè)單詞的首寫字母。其中：
F代表彈性(Flexible)；
O代表重條理(Organizational)；
R指的是以“結(jié)果”掛帥(Result—Odentated)；
C是溝通(Communication)；
E代表教育(Education)。
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韋爾奇式管理的具體內(nèi)容
在“奇式”管理中，彈性來源于韋爾奇的彈性思考能力。作為他管理模式的基礎(chǔ)。在一般人心目中，韋爾奇屬于“鐵血宰相”型的經(jīng)理人，通常一意孤行，不大會改變主意。而事實(shí)上，韋爾奇的經(jīng)營理念常常會因主觀環(huán)境的改變而改變。
“奇式”管理的理性得益于韋爾奇本的工程出身背景，這使得他在管理工作上也習(xí)慣一年該做的大事安排得極有條理。結(jié)果導(dǎo)向使韋爾奇重視“底線”和結(jié)果，他公開宣稱凡是不能在市場上維持前兩名的業(yè)務(wù)，都會面臨被賣或被裁撤的命運(yùn)；
溝通是韋爾奇最成功的地方，韋爾奇在通用建立了“無邊界”的溝通理念。公司上下，包括韋爾奇的司機(jī)和秘書，以及工廠的工人都叫他“杰克”，韋爾奇最擅長的就是提起筆來寫便條和親自打電話；
教育是韋爾奇管理模式的最后一點(diǎn)，韋爾奇十分重視對員工的教育與培訓(xùn)，投入巨資建立“克勞頓村”專門培養(yǎng)通用的管理人才。
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韋爾奇式績效考核方法和非韋爾奇績效考核方法[1]
一、韋爾奇式績效考核方法
GE(通用電器公司)以幾乎令人不可想象的速度持續(xù)成長了幾十年，創(chuàng)造了企業(yè)發(fā)展史上的奇跡。全世界的企， 家都在探索GE成功的秘密，學(xué)習(xí)GE前CEO杰克·韋爾奇更是中國企業(yè)界的時(shí)尚。韋爾奇稱為創(chuàng)造了偉大組織的活力曲線和末尾淘汰制成為全世界企業(yè)界。包括咨詢公司追捧的對象。
韋爾奇極力提倡在組織中對員工績效進(jìn)行堅(jiān)決的區(qū)分，主張和堅(jiān)持實(shí)行末尾淘汰制。
杰克·韋爾奇的活力曲線
每年，韋爾奇要求每一家GE公司為他們所有的高層領(lǐng)導(dǎo)人員分類排序，要求他們必須區(qū)分出哪些人是最好的(2)％(A類)，哪些人是中間大頭的70％(B類)，哪些人屬于最差的10％(C類)，要求提出這些人的姓名、職位和薪酬待遇，表現(xiàn)最差的員工通常要被淘汰。
韋爾奇認(rèn)為．進(jìn)行區(qū)分并不總是準(zhǔn)確無誤，也可能錯(cuò)失幾個(gè)明星或后起之秀，但造就全明星團(tuán)隊(duì)的可能性大大提高。韋爾奇認(rèn)為這是建立一個(gè)偉大組織的全部秘密。年復(fù)一年，強(qiáng)制區(qū)分使得門檻越來越高，從而提高了整個(gè)組織的層次。這是世界500強(qiáng)企業(yè)中有170多家企業(yè)的CEO來自GE的原因。
韋爾奇認(rèn)為，20％的A類員工必須具有GE領(lǐng)導(dǎo)能力的4E+P，如下：E(energy)：精力；E(energize)：激勵(lì)他人的能力；E(edge)：決斷力；E(execute)：執(zhí)行力；P(passion)：激情。
韋爾奇的活力曲線得到公司獎(jiǎng)勵(lì)制度的支持。提高工資、股票期權(quán)和職位晉升是獎(jiǎng)勵(lì)的主要內(nèi)容。韋爾奇認(rèn)為，A類員工得到的獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)該是B類員工的二到三倍。對B類員工，每年也要確認(rèn)他們的貢獻(xiàn)，給予獎(jiǎng)勵(lì)。對于C類員工．什么都不應(yīng)當(dāng)?shù)玫健?/p>
