有故事.有方法.有工具
這是2018年第26篇原創(chuàng)文章
全文約2600字，閱讀時(shí)間5-8分鐘
以下是我在“智慧聯(lián)盟.2018蘇州制造型企業(yè)家峰會(huì)”發(fā)表主題為“供應(yīng)鏈如何成為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力”的演講全文系列之三。干貨很多，實(shí)操性極強(qiáng)。
第一部分的第二個(gè)問題：什么是企業(yè)的三大痛點(diǎn)？
第三大痛點(diǎn)：運(yùn)營(yíng)效率低下。
如果拋開人的因素，導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)效率低下的原因一般有三個(gè)：
系統(tǒng)不健全，
流程不完善，
數(shù)據(jù)不給力。
系統(tǒng)不健全
這里的系統(tǒng)主要指的是ERP系統(tǒng)，即企業(yè)資源計(jì)劃（Enterprise Resource Planning）的簡(jiǎn)稱，是一種主要面向制造行業(yè)進(jìn)行物質(zhì)資源、資金資源和信息資源集成一體化管理的企業(yè)信息管理系統(tǒng)。ERP以管理會(huì)計(jì)為核心可以提供跨地區(qū)、跨部門、甚至跨公司整合實(shí)時(shí)信息的企業(yè)管理軟件。針對(duì)物資資源管理（物流）、人力資源管理（人流）、財(cái)務(wù)資源管理（財(cái)流）、信息資源管理（信息流）集成一體化的企業(yè)管理軟件。
ERP由美國(guó)計(jì)算機(jī)技術(shù)咨詢和評(píng)估集團(tuán) Gartner Group Inc 于1990年提出。它是從MRP（物料需求計(jì)劃）發(fā)展而來的新一代集成化管理信息系統(tǒng)，它擴(kuò)展了MRP的功能，其核心思想是供應(yīng)鏈管理。
ERP把客戶需求和企業(yè)內(nèi)部的制造活動(dòng)以及供應(yīng)商的制造資源整合在一起，形成企業(yè)一個(gè)完整的供應(yīng)鏈，其核心管理思想主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：
一、體現(xiàn)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈資源進(jìn)行管理的思想；
二、體現(xiàn)精益生產(chǎn)、敏捷制造和同步工程的思想；
三、體現(xiàn)事先計(jì)劃與事前控制的思想。
目前主導(dǎo)我國(guó) ERP 市場(chǎng)的廠商，既有國(guó)內(nèi)品牌用友和金蝶，也有國(guó)際品牌 SAP、Oracle、Infor、Microsoft等。長(zhǎng)期以來，用友和金蝶—直在國(guó)內(nèi)品牌中占據(jù)主導(dǎo)地位，同時(shí) SAP 等國(guó)際品牌也處于我國(guó) ERP 市場(chǎng)的領(lǐng)先位置。
完善的系統(tǒng)部署是加強(qiáng)供應(yīng)鏈協(xié)同的前提。但是如果無法部署整個(gè)ERP系統(tǒng)，就采購和供應(yīng)鏈而言，可以考慮先上一些輕量級(jí)的基于SaaS（軟件即服務(wù)）的管理系統(tǒng)，國(guó)外的代表是SAP-Ariba，國(guó)內(nèi)包括支出寶，德克易等等也都是不錯(cuò)的選擇。
ERP與SaaS孰優(yōu)孰劣
這是個(gè)很大的話題。提綱挈領(lǐng)的講，ERP這樣的企業(yè)應(yīng)用軟件，軟件的部署和實(shí)施比軟件本身的功能、性能更為重要，萬一部署失敗，那所有的投入幾乎全部白費(fèi)，這樣的風(fēng)險(xiǎn)是每個(gè)企業(yè)用戶都希望避免的。通常的ERP、CRM項(xiàng)目的部署周期至少需要一兩年甚至更久的時(shí)間，而SaaS模式的軟件項(xiàng)目部署通常只占五分之一時(shí)間，而且用戶無需在軟件許可證和硬件方面進(jìn)行投資。傳統(tǒng)軟件在使用方式上受空間和地點(diǎn)的限制，必須在固定的設(shè)備上使用，而SaaS模式的軟件項(xiàng)目可以在任何可接入互聯(lián)網(wǎng)的地方與時(shí)間使用。相對(duì)于傳統(tǒng)軟件而言，SaaS模式在軟件的升級(jí)、服務(wù)、數(shù)據(jù)安全傳輸?shù)雀鱾€(gè)方面都有很大的優(yōu)勢(shì)。
流程不完善
什么是流程？
通俗的說，流程就是做事方法。它包含兩個(gè)基本層面：第一個(gè)層面是做事的先后順序，比如“先做什么，然后做什么，最后做什么”；第二個(gè)層面是做事的內(nèi)容，比如詢價(jià)流程中通常先發(fā)出詢價(jià)單，然后進(jìn)行三家比價(jià)，最后根據(jù)打分卡確定選擇的供應(yīng)商。而供應(yīng)商審核流程則通常是先發(fā)出審核邀請(qǐng)，然后根據(jù)具體需要做現(xiàn)場(chǎng)審核或者案頭審核（英文是Desk Audit），最后出具審核報(bào)告以及跟蹤計(jì)劃。
完善的流程有五大特征：全局化、結(jié)構(gòu)化、標(biāo)準(zhǔn)化、明晰化、持續(xù)迭代改進(jìn)。
企業(yè)流程管理中的常見問題
有領(lǐng)導(dǎo)會(huì)說：“流程的責(zé)任應(yīng)該封閉”……
業(yè)務(wù)部門會(huì)說：“流程不是自己的”，“流程不實(shí)用”，“流程太復(fù)雜”，“流程滯后于業(yè)務(wù)”……
