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目錄
1、項目、項目管理、項目團隊
1.1 什么是“項目”
1.2 什么是“項目管理”
1.3 “項目團隊”
2、項目管理之項目組織結構
2.1 組織結構對項目的影響
2.2 不同組織結構下的項目團隊
2.3 選擇合適的項目管理結構
3、項目管理之“人”：項目經理 VS 項目協(xié)調/聯(lián)絡
3.1 項目經理
3.2 項目協(xié)調/聯(lián)絡
3.3 項目中的“權力”
4、項目成功VS項目失敗
4.1 成功的項目與失敗的原因
4.2 項目成功的必要條件
5、實踐應用與進一步學習
5.1 實踐應用
5.2 進一步學習
1
項目、項目管理、項目團隊
1.1
什么是“項目”
項目是為創(chuàng)造獨特性的產品、服務或成果而進行的臨時性工作。
獨特的產品、服務或成果項目所創(chuàng)造的產品、服務或成果一般不具有臨時性。大多數項目都是為了創(chuàng)造持久性的結果。項目所產生的社會、經濟和環(huán)境影響，也往往比項目本身長久得多。
臨時性工作項目有明確的起點和終點。項目的“臨時性”是指項目有明確的起點和終點。臨時性并不一定意味著項目的持續(xù)時間短，它是指項目的參與程度以及長度。
項目可以在活動的任何層面上開展。一個項目可能只涉及一個人，也可能涉及很多人；可能只涉及一個組織單元，也可能涉及多個組織的多個單元。
項目可以創(chuàng)造：
一個產品，可能是其他產品的組成部分、某個產品的升級，也可能本身就是最終產品
一種服務或提供某種服務的能力（如支持生產或配送的業(yè)務職能）
對現有產品線或服務線的改進（如實施六西格瑪項目以降低缺陷率）
一種成果，例如某個結果或文件（如某研究項目所創(chuàng)造的知識、可據此判斷某種趨勢是否存在，或判斷某個新過程是否有益于社會）
項目的例子包含（但不限于）：
開發(fā)一種新的產品、服務或成果
改變一個組織的結構、流程、人員配備或風格
開發(fā)并購買一套新的或改良后的信息系統(tǒng)（硬件或軟件）
執(zhí)行一項探究，其結果將被恰當地記錄
建造一座大樓、工廠或基礎設施
實施、改進或提升現有的業(yè)務流程或程序
1.2
什么是“項目管理”
如何在期望的時間內、在既定的資源約束下，把一件獨特（或突發(fā)）的事務一次搞定的學問
將知識、技能、工具與技術應用于項目活動，以滿足項目的要求
項目管理是一個漸進，需要不斷學習，持續(xù)實踐和積累的過程。
從事項目管理工作，一定要將自己所學習的知識、技能、經驗等應用到項目中。項目管理積累的知識、經驗越多，可以應用到項目上的資源則越多。
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1.3
項目團隊：角色、組成
項目團隊由來自不同團體的個人組成，他們擁有執(zhí)行項目工作所需的專業(yè)知識或特定技能。通常包括：
項目經理
項目管理人員
其他執(zhí)行項目工作但不一定參與項目管理的團隊成員
項目團隊中的角色有
項目管理人員。開展項目管理活動的團隊成員，例如，規(guī)劃進展、制定預算、報告與控制、管理溝通、管理風險、提供行政支持。
項目人員。執(zhí)行工作以創(chuàng)造項目可交付成果的團隊成員。
支持專家。支持專家為項目管理計劃的制定或執(zhí)行提供支持，如合同、財務管理、物流、法律、安全、工程、測試或質量控制等方面的支持。取決于項目的規(guī)劃大小和所需的支持程度，支持專家可以全職參與項目工作，或者只在項目需要他們的特殊技能時才參與團隊工作。
用戶或客戶代表。將要接受項目可交付成果或產品的組織，可以派協(xié)調或聯(lián)絡員參加項目，來協(xié)調相關工作，提出需求建議，或者確認項目結果的可接受性。
賣方。賣方又稱為供應商、供方或承包方，是根據合同協(xié)議為項目提供組件或服務的外部公司。通常，項目團隊負責監(jiān)管賣方的工作績效，并驗收賣方的可交付成果或服務。如果賣方對交付項目結果承擔著大部分風險，那么他們就在項目管理中扮演著重要角色。
業(yè)務伙伴成員。業(yè)務伙伴組織可以派代表參與項目團隊，來協(xié)調相關工作。
業(yè)務伙伴。業(yè)務伙伴也是外部組織，但是與本企業(yè)存在某種特定關系，這種關系可能是通過某個認證過程建立的。業(yè)務伙伴為項目提供專業(yè)技術或填補某種空白，如提供安裝、測試、定制、培訓或支持等特定服務。
項目團隊的組成
項目團隊主要有兩種基本組成方式：
專職項目團隊。 在專職團隊中，所有或大部分項目團隊成員都全職參與項目工作。項目團隊可能集中辦公，也可能是虛擬團隊，成員通常直接向項目經理匯報工作。對項目經理來說，這是最簡單的結構，職權關系非常清楚，項目成員專注于項目目標。專職項目團隊經常出現在項目型組織中，在這種組織中，大部分組織資源都用于項目工作，項目經理是團隊的直線經理，擁有很大的自主性和職權，能全權管理團隊成員。
