企業(yè)培養(yǎng)人才的方式多種多樣，而選擇何種培養(yǎng)方式，則與行業(yè)的性質(zhì)、企業(yè)所處的發(fā)展階段、內(nèi)部文化氛圍、員工的能力素質(zhì)水平等多種因素息息相關(guān)。
“導(dǎo)師制”有何不同
什么樣的企業(yè)需要考慮使用“導(dǎo)師制”呢？回答這一問(wèn)題之前，我們首先要清楚“導(dǎo)師制”與其他培養(yǎng)方式相比有何不同。
員工A，是5年前通過(guò)校園招聘吸引來(lái)的優(yōu)秀人才。在為企業(yè)服務(wù)的5年中，他先經(jīng)過(guò)一年的一線銷(xiāo)售鍛煉，業(yè)績(jī)突出。又帶過(guò)兩年團(tuán)隊(duì)，實(shí)戰(zhàn)管理技能得到提升。后派去印度做了為期半年的項(xiàng)目，積累了項(xiàng)目運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)；又到亞太總部進(jìn)行了半年的全方位培訓(xùn)，在系統(tǒng)地學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識(shí)的同時(shí)，還拓展了人脈?，F(xiàn)在，他的職務(wù)是運(yùn)營(yíng)部見(jiàn)習(xí)經(jīng)理。
不久前，我們?cè)儐?wèn)了他下一步發(fā)展的計(jì)劃，并提供了一些需要承擔(dān)P&L的崗位。面對(duì)這些需要承擔(dān)沉甸甸業(yè)績(jī)指標(biāo)的職位，他頭一回感到了困惑。于是，他報(bào)名參加了一個(gè)為期兩天的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃培訓(xùn)，但這次培訓(xùn)并未讓他找到答案。他又打電話給同學(xué)朋友，大家也未提供可行性的建議。想問(wèn)現(xiàn)在的老板，但親密感尚未建立，這時(shí)的老板并不是好的咨詢對(duì)象。
通過(guò)與A的進(jìn)一步溝通，我們發(fā)現(xiàn)他時(shí)常提及一位曾在中國(guó)區(qū)工作過(guò)，后被派往東南亞某國(guó)任職的高管，他對(duì)這位高管充滿了敬意。那么，如果能讓這位高管來(lái)做A的導(dǎo)師將是一個(gè)理想的選擇。于是，我們這樣安排了。
通過(guò)以上案例，我們可以提煉出“導(dǎo)師制”區(qū)別于其他人才培養(yǎng)方式的幾個(gè)主要特點(diǎn)。
第一，“導(dǎo)師制”所關(guān)注的不僅是工作上的問(wèn)題，更多的是個(gè)人問(wèn)題。
此外，在工作中員工還有可能面對(duì)人際方面的困惑，或者對(duì)公司氛圍和企業(yè)文化的理解產(chǎn)生偏差等問(wèn)題。這些個(gè)人問(wèn)題無(wú)法通過(guò)參加培訓(xùn)課程或工作坊（Workshop）、e-Learning課程、做項(xiàng)目等常規(guī)的人才發(fā)展方式來(lái)解決。“導(dǎo)師制”無(wú)疑是最合適的。
第二，“導(dǎo)師制”鼓勵(lì)長(zhǎng)期的“一對(duì)一”的支持性關(guān)系。
“導(dǎo)師制”采用“一對(duì)一”的指導(dǎo)方式，因此，特別適合解決員工職業(yè)生涯發(fā)展進(jìn)程中產(chǎn)生的各種個(gè)性化的問(wèn)題。而絕大多數(shù)人才培養(yǎng)項(xiàng)目都是短期的、針對(duì)群體的，只適合解決普適性的問(wèn)題。
第三，導(dǎo)師言傳身教的榜樣作用。
導(dǎo)師的挑選是嚴(yán)格的，他們一般都是企業(yè)里德高資重的人士，其本身就是成功的典范。“導(dǎo)師制”中，導(dǎo)師的榜樣（Role Modeling）作用、言傳身教的力量是獨(dú)一無(wú)二的。
第四，隱性知識(shí)的傳承。
大多數(shù)的學(xué)習(xí)方式傳播的都是顯性知識(shí)，就是能被總結(jié)進(jìn)教科書(shū)的知識(shí)。而“導(dǎo)師制”在施行的過(guò)程中，Mentee從導(dǎo)師身上學(xué)到的往往是很難提煉的隱性知識(shí)，比如為人處世的方式、想問(wèn)題的思路、動(dòng)態(tài)解決問(wèn)題的能力、藝術(shù)化的領(lǐng)導(dǎo)技巧等等，而這些隱性知識(shí)對(duì)人才發(fā)展的促進(jìn)作用更為顯著。