杰克·韋爾奇指出．活力曲線之所以在GE發(fā)揮作用．是因?yàn)轫f爾奇團(tuán)隊(duì)花了10年時(shí)間在GE建立起一種績效文化。在這種績效文化里，人們可以在任何層次上進(jìn)行坦率的溝通和回饋。坦率和公開是這種績效文化的基石 韋爾奇并不主張?jiān)诓痪邆溥@種績效文化基礎(chǔ)的企業(yè)組織強(qiáng)行使用活力曲線。
即使在美國這樣一個(gè)民族性格以直爽著稱，整個(gè)社會崇尚個(gè)人奮斗和相互競爭的社會文化氛圍中．實(shí)施活力曲線也不是一件容易的事情，尤其是經(jīng)過幾輪區(qū)分和末尾淘汰后，績效非常差的人都已經(jīng)差不多被淘汰．組織中留下來的人看起來都非常優(yōu)秀．各級主管主觀上已經(jīng)比較困難再將部下區(qū)分出A類、B類和C類。許多主管不忍心將并不差的員工放入C類即將要被淘汰出局的10％中。
對不愿做員工績效區(qū)分的管理人員，韋爾奇采取的強(qiáng)硬做法一是停發(fā)整個(gè)公司或部門的獎(jiǎng)金，直到做出區(qū)分為止；二是把執(zhí)意不愿意做區(qū)分的管理人員放入C類，淘汰掉。
韋爾奇敏銳地發(fā)現(xiàn)，理論上非常完美的3600考核．作用其實(shí)非常有限。剛開始推行3600考核時(shí)，經(jīng)理人尚能按照真實(shí)情況對同級打分，但不久．經(jīng)理人之間都會互打高分，落一個(gè)“皆大歡喜”的結(jié)局。所以，韋爾奇主張只有在非常必要的情況下才使用3600考核。
總而言之，韋爾奇式績效考核方法的基礎(chǔ)是建立績效文化．在企業(yè)中首先形成坦率和公開的文化氛圍。在此基礎(chǔ)上，對各級員工績效堅(jiān)決區(qū)分，在將軍中拔出矮子，淘汰相對較差的10％ 。對不同績效的員工實(shí)行不同的獎(jiǎng)勵(lì)方案。
二、非韋爾奇績效考核方法
戴安芬(Triumph)公司是馳名世界的生產(chǎn)和銷售高檔女式內(nèi)衣的跨國公司。有一百多年歷史。戴安芬中國公司經(jīng)過摸索，開發(fā)出一套適合中國本土歷史文化傳統(tǒng)和中國人心理特征的績效考核方法，突破了韋爾奇式考核在中國本土的局限性。有效地消除了非合作和搭便車兩種行為，我們將其稱為非韋爾奇式績效考核方法。以下是該方法的主要內(nèi)容：。
1．基本工資分級。戴安芬中國公司在廣州市的各大零售店共有22個(gè)銷售專柜，公司根據(jù)專柜所在零售店的銷售量和在廣州市內(nèi)的影響力分為AA、A、B、C、D五個(gè)等級。將最好的促銷員派往AA級專柜。促銷員月收入為基本工資加銷售提成。五個(gè)不同級別專柜的促銷員的基本工資差別非常大。最好的AA級專柜促銷員的基本工資為D級專柜促銷員基本工資的3倍一4倍。
2．特殊的“大鍋飯”。在廣百百貨北京路旗艦店，戴安芬公司專柜共8名促銷員，由1名專柜柜長負(fù)責(zé)管理。在專柜銷售過程中，一般每班為3人。由于高檔女式內(nèi)衣在銷售過程中，促銷員要給顧客試穿，有時(shí)要去倉庫去貨，離開專柜。如果其他促銷員不進(jìn)行配合，繼續(xù)陪著顧客，順客往往會走掉?；虻狡渌放茖９袢ベI東西，該開的單就由此跑掉。因此，戴安芬公司非常強(qiáng)調(diào)專柜促銷員在銷售過程中的團(tuán)隊(duì)合作精神。促銷員從自身的工作實(shí)踐中也體會到團(tuán)隊(duì)合作精神好，專柜的團(tuán)隊(duì)銷售業(yè)績就高，否則，銷售業(yè)績就會下降。
為保證專柜促銷員在銷售過程中充分合作，該專柜的月度銷售提成，總計(jì)起來后放在一起，由8個(gè)促銷員平均分配。這個(gè)看似非常不合情理的“大鍋飯”式的銷售提成分配方式。使促銷員有了幫助其他促銷員完成交易的動力，因?yàn)樗械拇黉N員都清楚地知道，其他促銷員完成的這筆交易的銷售提成自己也有份。這種機(jī)制的設(shè)立，提供了專柜促銷員通過合作提高團(tuán)隊(duì)銷售業(yè)績的動力。