兼職項目團隊。有些項目是臨時的附加工作，項目經理和團隊成員既在本部門從事本職工作，同時在項目團隊從事項目工作。職能經理控制著項目成員和項目資源，項目經理可能同時肩負其他管理職責。兼職的團隊成員也可能同時參與多個項目。兼職項目團隊通常出現在職能型組織中。矩陣型組織中既有專職項目團隊，也有兼職項目團隊。在兼職項目團隊中，項目經理幾乎或完全沒有管理團隊成員的職權，通常只是兼職或按合同領導項目。而團隊成員通常只在項目各階段有限地參與項目工作。
項目團隊的組成會因組織結構而發(fā)生變化，例如，合伙項目。多個組織建立聯(lián)盟關系，某個組織擔當領導角色，并委派項目經理對合作各方的工作進行協(xié)調。項目經理對團隊成員的控制程度低，需要建立強大的溝通機制和進展監(jiān)控機制。
項目團隊的組成會因成員所處的地理位置而發(fā)生變化，例如，虛擬項目團隊。領導虛擬團隊的項目經理需要適應文化、工作時間、時區(qū)、當地條件和語言等方面的差異。
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項目經理應該：
尊重和關懷所有員工
讓每一位成員明確理解TA的工作職責及工作準則
員工既是單個成員，又是團隊整體，要與他們進行良好的溝通交流
為個體成員和團隊樹立起明確的目標
對團隊工作及為團隊建設付出的努力適當進行獎勵
表現出對團隊的忠誠
有成效項目團隊的特點：
對項目目標的清晰理解
對每位成員角色和職責的明確期望
目標導向
高度的合作互助
高度信任
2
項目管理之項目組織結構
2.1
組織結構對項目的影響
組織結構 可能影響資源的可用性和項目的執(zhí)行方式。組織結構的類型包括職能型、項目型以及位于兩者之間的各種矩陣型結構。
2.2
不同組織結構下的項目團隊
職能型組織
職能型組織是一種層級結構，每位雇員都有一位明確的上級。人員按專業(yè)分組，各專業(yè)還可以進一步分成更小的職能部門。在職能型組織中，各個部門相互獨立地開展各自的項目工作。
如圖，一個項目可以作為公司中某個職能部門的一部分，而這個部門應該是對項目的實施最有幫助或最有可能使項目成功的部門。該部門的負責人就是這個項目的行政上級。
矩陣型組織
矩陣型組織兼具職能型組織和項目型組織的特征，它是在一個機構的機能式組織形態(tài)下，為了某種特別任務，另外成立專案小組負責，此專案小組與原組織配合，在形態(tài)上有行列交叉之式。根據職能經理和項目經理之間的權力和影響力的相對程度，矩陣型組織可分為弱矩陣、平衡矩陣和強矩陣。
強矩陣型組織
強矩陣型組織類似于項目式組織，擁有掌握較大職權的全職項目經理和全職項目行政人員。但項目并不從公司組織中分離出來作為獨立的單元。項目經理向項目經理的主管報告，項目經理的主管同時管理著多個項目，項目中的人員根據需要分別來自各職能部門，他們全職或兼職地為項目工作。這里，項目經理決定什么時候做什么，而職能部門經理決定將哪些人員派往哪個項目，要用到哪些技術，與此同時，職能部門一直進行著它們各自的工作。
強矩陣可能會提高項目的整合度，減少內部權力斗爭。但職能領域對其控制力弱，容易出現項目團隊與母體組織之間的融合被削弱的狀況發(fā)生。
弱矩陣型組織
弱矩陣型與職能式組織類似。項目可能只有一個全職人員，項目經理和項目組成員不是從職能部門直接調派過來，而是利用他們在職能部門為項目提供服務，項目所需要的計算機軟件，產品測試及其他的服務，都可由相應職能部門提供。弱矩陣型組織保留了職能型組織的大部分特征，其項目經理的角色更像協(xié)調員或聯(lián)絡員。
弱矩陣能提供一個更好的系統(tǒng)來管理項目之間的沖突，問題在于職能控制的維持是以低效的項目整合為代價的。
平衡矩陣型組織
平衡矩陣型組織雖然承認全職項目經理的必要性，但并未授權其全權管理項目和項目資金。
平衡矩陣能夠更好地實現技術與項目之間的平衡，但它的建立與管理是很微妙的，很可能會遇到與強矩陣組織有關的很多問題。
項目型組織
項目式組織結構是將項目從公司組織中分離出來，作為獨立的單元來處理，有其自己的技術人員和管理人員。在項目型團隊中，團隊成員通常集中辦公，組織的大部分資源都用于項目工作，項目經理擁有很大的自主性和職權。這種組織中也經常采用虛擬協(xié)同技術來獲得集中辦公的效果。項目型組織中經常有被稱為“部門”的組織單元，但它們或者直接向項目經理匯報，或者為各個項目提供支持服務。
復合型組織