Mentoring：需要鼓勵(lì)并重視
雖然“導(dǎo)師制”在人才培養(yǎng)方面有其獨(dú)特的作用，但是如果要把它作為一個(gè)實(shí)實(shí)在在的項(xiàng)目在企業(yè)里落地推行下去，還是會(huì)面臨不少挑戰(zhàn)。而“導(dǎo)師制”能否取得實(shí)效，就取決于如何解決這些問(wèn)題。“導(dǎo)師制”的推行，首先會(huì)遇到的問(wèn)題，就是企業(yè)對(duì)師徒關(guān)系（Mentoring）的態(tài)度。
“導(dǎo)師制”中的師徒關(guān)系，多數(shù)是“非正式”的，不是公司強(qiáng)制指派的，不會(huì)出現(xiàn)在正式的組織架構(gòu)中。如果企業(yè)文化不夠開(kāi)放和包容，這種非正式的關(guān)系就容易被誤解和扼殺。所以，企業(yè)要有一個(gè)開(kāi)放的人才培養(yǎng)氛圍。
人才培養(yǎng)的概念不僅僅局限于上司對(duì)屬下的栽培，而是全方位的人才培養(yǎng)觀念，具體體現(xiàn)在：對(duì)前來(lái)本部門(mén)進(jìn)行交叉培訓(xùn)（Rotation）人員的關(guān)心，對(duì)跨部門(mén)項(xiàng)目小組的支持，對(duì)企業(yè)推行的各種人才培養(yǎng)項(xiàng)目的積極參與等等。有了這樣一個(gè)開(kāi)放的、全方位的人才培養(yǎng)觀念，“導(dǎo)師制”的實(shí)施和推廣才會(huì)有適宜的土壤。
我們?nèi)昵伴_(kāi)始在中國(guó)區(qū)推行建立Coaching culture，在所有的領(lǐng)導(dǎo)力和管理課程中都會(huì)加入教練的概念，培養(yǎng)管理者“發(fā)展人”的意識(shí)。Mentoring 與Coaching相似之處在于：都是鼓勵(lì)Mentee/Coachee的自主精神，而不是依靠Mentor/Coach告訴他該怎么做，同時(shí)Mentor在帶Mentee的過(guò)程中，會(huì)運(yùn)用到很多教練的技巧。
除了推行Coaching Culture以外，我們還推行名為“KFCI”（Know me，F(xiàn)ocus me，Care about me， Inspire me）的項(xiàng)目，倡導(dǎo)所有管理者了解下屬的個(gè)性，聚焦下屬的發(fā)展，關(guān)心下屬的生活，激發(fā)下屬的潛能。這些活動(dòng)的推進(jìn)，讓管理者發(fā)展下屬的熱情被真正地激發(fā)起來(lái)。
我們還將交叉培養(yǎng)人才方面的量化指標(biāo)列入績(jī)效考核的內(nèi)容里，規(guī)定管理者一年帶幾個(gè)國(guó)際畢業(yè)生或是本地畢業(yè)生，支持或參與幾個(gè)跨部門(mén)項(xiàng)目小組，領(lǐng)導(dǎo)或參與幾個(gè)社會(huì)責(zé)任項(xiàng)目等等。這些措施的施行，讓企業(yè)逐漸形成了開(kāi)放、積極的人才培養(yǎng)氛圍。在這樣的氛圍下推行導(dǎo)師制就比較容易：一是因?yàn)榻?jīng)過(guò)前期的鋪墊，大家的接受度比較高；二是管理者的熱情已被激發(fā)，報(bào)名擔(dān)任導(dǎo)師比較積極。
Mentor：挑選最合適的人
愿意做導(dǎo)師并不意味著適合做導(dǎo)師，挑選最合適的人來(lái)?yè)?dān)任導(dǎo)師是“導(dǎo)師制”能夠見(jiàn)效的重要因素。那么，什么樣的人適合做導(dǎo)師呢？
條件一：本身是資深管理者或?qū)＜摇?/p>
導(dǎo)師發(fā)揮成功表率作用，就要是“榜樣”或“楷模”，本身的資歷或經(jīng)歷都要有說(shuō)服力，能為Mentee指明方向，進(jìn)行有效指導(dǎo)。
條件二：是企業(yè)價(jià)值觀的代言人和踐行者。
滿足這一條件的人，他們的成功才能激勵(lì)新人實(shí)踐企業(yè)價(jià)值觀并取得成功。不然，很容易在企業(yè)里集結(jié)游離于核心價(jià)值觀外的小團(tuán)體，這對(duì)企業(yè)和人才來(lái)說(shuō)，都不是好事。
條件三：具備輔導(dǎo)他人的意愿。
