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@褚興河

從大局出發(fā)，開一個會議，讓小團(tuán)體知道整體利益的重要，如果只有一個小團(tuán)體跑在前面，其他團(tuán)體都拖在后面那是一個不要的現(xiàn)象，這也是整個團(tuán)隊不愿意看到的。

反過來，不愿意溝通的小團(tuán)體如果因為溝通問題使小團(tuán)體拖后腿，其他團(tuán)體都跑在前面，這是小團(tuán)體的問題。需要對小團(tuán)體進(jìn)行"洗腦"，實在不行從長遠(yuǎn)出發(fā)就換小團(tuán)體領(lǐng)導(dǎo)或者整體換人。

@X-WaW

個人認(rèn)為工作中出現(xiàn)小團(tuán)體，在不影響公司利益的情況下，其實可以看做是好事，員工也是人需要獲得更多的人文關(guān)懷。有時候這種東西是制度給不了的，更多時候體現(xiàn)在公司員工之間的人情關(guān)系。當(dāng)然，危害公司的團(tuán)體也是存在的，處理方法：

每一個團(tuán)體都有一個較為核心的人物，或者可以認(rèn)為是團(tuán)體中比較跳出的那個人，調(diào)離該人，或者直接辭退該人，將這個團(tuán)體打亂重組也是一個慣用手段。

@玖月陽光

首先是分析部門與部門之間的成員是不是過于陌生組織部門與部門的團(tuán)建，團(tuán)建時，要求員工跨部門組隊，不可以挑部門內(nèi)部成員。

然后是分析出誰是破壞團(tuán)隊的帶頭人，找團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)談話，告知已經(jīng)影響到公司利益。

如果解決不了，找到帶頭人，然后把這個調(diào)到別的組。

@蟹大夫

面對這樣的小團(tuán)體，應(yīng)尋找他們抱團(tuán)的原因，工作中的團(tuán)體可能是對團(tuán)隊的目標(biāo)、績效考核、或者工作內(nèi)容的不認(rèn)可。找到原因，采取有效的措施，看是擊破小團(tuán)體還是引導(dǎo)小團(tuán)體進(jìn)行合作。

@朋克大神

擴(kuò)大這個團(tuán)體，以項目的形式讓團(tuán)隊外的人也融入這個小團(tuán)體，加強(qiáng)團(tuán)體內(nèi)成員之間的協(xié)作與溝通，發(fā)揮其“團(tuán)結(jié)”的優(yōu)勢，同時提拔團(tuán)體內(nèi)溝通協(xié)調(diào)能力強(qiáng)的人與外部協(xié)調(diào)溝通，總結(jié)起來就是：打散、重新組合、揚長避短。

@N的小超人

1、控制和減小這個小團(tuán)體的權(quán)力，分給別的能和公司利益保持一致的部門。

2、調(diào)離小團(tuán)體的主管領(lǐng)導(dǎo)，明升暗降都可以。

3、安排公司比較艱巨的工作任務(wù)，完成不好就罰。

@挑刺狙擊手

也可以從企業(yè)文化建設(shè)上下功夫，提倡合作共贏的價值觀，把團(tuán)隊協(xié)作同價值觀考核結(jié)合起來，如有必要也可以進(jìn)行價值觀培訓(xùn)，前提是老板要自上而下以身作則的推行。

@蝦仁咩

小團(tuán)體是人在社會上的正常聚集，在團(tuán)隊中有利有害：

1、首先明確這樣的小團(tuán)隊在體系結(jié)構(gòu)中作用和所處的環(huán)境。

2、對小團(tuán)體的領(lǐng)導(dǎo)人或者骨干力量明確他們在其中的發(fā)揮作用。

3、有利有害的分析。對團(tuán)隊行動有力的應(yīng)該表揚鼓勵，對團(tuán)隊有害的行為需要用規(guī)則和制度限制。

4、加強(qiáng)團(tuán)隊建設(shè)，明確大家的凝聚力，獲得大家一致的行動力。

5、在集體利益和小團(tuán)隊利益沖突的時候，一定要強(qiáng)制執(zhí)行高壓，打破這種類聚的現(xiàn)象。

6、如果溝通調(diào)節(jié)后，還是不利于團(tuán)隊的協(xié)調(diào)，殺雞儆猴，處理小團(tuán)隊的核心人物。