在一個公司中，可以同時存在職能式組織的項目和純項目式組織的項目，這就是復合式組織結構。例如，在職能型組織建立專門的項目團隊，來實施重要的項目。該團隊可能具備項目型組織中項目團隊的許多特征。在項目期間，它可能擁有來自各職能部門的全職人員，可以制定自己的辦事流程，甚至可以在標準化的正式匯報結構之外運作。同樣，一個組織可以采用強矩陣結構管理其大多數項目，而小項目仍由職能部門管理。
在這種復合型組織結構中，公司可先將剛啟動且尚未成熟的項目放在某個職能部門的下面，當其逐漸成熟并具有一定地位以后將其作為一個獨立的項目，最后也有可能發(fā)展成為一個獨立的部門。
2.3
選擇合適的項目管理結構
選擇能夠平衡項目與母體組織需要的組織結構
無論選擇什么樣的項目組織結構，首先要考慮到能平衡項目與母體組織需要，使權威性、資源分配及項目成果能與主流運營業(yè)務融合。
選擇與組織文化相融合的組織結構
組織文化指的是一個由共同的規(guī)范、信仰、價值觀及假設將人們聯(lián)系到一起，因此對事物產生共同理解的系統(tǒng)。
在項目文化有益于項目管理的組織中，組織與完成項目就如順水推舟，只需掌舵就可以了，這種環(huán)境中團隊工作和跨職能合作是一種風氣，完成項目不需要太多的正式的權力及資源投入，組織文化有利于項目的完成，較弱的項目管理結構可能會有??；反之，如果組織中主流文化的幾種重要特征妨礙有效的項目管理，在這樣的組織中完成項目類似逆水行舟，為達到目的地，必須花費更多的時間和努力，這種情況創(chuàng)建一個專業(yè)的項目團隊，將項目團隊與主流文化隔離開來，這樣的做法值得一試。如果因為資源的約束問題，不可能建立專業(yè)項目團隊，那至少可以用一下項目矩陣，其中項目經理對項目有絕對的控制權。
選擇“混合匹配”的方式來管理項目
現實中有很多大量參與項目管理的企業(yè)，用專業(yè)項目團隊來處理特殊的項目，而絕大多數其他項目則使用矩陣安排。這樣的復合型組織使公司在建立項目組織時具有較大的靈活性，但存在一定風險，因若干項目采取不同的組織形式，容易帶來利益分配上的不一致性，從而產生矛盾
3
項目管理之“人”：項目經理/管理 VS 項目協(xié)調員/聯(lián)絡員
3.1
項目經理/管理（計劃、組織、領導、控制、決策）
項目經理是領導團隊實現項目目標的個人?；诮M織架構，項目經理可能向職能經理報告。而在其他情況下，項目經理可能與其他項目經理一起，向項目集或項目組合經理報告。項目經理還需與其他角色緊密協(xié)作，如業(yè)務分析師、質量保證經理和主題專家等。典型的項目經理有75% - 90%的時間用于溝通。
項目經理的地位：
項目委托人的代表
項目全過程管理的核心
項目團隊的領導者
項目有關各方協(xié)調配合的橋梁和紐帶
項目經理有責任滿足以下需求：
任務需求、團隊需求和個人需求。項目經理是戰(zhàn)略與團隊之間的紐帶，項目經理的角色在戰(zhàn)略上越來越重要。項目經理是項目計劃的主要制定者和決策者, 并對項目計劃工作負主要責任。項目經理需要努力為了項目的實施, 獲得足夠的人、財、物等資源, 并使人與事得到合理的配置, 從而保證高效完成項目目標所規(guī)定的各項任務。項目經理需要充分運用自己的職權和個人權力去影響他人, 與組織成員進行有效的溝通, 對每一個成員進行有效地激勵, 并解決可能出現的各種矛盾和沖突, 使項目組成員齊心協(xié)力、全心全意地工作。項目經理需要對項目進行監(jiān)控，了解項目實際工作進程，并將其與計劃安排進程進行比較， 發(fā)現問題， 及時糾正，以保證項目計劃的有效實施。
要有效管理項目，除了應具備特定應用領域的技能和通用管理方面的能力以外，項目經理還需要具備以下能力：
知識能力 項目經理對項目管理了解多少（專業(yè)知識、工具、技術、流程）
實踐能力 項目經理能夠應用所掌握的項目管理知識做什么、完成什么（知識遷移、解決問題、項目經驗）
個人能力 項目經理在執(zhí)行項目或相關活動時的行為方式。個人態(tài)度、主要性格特征和領導力，決定著項目經理指導項目團隊平衡項目制約因素、實現項目目標的能力，決定著項目經理的行為的有效性（管理能力，推動他人完成目標）
項目經理通過項目團隊和其他干系人來完成工作。有效的項目經理需要平衡道德因素、人際技能和概念性技能，以便分析形勢并有效應對。項目經理的重要的人際技能，包括：領導力；團隊建設；激勵；溝通；影響力；決策能力；政治和文化意識；談判；建立信任；沖突管理；教練技術。
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項目經理與組織中的不同層級的協(xié)作
在很多組織結構中，都有戰(zhàn)略（決策）層、管理層（高管、中層管理）、執(zhí)行層（員工）。
項目經理與上述三個層級的互動取決于下列因素：
項目的戰(zhàn)略重要性
利益相關者對項目施加影響的能力
項目管理成熟度
項目管理體系
組織溝通
項目經理與上述三個層級的協(xié)作互動決定了項目的特征，如：
項目經理的職權水平