Mentee通常在什么情況下會(huì)萌發(fā)需要一個(gè)導(dǎo)師的想法呢？一般來(lái)說(shuō)，一是在他們職業(yè)生涯的十字路口，對(duì)何去何從感到迷茫；二是在追求事業(yè)目標(biāo)的過(guò)程中受阻；三是面臨未來(lái)職業(yè)生涯的新選擇，就像 前面案例里提到的員工A；還有一種情況，就是Mentee僅希望借此探索發(fā)揮他們職業(yè)潛力的新途徑。
可見(jiàn)，絕大多數(shù)情況都是Mentee面臨自我職業(yè)生涯發(fā)展的問(wèn)題。面對(duì)這類(lèi)敏感問(wèn)題時(shí)，做導(dǎo)師的一定要有真誠(chéng)的發(fā)展、幫助他人的意愿，因?yàn)檩o導(dǎo)意愿直接決定輔導(dǎo)的質(zhì)量。我們發(fā)現(xiàn)，這個(gè)意愿通常與導(dǎo)師所處的管理層級(jí)成正比例關(guān)系。
條件四：具備輔導(dǎo)他人的能力。
導(dǎo)師除了有發(fā)展他人的熱情，還要有輔導(dǎo)能力。除了自己要有比較豐富的人生閱歷外，面對(duì)Mentee在職業(yè)發(fā)展方面或人生方面的困惑時(shí)，還要能夠把自身積累的豐富經(jīng)驗(yàn)和閱歷，通過(guò)諸如反思、問(wèn)問(wèn)題、質(zhì)疑和反饋等方式傳導(dǎo)給Mentee，并且激發(fā)他們自己做出正確的選擇和決定。
有些導(dǎo)師把Mentee當(dāng)做推動(dòng)自己工作進(jìn)展的工具，沒(méi)有從Mentee的需求出發(fā)，導(dǎo)致Mentoring關(guān)系破裂。有時(shí)，導(dǎo)師太想證明自己是個(gè)“好導(dǎo)師”，因而忽略了Mentee的感受，在還沒(méi)建立起足夠的信任關(guān)系時(shí)就急于推進(jìn)，開(kāi)始刨根問(wèn)底，結(jié)果只能是適得其反。
Mentee：要有正確的心態(tài)
Mentee的心態(tài)準(zhǔn)備是影響Mentoring關(guān)系能否成功的另一關(guān)鍵因素。坦白地說(shuō)，有不少年輕人會(huì)把導(dǎo)師當(dāng)成通往更廣闊的職業(yè)領(lǐng)域的跳板，以為借此可以參加更有影響力的項(xiàng)目，獲得更快的晉升。好的輔導(dǎo)關(guān)系會(huì)在一定程度上幫助Mentee實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)，但是如果求勝心切，甚至認(rèn)為這一切是順理成章或理所當(dāng)然，那就大錯(cuò)特錯(cuò)了。Mentee心態(tài)的不成熟會(huì)令導(dǎo)師喪失輔導(dǎo)的積極性，其急功近利的表現(xiàn)會(huì)讓導(dǎo)師感到反感。下面，讓我們看一個(gè)較成功的案例：
員工B在后臺(tái)部門(mén)做管理工作，工作得比較得心應(yīng)手。隨著公司組織架構(gòu)的調(diào)整，她面臨著職業(yè)生涯的轉(zhuǎn)折——即將去一線部門(mén)擔(dān)任銷(xiāo)售管理者。盡管各種測(cè)評(píng)結(jié)果和同事的反饋都表示她很適合帶銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，但她自己非常困惑，甚至萌生去意。在這種情況下，我們鼓勵(lì)她參與Mentoring項(xiàng)目，從“過(guò)來(lái)人”那里吸取經(jīng)驗(yàn)。我們?yōu)樗峁┝藥孜粚?dǎo)師候選人，這些人都擁有成功的職業(yè)轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)。
B挑選了一位跟她有相似經(jīng)歷的資深管理者，遺憾的是，這位導(dǎo)師的工作地點(diǎn)在迪拜，但B很想利用這樣一個(gè)難得的機(jī)會(huì)，幫助自己走出困境。她了解到導(dǎo)師的工作習(xí)慣，就是早上很早到辦公室處理郵件，忙完后沖杯咖啡，冥想片刻。所以，她特意選擇在導(dǎo)師最方便的時(shí)間段打電話過(guò)去溝通交流。小細(xì)節(jié)卻反映出B尊重導(dǎo)師、珍惜機(jī)會(huì)的心態(tài)，這種心態(tài)和準(zhǔn)備也促成了雙方建立起非常融洽的關(guān)系。所以導(dǎo)師在輔導(dǎo)的過(guò)程中非常盡力，沒(méi)多久B就在導(dǎo)師的幫助下走出了職業(yè)選擇的困惑，積極地投入到新角色中去了。