流程管理部門會(huì)說：“控制和效率如何兼得”，“流程如何簡(jiǎn)化”，“業(yè)務(wù)部門在流程管理中的 主動(dòng)性如何發(fā)揮”……
在出現(xiàn)各種各樣的說法的同時(shí)，也會(huì)有背離于流程管理原則的做法： 工作中將流程放在一邊，等到要檢查時(shí)才突擊一下； 流程優(yōu)化工作沒有得到真正的重視和及時(shí)的落實(shí)，原有的流程又不能很好地指導(dǎo)部門的工 作，如此造成惡性循環(huán)； 部門間發(fā)生沖突時(shí)，流程通常被搬出作為保護(hù)自己的工具，很少有人從公司利益的角度來考慮如何通過優(yōu)化流程以使事情做得更好； 流程管理主要由流程管理部門來推動(dòng)，對(duì)于涉及公司各個(gè)領(lǐng)域和部門的流程優(yōu)化工作來說， 阻力很大。
綜合上述的各種說法和做法，梳理一下，就會(huì)發(fā)現(xiàn)企業(yè)流程管理中經(jīng)常發(fā)生的問題大都是：
（1）主體不清：責(zé)任意識(shí)、流程意識(shí)雖然建立了，但落實(shí)不足；流程和業(yè)務(wù)有脫節(jié)；有時(shí)， 流程成為部門之間推卸責(zé)任的借口。
（2）流程過細(xì)：大多數(shù)流程過細(xì)，沒有分級(jí)概念，不利于監(jiān)控和維護(hù)；過細(xì)的同時(shí)又不能窮舉，描述過粗，不能有效解決實(shí)際問題。
（3）審批繁瑣：環(huán)節(jié)多，時(shí)間長(zhǎng)，反應(yīng)速度較慢，不利于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力提高。
（4）推動(dòng)不足：推動(dòng)力量單一，主要來自于流程管理部門；流程接口人不穩(wěn)定，對(duì)流程管理理念、方法、工具等缺少系統(tǒng)培訓(xùn)等等。
（5）執(zhí)行不力：?jiǎn)T工流程意識(shí)淡薄，沒有與績(jī)效管理掛鉤，新舊流程交替頻繁，溝通不及時(shí)不到位，以及上述的1-4點(diǎn)。
數(shù)據(jù)不給力
馬云在第四屆世界互聯(lián)網(wǎng)大會(huì)上表示：互聯(lián)網(wǎng)正在深入到社會(huì)的方方面面，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)革命的影響力可能超過過去一切技術(shù)革命的總和?！?/span>未來30年，數(shù)據(jù)將成為生產(chǎn)資料，計(jì)算會(huì)是生產(chǎn)力，互聯(lián)網(wǎng)將成為一種生產(chǎn)關(guān)系。如果我們不數(shù)據(jù)化，不和互聯(lián)網(wǎng)相連，那么會(huì)比過去30年不通電顯得更為可怕?！?/span>
作為供應(yīng)管理的資深人士，我對(duì)數(shù)據(jù)非常敏感，也非常重視數(shù)據(jù)的積累、管理和應(yīng)用。同時(shí)常常有機(jī)會(huì)接觸到一些企業(yè)負(fù)責(zé)人和他們的采購負(fù)責(zé)人。見的多了，聊的多了就發(fā)現(xiàn)了一個(gè)現(xiàn)象：大家似乎只是對(duì)采購額多少、降價(jià)多少，交付及時(shí)率和質(zhì)量表現(xiàn)感興趣。而對(duì)諸如有多少家供應(yīng)商？多少家戰(zhàn)略供應(yīng)商？合同覆蓋率多少？有多少料號(hào)？國(guó)產(chǎn)化率多少？訂單平均金額多少等等則處在既不感興趣也不知情的狀態(tài)。我們來看看這些數(shù)據(jù)有什么用呢？
“有多少家供應(yīng)商”可以判斷每家供應(yīng)商是否得到足夠的采購額進(jìn)而判斷是否需要整合。
“多少家戰(zhàn)略供應(yīng)商”體現(xiàn)了供應(yīng)商戰(zhàn)略是否得當(dāng)。
“合同覆蓋率多少”揭示了公司存在的潛在的采購和供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)。
“有多少料號(hào)”可以看出一家企業(yè)對(duì)于產(chǎn)品設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)化程度。
“國(guó)產(chǎn)化率多少”則是判斷成本是否有競(jìng)爭(zhēng)性的一個(gè)重要指標(biāo)。
“訂單平均金額多少”可以看出采購效率的高低進(jìn)而影響采購成本。
2月初在我做的一期主題為“如何制定采購戰(zhàn)略”直播中，我提到了要制定采購，需要用到如下數(shù)據(jù)：
宏觀經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)
公司的預(yù)算數(shù)據(jù)
大宗商品價(jià)格指數(shù)
運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)（S&OP）
采購花費(fèi)數(shù)據(jù)
采購節(jié)省數(shù)據(jù)
行業(yè)參考數(shù)據(jù)
供應(yīng)商的綜合數(shù)據(jù)
你們公司都有什么數(shù)據(jù)？在制定采購戰(zhàn)略時(shí)又會(huì)用到哪些數(shù)據(jù)？歡迎留言交流！
---未完待續(xù)---
聯(lián)系客服