資源的可用性和管理
項目預算的控制者
項目經理的角色
項目團隊的組成
3.2
項目協(xié)調員/聯(lián)絡員（執(zhí)行、溝通、監(jiān)督、支持）
一般因項目結構的原因，比如弱矩陣型，項目經理的角色更像協(xié)調員或聯(lián)絡員?；蛘咭蝽椖啃枰?，如跨區(qū)域/國項目，為保證項目團隊工作的順利進行，會給項目經理安排一位項目助理，作為協(xié)調員/聯(lián)絡員與項目管理執(zhí)行人員。項目協(xié)調員/聯(lián)絡員作為工作人員的助理，不能親自制定或推行決策。
項目協(xié)調員/聯(lián)絡員，主要負責與團隊成員密切溝通，為成員提供服務與支持，協(xié)調組內資源，將項目經理的決策和計劃有效的傳遞和實施執(zhí)行，有權力幫助項目經理做一些小的決策，處理一些零碎的具體事務，最終促成項目人員完成項目目標。項目協(xié)調員在這里成為了項目經理與團隊成員或項目團隊與較高級別的經理之間的一道凈化裝置：收集（搜集整理） → 過濾（評估篩選） → 升華（提煉執(zhí)行）。
項目協(xié)調工作主要特點
涉及面廣、突發(fā)性強、持續(xù)時間長、任務不明確性等。協(xié)調工作的每一項事情往往需要長時間解決，不是立即能解決完畢，有時候一件事情需要花費好幾天、甚至幾個月，經常為一件事情，反反復復的溝通協(xié)商判斷，才能解決問題。協(xié)調工作的任務不明確性就是，每一項協(xié)調工作發(fā)生，需要進行協(xié)調，往往這項工作無法確定明確要求，協(xié)調工作的目標和解決，只能靠協(xié)調人員的能力和努力去達到最好的結果。
項目協(xié)調員/聯(lián)絡員的地位：
項目經理與項目團隊或向更高級別匯報的溝通協(xié)作的橋梁
項目信息的匯集、傳輸、上傳下達中心
項目執(zhí)行、實施的監(jiān)督者，項目全過程的跟進者
有權力做一些決策，有一定的職權
項目團隊的助理和溝通協(xié)調員
項目協(xié)調員/聯(lián)絡員工作的要求：
較強的耐心和統(tǒng)籌規(guī)劃性，能夠懂得使用合適的工具和方法來支持項目的協(xié)調管理工作，善于打持久戰(zhàn)
執(zhí)行力，能夠基于項目經理的規(guī)劃與設計，將計劃落地執(zhí)行，保證項目團隊的工作在計劃內有序開展
較強的應變和應急能力，能夠在遇到突發(fā)狀況時靈活應對，制定適宜的解決方案
善于溝通，能夠基于對溝通對象的了解，與其自然溝通
思維敏捷，能夠敏銳捕捉和匯集項目過程中的重要信息，及時捕捉項目中可能出現的問題的變化
善于察言觀色，建立和諧信任的關系，關注項目中的各方關系人尤其是項目團隊成員，避免因人而帶來的項目的“變化”
要有較強的責任心和使命感
3.3
項目中的“權力”
西奧迪尼在《影響力》一書中說過“權威”的力量，是人自然的心理反應。在項目管理中，項目經理有最常見的五種權力（權力的來源由John ·French和Bertram ·Raven在1959年提出）：正式的權力（legitimate power）、獎勵的權力（reward power）、批評的權力（coercive power）、專家的權力（expect power）、潛示權力（reference power）。后來Paul ·Hershey和Kenneth ·Blanchard又在此基礎上增加了兩種權力，分別是人際關系權力和信息權力。
通常人們總以為權力越高越好，但是，就每一種權力而言，其權重在整個項目團隊的不同成員身上應該有不同的體現。一個健康的項目團隊中，各種權力應該有效地平衡（Stuckenbrukn,1981）。比如，正式權力對項目經理就比項目成員重要，而專家權力則反過來，對項目核心成員更加重要。在一個項目中，項目經理可以使用“正式權力”和“專家權力”。而項目協(xié)調員/聯(lián)絡員，則更依賴于“潛示權力”。
在一個組織中，各種類型的權力已經自然的存在。那么當組建項目團隊時，應該系統(tǒng)考慮這些權力，將它們有機整合在一起，使項目得以順利進行。同時項目團隊的成員發(fā)揮其所擁有的“權力”，彼此有效互動和協(xié)作。
綜上，在一個跨區(qū)域項目中，組織應該安排一位級別足夠高的項目經理，再由項目經理選擇核心項目團隊。之后，核心項目團隊通過自己的非正式關系，聯(lián)系相關的非核心團隊（支持團隊），這樣便形成了一個三維組織機構。為了保證項目團隊的順利進行，建議給項目經理安排項目助理，幫助完成信息搜集，并做小范圍的項目決策。這將極大地提高項目溝通效率，從而提高項目的效率。
4
項目成功VS 項目失敗
4.1
成功的項目與失敗的原因
成功的項目
項目失敗的原因
4.2
項目成功的必要條件
人+流程=成功
四個基本行為準則（培養(yǎng)非正式權力） 展示尊重、聆聽、明確期望、承擔責任