所以，健康持續(xù)的Mentoring關(guān)系離不開(kāi)三個(gè)非常重要的相關(guān)者的共同努力，那就是企業(yè)、Mentor和Mentee.企業(yè)提供適宜的環(huán)境，并鼓勵(lì)這種跨部門(mén)、跨區(qū)域老人帶新人的做法；Mentor雖說(shuō)未必是Mentee所在專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的前輩，但一定要有真誠(chéng)幫助他人的意愿，并且掌握恰當(dāng)?shù)姆椒?；Mentee則要具備良好的心態(tài)，所以Mentee的范圍圈定在企業(yè)里那些有自我發(fā)展意愿、有潛力的人才，他們通常珍惜機(jī)會(huì)并愿意為此投入額外的努力。
Matching：事前培訓(xùn)提高匹配率
除了有好導(dǎo)師和好心態(tài)的“徒弟”外，“導(dǎo)師制”要有效果還必須考慮“匹配”的問(wèn)題，尤其是二者在個(gè)性和工作習(xí)慣上的匹配。
個(gè)性或工作習(xí)慣反差太大會(huì)破壞Mentoring關(guān)系的和諧。比如，一個(gè)工作狂的導(dǎo)師和一個(gè)注重工作生活平衡的Mentee，他們會(huì)遇到工作習(xí)慣的沖突進(jìn)而引發(fā)其他方面的不和諧；而一個(gè)注重過(guò)程的導(dǎo)師和一個(gè)注重結(jié)果的Mentee，會(huì)因?yàn)闇贤ǖ墓?jié)拍不同產(chǎn)生分歧。所以，在匹配階段要綜合考量雙方的個(gè)性，有時(shí)，工作風(fēng)格比專(zhuān)業(yè)背景、時(shí)間、工作地點(diǎn)等更為重要。
我們通常會(huì)提供三個(gè)導(dǎo)師讓Mentee選擇，導(dǎo)師與學(xué)生之間要找到感覺(jué)才行，如果感覺(jué)不對(duì)，他們可以終止導(dǎo)師關(guān)系并重新進(jìn)行選擇。
“導(dǎo)師制”實(shí)施的過(guò)程中，導(dǎo)師常出現(xiàn)的問(wèn)題是：太強(qiáng)勢(shì)，導(dǎo)致Mentee的過(guò)分依賴；工作太忙，屢次爽約而讓Mentee失去信任等等。Mentee方面常出現(xiàn)的問(wèn)題是，把Mentor當(dāng)字典，事無(wú)巨細(xì)都要問(wèn)；不懂得與人溝通的技巧，導(dǎo)致Mentor反感等等。
為了更好地提高匹配的成功率，我們可以事先進(jìn)行培訓(xùn)達(dá)到防微杜漸的目的。針對(duì)以上幾個(gè)主要的問(wèn)題，我們會(huì)要求擔(dān)任導(dǎo)師的人參加導(dǎo)師技巧、教練技巧、個(gè)性分析、職業(yè)生涯規(guī)劃等方面的培訓(xùn)；Mentee要參加反饋技巧、溝通技巧、職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃等項(xiàng)目的培訓(xùn)。所以，若將“導(dǎo)師制”作為一個(gè)項(xiàng)目在企業(yè)里推行，對(duì)相關(guān)各方的前期培訓(xùn)也是非常重要的。
不同的企業(yè)“導(dǎo)師制”應(yīng)用的范圍也不同。有的企業(yè)為每位新員工配備導(dǎo)師，而我們針對(duì)新員工采用的是Buddy System（伙伴關(guān)系），只有對(duì)高潛力人才才會(huì)采取“導(dǎo)師制”的培養(yǎng)方式。
正如我們一開(kāi)始提到的，企業(yè)人才培養(yǎng)方式是多元、混合的。每個(gè)人才在職業(yè)發(fā)展的不同階段需要不同的培養(yǎng)項(xiàng)目，并非每個(gè)項(xiàng)目都適應(yīng)每一個(gè)人。“導(dǎo)師制”不是解決所有問(wèn)題的靈丹妙藥，就像人體要攝入多種營(yíng)養(yǎng)才能保持健康平衡，人才的成長(zhǎng)也是靠企業(yè)人才培養(yǎng)系統(tǒng)所提供的多元的、混合的、平衡的方法促成的。
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