3．個(gè)人業(yè)績排行榜。戴安芬公司并非只單純計(jì)算團(tuán)隊(duì)銷售績效和采取大鍋飯式的銷售提成分配方式，公司同時(shí)對個(gè)人銷售業(yè)績進(jìn)行記錄。一般而言，凡某個(gè)促銷員首先打招呼的顧客開單后的銷售業(yè)績歸該促銷員所有。對每個(gè)促銷員開單業(yè)績在月末進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，然后從高到低進(jìn)行排列。公司對業(yè)績最好的促銷員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。對業(yè)績最差的促銷員。則要進(jìn)行業(yè)績面談，了解其中的原因，提出改進(jìn)的措施。
個(gè)人業(yè)績排行榜一方面對業(yè)績最好的促銷員是一種激勵(lì)。使其感到臉上有光，同時(shí)使排行榜最末的促銷員，感到無形的壓力，從而激發(fā)其甩掉倒數(shù)第一帽子的動力。
4．動態(tài)升降級機(jī)制。戴安芬公司在廣州市的22個(gè)專柜的各等級專柜促銷員的基本工資差距較大，形成一個(gè)階梯狀的落差體系。這種體系下，低等級的專柜促銷員，具有非常強(qiáng)烈的動機(jī)去向高等級的專柜去攀升，而高等級專柜的促銷員則非常害怕自己從高等級專柜被降到低等級專柜。因?yàn)橐坏┙导墸竟べY將隨之降低。
高等級專柜的促銷員存在被低等級專柜優(yōu)秀促銷員搶走飯碗的壓力。
如果一個(gè)促銷員連續(xù)3個(gè)月一4個(gè)月銷售業(yè)績都列排行榜倒數(shù)第一，對這個(gè)促銷員降級的處理不可避免。
戴安芬中國公司在中國本土的促銷隊(duì)伍管理中實(shí)施了這種看似相互矛盾，但實(shí)際非常有效的考核方法，使戴安芬的促銷團(tuán)隊(duì)一直都具有比較好的團(tuán)隊(duì)合作精神，同時(shí)，保持每個(gè)人的工作主動性，其銷售業(yè)績一直處于穩(wěn)步上升狀態(tài)。
韋爾奇式的績效考核方法，在GE能夠發(fā)揮作用源于其強(qiáng)大的績效文化基礎(chǔ)。在沒有績效文化基礎(chǔ)和中國傳統(tǒng)文化影響深厚的中國本土企業(yè)中，韋爾奇式的績效考核方法往往出現(xiàn)了水土水土不服的情況。
為了使績效考核成為績效改善的助推器而不是績效的破壞者．有必要探索適合中國本土文化的績效考核方法．即所謂的非韋爾奇式績效考核方法。這種方法鼓勵(lì)發(fā)揚(yáng)合作精神，讓人們看到合作可以帶來績效，合作可以給大家?guī)砝妗?/p>
如果一個(gè)企業(yè)一直在倡導(dǎo)合作精神，但在利益分配上卻只計(jì)算個(gè)體業(yè)績，不計(jì)算團(tuán)隊(duì)業(yè)績，其結(jié)果只能導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)內(nèi)部合作精神的瓦解，甚至團(tuán)隊(duì)成員之間進(jìn)行惡性竟?fàn)?。非韋爾奇式的績效考核有效避免了這種情況的發(fā)生非韋爾奇式的績效考核方法是一個(gè)既鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員合作精神，又防止搭便車現(xiàn)象發(fā)生的本土化的績效考核方法。
非韋爾奇式績效考核方法使每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都有相互配合以提高團(tuán)隊(duì)績效的動力．又提供了提高個(gè)人績效的動力。
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