社會系統(tǒng) 人們在一起工作的方式，人們對彼此產生積極或消極的影響，人們建立起相互的關系，并互相感受對方，分享信息，做必要的交易和決策。他們一起工作的方式可能創(chuàng)造能量也可能導致內耗，這決定了他們是否履行對彼此的承諾
項目成功的關鍵因素
項目成功的標志為滿足項目要求的范圍、完成時間、項目質量和成本要求，在以上基礎上獲得好的客戶滿意度的項目，該項目就是成功的。項目成功必須具備五個必要條件，即：優(yōu)秀的項目經理、以人為本的項目團隊、高效組織管理規(guī)則、滿足用戶要求的產品質量指標、符合大多數人的整體利益和良好的溝通機制。
項目經理
項目經理是項目的靈魂，是項目成功的關鍵，對項目團隊來說，具有最高的領導和決策權力；項目經理負責組織編制項目計劃；按時提交項目進展報告；進行項目運行自查；并對項目團隊成員的計劃執(zhí)行情況進行項目配合評價。
項目經理要努力提升自己的素質，既要懂技術又要有管理才能，帶領項目團隊實現期望目標；項目經理是實現項目質量、成本和進度目標的直接責任人，對項目實施進行全過程管理，一定要熟悉流程和管理要求，具備項目管理的基本技能，組織開展項目評審、階段經驗總結、項目理會、跟蹤WBS和持續(xù)報告項目運作情況等。
項目團隊
團隊必須要有共同理念和共同目標。通常項目成員來自于不同的職能部門，在項目中遇到專業(yè)問題，需要成員主動代表項目團隊與所屬的職能部門進行溝通、協(xié)調，尋求解決問題的方法；項目成員的主要職責就是為了實現項目目標，需要對技術、成本和進度負責；核心項目成員也須承擔一定的對擴展團隊成員的管理職責。
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管理規(guī)則
管理規(guī)則需要符合多數人的整體利益，實現盈利是基礎，需要遵循商業(yè)上的基本原則，必須從現實出發(fā)，慎重而理性地思考和決定各階段的工作，群策群力。
產品質量
堅持質量誠信原則，做好執(zhí)行，如執(zhí)行法律、法規(guī)和政策，按照質量管理體系、質量方針和質量目標開展工作。項目經理需要準確把握技術風險，清楚地了解項目中存在的關鍵技術細節(jié)，能夠從復雜的技術問題中抽象出模型來，以利于及早發(fā)現項目中隱藏的技術卡點。
溝通
在項目的過程中，溝通占用大量時間，溝通效率影響到項目的效率。兩類項目溝通很重要：第一類是管理性項目溝通，這類是為了保證項目產出必須要做的溝通，關注執(zhí)行和計劃的確定，比如目標（承諾）8月份有產出，但在6月的計劃中卻沒有相關信息，則可能產出就會有問題；第二類則是信息的監(jiān)督和共享。保持主動溝通的習慣，也有利于的=引導和管理項目管理人員，減少項目摩擦。在項目過程中，了解項目成員的能力和水平，以便項目經理基于項目特點，制定科學合理的計劃。
5
實踐應用與進一步學習
5.1
實踐應用
實踐：非項目驅動型企業(yè)中項目經理的角色
在某些企業(yè)中，盈虧主要是通過職能線來衡量的，各職能部門是公司的利潤及成本中心。而項目僅僅是為了支持產品線或職能部門而存在。所以，公司的資源尤其是人力資源事實上是由各職能部門所擁有，而不是項目。這種企業(yè)我們可稱做非項目驅動型企業(yè)，在PMBOOK 指南中也把它稱做非基于項目的。在非項目驅動型企業(yè)中因為其身處行業(yè)發(fā)展遲緩，市場變化也不是很快且項目看起來也不像職能組織一樣對公司的業(yè)績起到至關重要的意義，所以，常常采取以職能部門主導的純粹職能型組織或直線參謀型組織。
項目經理在非項目驅動型企業(yè)中的重要角色及職責
整合者
項目經理需要制定出各交付物的具體交付計劃。主要包括：需要定義項目整體的目標、確定主要的時間里程碑、定義任務完成的質量和可靠性要求及明確完成項目任務所需的資源，并與公司的高層管理者進行溝通以與高層管理者就項目的框架達成一致。隨后將項目的整體目標分解成具體的項目可交付物，并與各職能部門進行溝通。除了將各可交付物的職責分配給具體的職能部門外，更重要的是讓他們理解項目的整體目標及項目在時間及成本上的約束。同時，要求各職能部門通過工作分解結構（WBS）將各個交付物分解成具體的可控制的任務，并指定任務具體負責人、預計耗時及資源需求。
控制者
項目經理在項目執(zhí)行過程中需要定期的通過正式和非正式的方式來報告項目的進度。如果與計劃有較大的偏差，便需要確定引起偏差的行為及可能的起因。最重要的是采取控制行為來修正不利的傾向或者利用有利的傾向。這樣才能有效的控制項目任務的不確定性及由之而來的風險，確保項目計劃得以成功實施。
實踐：職能式矩陣（弱矩陣型）組織研發(fā)項目管理的成功要素
在職能式矩陣組織中，參與計劃人員的調派指揮、升遷考核以及工作順序的分配等，職能經理具有較大的決定權。項目經理雖需負有計劃的成敗責任，但只具有費用預算分配及工作溝通協(xié)調等權利。對于項目成員調派、升遷考核最多只具有建議權，而沒有最終決定權。
職能式矩陣組織（弱矩陣型）組織的適用時機
企業(yè)研發(fā)依賴職能部門的專業(yè)技術甚深，技術性的職能部門的能力強弱對企業(yè)興衰具有決定性影響，這樣便會使項目主管的權責小于職能經理的權責，因此推行職能式矩陣式管理比較合適。
“聯(lián)合開發(fā)”、“企業(yè)研發(fā)聯(lián)盟”的運作管理模式，采用的也是職能式矩陣組織管理模式。網絡技術的發(fā)展，使跨企業(yè)合作研發(fā)及虛擬組織盛行。聯(lián)合開發(fā)、企業(yè)聯(lián)盟，甚至到虛擬組織，它們共有的特性就是原有的組織及職能仍在，只是增加水平方向的聯(lián)系，其運作原理正好與矩陣式組織的意義相同，只是原本是存在企業(yè)內的各職能部門的整合擴大為企業(yè)間的整合。
職能式矩陣組織研發(fā)項目管理的可能成功因素
矩陣式組織管理要點
(1)理清職權。理清職能經理與項目經理應擔負的責任與權限，是職能式矩陣組織設計時應該要注意的。理想狀態(tài)，職能經理也需承擔其對項目的責任。
(2)沖突管理。避免不明確的工作及目標應該是避免沖突較佳的方式，否則只有依賴項目經理溝通協(xié)調能力以及高層主管的仲裁。MBO（Management By Object） 是可以考慮的執(zhí)行技巧，可降低項目經理與職能經理之間的沖突。團隊成員間的沖突可考慮使用團隊建立法來解決，如果項目經理無法自行處理時，需由雙方職能經理會見項目經理協(xié)商解決。
(3)項目信息系統(tǒng)。項目經理應該多注重計劃成果及目標的信息，對于工作過程的信息應尊重職能經理的權限，也就是目標導向的信息系統(tǒng)對項目經理而言是比較重要的。職能經理則需負擔監(jiān)控進度、質量信息的責任。
(4)決策授權。對于項目經理，高層主管應該明顯表示對項目經理的信任及授權范圍，讓職能經理明白并尊重其權限。在進行群體決策時，有時可能牽涉到職能經理的權限，應該讓職能經理參與或同意其代理人的決策且遵循決議辦理。
(5)項目經理。職能式矩陣組織的項目經理，對工作掌控能力更重要。應該特別重視其規(guī)劃能力，溝通能力。人際關系、專業(yè)技術能力，以及足以分析組織現象的智力。同時，取得高層主管的信任，將有助于主管決策時做出對項目正面的決定。
(6)項目成員。項目成員主要還是服從職能經理的指揮，職能經理的重視將可增加成員的配合度，此外若能增加其對項目計劃的認同，也就是對項目的承諾，亦能增加成員對項目的貢獻。因此吸引人的目標、團隊文化的塑造、工作滿足感等均是項目成員可能對項目提供超乎項目經理要求的最可能動力，值得項目經理努力。
企業(yè)實施職能式矩陣組織進行項目研發(fā)時，必須具備下列條件
(1)高層主管對于項目的支持：主管應明確項目的重要性，授權和支持項目經理并要求職能單位提供配合。
(2)充分的資源：包含要有使項目能夠完成所需的人才、技術、經費及時間，而且要預留應變彈性。
(3)合適的項目經理：專業(yè)能力、取得上司信任、獲得職能主管及項目成員配合、努力的溝通能力及領導能力特別重要。
(4)具吸引力、明確的目標：目標首先要滿足企業(yè)戰(zhàn)略的要求，在員工中產生愿景。項目目標要能滿足項目成員工作成就感，激發(fā)其動機。目標明確可避免在成果驗收時發(fā)生無謂的困擾。
為了研發(fā)項目的順利進行，建議：
(1)采用目標管理：項目執(zhí)行期間授權由功能主管督導所屬完成預定計劃，項目經理專注于目標完成的質量、進度及所需經費。不僅可減少沖突之發(fā)生，項目經理也不必花太多時間在內部管理上，反而可以與客戶產生更密切的互動關系，有助于目標與績效的完成。
(2)有效的項目信息系統(tǒng)：有效的項目信息系統(tǒng)可提供書面的數據以了解進度，并確保質量及增進成員間對項目的了解,更可歸納整理提供有效的歷史資料。
(3)塑造項目團隊：項目成員若能融合在項目目標下，形成一個項目團隊文化，共識多、沖突少，項目工作更易于執(zhí)行，項目經理不需要組織正式賦予的指揮權也能使項目成員為達成目標積極努力。
(4)良好的溝通與反饋機制：在項目執(zhí)行過程中的每一階段，要能及時提供完整的控制信息，項目經理應與職能經理密切溝通，將項目成員的信息回饋通知職能經理以利督導、調整，而項目整體進度也需注意掌握定期報告，以供高層主管了解。在職能式矩陣組織中，非正式溝通往往更能發(fā)現項目的困難與瓶頸，以免職能經理或項目成員故意隱瞞不利項目的信息，確保項目的進行。
(5)項目經理具績效評議、分配權：項目經理應該比其他主管更了解項目成員對項目的貢獻。若項目經理具有績效獎勵分配權，將更有利于促使項目成員對項目盡心盡力。在職能式矩陣組織項目管理中，職能單位承擔子項目工作，也應負起分擔項目績效的責任。因此項目經理也應對于整個功能單位具績效評議權。
應用：工具、心得
項目啟動會議（kick-off meeting）
項目啟動會（誓師大會）往往是一個項目中最最重要的會議，不但決定了項目的大輪廓，更主要的是形成了團隊的氛圍。在這個會議上，重要的是讓大家如何合作，即建立交流的平臺和渠道。
所謂的“平臺”更多是道德層面的，就是建立相互信任和合作的態(tài)度，這是合作的基礎。項目選人的時候，首先得是在一個“平臺”上的人，價值觀因人而異，但基于項目的共同原則和底線需要達成一致和共識。
所謂的“溝通渠道”更多是技術層面的。當溝通的對象數量超過2位，人數越多溝通的復雜程度越高。在項目里，簡化和梳理交流渠道的數量是非常重要的。小團體傳播有五種常見的傳播網絡：
第一種叫全渠道溝通：每兩個成員都相互溝通，溝通渠道為N（N-1）/2。以這種方式進行信息傳播貌似充分，但很難保證信息充分無損失地在團隊里傳播。這種溝通只適合團隊建立初期的無領導狀態(tài)。
第二種叫圓形網絡：圓桌會議就是這樣的形式。它能夠提高成員的滿意度和積極性，但解決問題速度慢，難以進行有效領導?？朔@個缺點的方法是先讓團隊成員充分討論，再由領導拍板決定。圓形網絡在內部討論時使用，有利于保持小組民主討論的氛圍。
第三種叫輪形網絡：領導處于中心，權力高度集中，由TA來委派所有任務，團隊成員間不溝通。這種傳播效率高、速度快，但團隊滿意度低、積極性差，只適用于處理簡單問題。輪形網絡比較適合做項目的信息收集，有利于項目助理/協(xié)調員/聯(lián)絡員快速收集所有信息匯總，略過了中間不必要的傳遞過程。
第四種叫鏈形網絡：領導處于信息傳播中心，接收和處理全部信息，團隊其他人處于從屬地位，而且還有一些成員不能與領導直接溝通。這種方式解決問題較快，領導效能比較顯著，組織也穩(wěn)定，但成員滿意度低、士氣不高。鏈形方式有利于項目團隊與核心團隊外其他部門的溝通，便于調動其他團隊。
第五種叫Y形網絡：它具有“輪形”和“鏈形”的優(yōu)缺點，即工作效率高、傳播速度快、正確性高，但成員滿意度低、工作積極性差。Y形作為對外發(fā)布形式很好用，同時可以基于實際情況變形使用（如下圖），比如跨區(qū)域的項目團隊，通過專人的信息收集并單線地對外匯報，使得權力得以集中和充分利用。
用RACI矩陣明確項目團隊職責
WBS制作完畢之后，在制作甘特圖之前，先規(guī)劃一個RACI表。RACI矩陣是從范圍管理到人力資源管理的過渡，相當重要。RACI是四個英文字母的簡稱：
Responsible Person 責任人，項目Leader，是實際做事情的人
Accountability 能夠審批項目中每個階段是否可執(zhí)行的人，是最后對此事負責的人
Consultant 顧問、咨詢
Information 利益相關者，每個階段需要被告知或是提供重要信息。信息不是等來的，需要主動“收集”，信息更重要的是用來幫助決策的。
（備選）Sponsor 通常是R的老板，亦是關鍵角色
貼士：在這個矩陣中，“負責”的工作量是最大的。如果發(fā)現某個人在這項里承擔了太多的工作，項目經理就應該根據資源使用情況進行相應的調整，盡可能達到平衡。
一個項目的RACI矩陣有很大的意義：
明確職責，各司其職。RACI矩陣能最大程度避免出現“有人沒事做，有事沒人做”的局面，更不會讓所有人都像沒頭蒼蠅，忙碌卻不知道在做什么，從而讓項目真正一個齒輪一個齒輪的轉起來。
平衡工作量。通過RACI矩陣，很容易看出哪位團隊成員的工作過重，可以做一些分擔。
增強合作，促進協(xié)作。RACI矩陣中每一項工作，很多時候都是四個角色相互轉化、相互支持的。如果都只關注自己問責和負責的項目，而忘記通知相關人，那么很容易閉門造車，團隊一盤散沙。做項目是團隊協(xié)作，合作就是協(xié)作的核心，交流是合作的手段。
給員工授權。項目中，不同的部門各司其職，同時通過通知（I）將信息聯(lián)系起來；通過咨詢（C），將團隊團結起來；通過認真負責（R）將項目具體工作運作起來；通過擔責（A），將方向把握好。
項目中的“會議”
高效會議
在項目過程中會議是必不可少的，但不管采用何種會議方式，最重要的是：會前提出問題，分析風險，會上討論方法，達成決議。問題一定能夠要讓大家提前知曉，將風險分析，這樣有時間充分思考，會上討論時才能有的放矢，幫助最后達成決議。
作為會議的組織者，需要做好以下幾個功課：
(1)事先做好充分的會議準備，將議題交代清楚，給別人留好作業(yè)的同時，自己也要完成作業(yè)。可以適當準備一些模板，但不能太長，否則容易引起參與者的反感，放棄“作業(yè)”。
(2)盡可能督促在會上做決議，并將責任落實到個人，時間落實到點。
(3)會后進行跟蹤。關鍵不在推動，而是協(xié)作。
會議前需要設計好議程，羅列清晰，讓參會者知道會議要做什么。一個會議議程包含以下幾個要素：
(1)會議時間
(2)會議地點
(3)必須參加的人
(4)歡迎參加的人
(5)會議的標題
(6)會議的議程，包含強調會前要做的工作
(7)會議異常或問題咨詢的聯(lián)絡人、聯(lián)絡方式等，一般是會議組織者但也可能是指定其他人員
會議記錄非常重要
會議記錄最重要的是記錄下大家都達成了什么共識，制定了哪些實施方案。
在項目中，建議每次會議結束后的1-2個工作日，將下一次會議議程發(fā)給要求參會的人，告訴大家要討論的話題，并附上上一次的會議記錄，這份會議記錄里的行動幾乎都是沒有完成的，督促大家將還需要完成的內容抓緊完成。會議記錄就是要將項目的遠大目標變成一個個當下的行動。
在下一次會議開始前，項目助理/協(xié)調/聯(lián)絡對照會議記錄，與未完成工作的團隊成員進行一對一溝通，了解具體狀況，以及詢問了解其是否需要幫助和支持。這樣在正式的會議時，團隊就按照相關項逐條討論，避免話題零散而不聚焦。項目助理/協(xié)調/聯(lián)絡在會議開始后先匯報項目的進程，通報未完成的事項（就事論事）。團隊可以集思廣益看看怎么能幫助沒有完成的人盡快完成，當然也會希望對負責人是個鞭策。接著，將下一步的工作提出，團隊討論風險和實施計劃，并安排好負責人，寫進新的會議記錄。讓產生分歧時，一般項目經理負責情感上協(xié)調，項目助理/協(xié)調/聯(lián)絡負責時間上的協(xié)調，專家或顧問負責技術上協(xié)調，最終大家將決議做好記錄，將行動落實。如此這樣的循環(huán)，一份會議記錄連起來，便形成了項目的生命線。
跟蹤項目會議記錄是一個持之以恒才能見到成效的事。開始的時候，總會有人不重視，不上心，但只要有人堅持，慢慢凝聚成力量，總會成為推動力的一部分。一份看似不起眼的會議記錄，可以訓練抓重點、分析問題、解決問題、時間管理、會議管理、統(tǒng)籌規(guī)劃項目等諸多技能。而會議的記錄過程，更是會鍛煉專注力、對信息的敏銳捕捉、開放和包容、傾聽、人際洞察等諸多能力。
善用會議記錄有利于幫助項目更順暢的進行，避免很多不必要的反復討論，更是讓決議落在紙頭，預防來回折騰。同時，也有利于讓決議人承擔責任，將決議負責到底。
參考：項目會議會議記錄模板
會議模板只適用于內部項目團隊溝通。若與外部客戶或其他干系人，建議采用郵件或電話跟蹤。
在這樣一份會議記錄里，大老板們只需要關注“主要進展”和“亟待解決的問題”。具體實施項目的人則關注“負責人”一欄中自己的名字對應的“工作內容”，確保在“截止日期”前將工作交給“被通知人”。當相應的“工作內容”完成后，項目助理/協(xié)調/聯(lián)絡將在備注欄做好標注，將已完成的部分變?yōu)椤盎疑?，以表示任務完成。一些標注為淺紅色的后續(xù)工作也可以變?yōu)榧t色，作為下一步的工作了。
在這樣一份會議記錄中，有兩個角色“批準人”和“被通知人”是非常關鍵的?！?span style="font-weight: 700;border: 0px;margin: 0px;padding: 0px;">批準人”，是指針對會議中已經達成意向的標注成為黑色部分，這個批準人可以是某位領導，也可以是整個項目團隊。“被通知人”，則是在項目成員完成自己所負責的工作后，將接力棒交給下一個人，即等待你的工作完成的結果的人。這樣有利于信息的明確高效的傳遞，避免時間上的拖延和信息上的脫節(jié)。
知識和信息的共享
項目團隊的知識和信息共享，有利于“保證每個成員信息一致”，同時促進團隊學習?？山⒁粋€公共盤。在這個公共盤上，建立一些文件夾，比如項目會議記錄、項目進展、項目報告、項目所涉及專業(yè)知識庫、試驗設計等。
目的：
(1)方便項目團隊的其他人也能快速找到自己想要的文件，而不是大海里撈針
(2)實現信息和知識的共享，促進團隊學習
(3)保證項目成員的信息一致
貼士：
(1)這個公共盤需要保持維護和更新，會花費一些時間
(2)需要大家共同養(yǎng)成這樣的自助共享的習慣，非一朝一夕能建立，貴在堅持且有專人負責維護
(3)若從未使用過這樣的方式，建議最開始不用做太多太復雜，可以就團隊成員共同關注和需要的內容，建立公盤，放置2-3個文件夾，實現信息共享
注意：為保護信息安全，同時也提高查閱效率，可按照實際需要設置不同的內容查閱范圍或不同的權限，比如某份文件僅某個人可以修改，其他人只能閱讀。
參考：建立一個目錄文件
說明：比如，你想要了解項目的第一階段的成果，就可以在第一列中找到“項目報告”這個文件夾，在其中找到《XX項目第1階段總結報告》這份文件。文件名可以設置超鏈接，便于一點文件名就可以直接打開對應的文件。
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