第四彈 · 第一篇
“點(diǎn)面”結(jié)合，創(chuàng)新建立運(yùn)營(yíng)管理高效機(jī)制
作者：中山大學(xué)附屬第三醫(yī)院 楊正云、王秀珊、巫媛瑩
第四彈 · 第二篇
智慧化構(gòu)建綜合目標(biāo)考核體系助力醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展
作者：武漢大學(xué)中南醫(yī)院 張麗華、劉晨辰、何敏、張瑞迪
第四彈 · 第三篇
智慧預(yù)算管理實(shí)踐分享
作者：南通大學(xué)附屬醫(yī)院 洪梅、顧紅萍、毛榮芳、丁海霞
第四彈 · 第四篇
智慧財(cái)務(wù)助力公立醫(yī)院精益運(yùn)營(yíng)
作者：成都市第三人民醫(yī)院 任俐、劉暉、盛劍紅
第四彈 · 第一篇
“點(diǎn)面”結(jié)合，創(chuàng)新建立運(yùn)營(yíng)管理高效機(jī)制
一、單位介紹
中山大學(xué)附屬第三醫(yī)院（原中山醫(yī)科大學(xué)附屬第三醫(yī)院），始建于1971年，是國(guó)家衛(wèi)健委直管的綜合性三級(jí)甲等醫(yī)院。2018年12月，獲批準(zhǔn)為廣東省高水平醫(yī)院第二批重點(diǎn)建設(shè)醫(yī)院。醫(yī)院技術(shù)力量雄厚，人才濟(jì)濟(jì)，擁有四個(gè)院區(qū)，院本部開(kāi)放床位約2000張，日均診量超過(guò)14000人次。醫(yī)院學(xué)科門類齊全，?？铺厣黠@，著力發(fā)展和建設(shè)三院特色學(xué)科群，為患者提供疑難雜癥多學(xué)科診療服務(wù)。
二、背景介紹
醫(yī)改步入深水區(qū)，面對(duì)藥品耗材取消加成，醫(yī)保支付改革和績(jī)效考核的形勢(shì)與要求，以及新冠肺炎疫情對(duì)業(yè)務(wù)和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的沖擊與影響，醫(yī)院經(jīng)濟(jì)壓力倍增，亟需通過(guò)推動(dòng)運(yùn)營(yíng)管理方式的轉(zhuǎn)變向內(nèi)部管理要效益。
醫(yī)院目前形成一個(gè)院本部、三個(gè)分院的發(fā)展格局，多種管理模式、管理方式并存，對(duì)醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理帶來(lái)巨大挑戰(zhàn)。結(jié)合《關(guān)于加強(qiáng)公立醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理的指導(dǎo)意見(jiàn)》文件精神，我院積極探索運(yùn)營(yíng)管理在實(shí)際落地的方式方法，群策群力，創(chuàng)新建立以“點(diǎn)面”結(jié)合的運(yùn)營(yíng)管理高效機(jī)制。
三、案例目標(biāo)
在堅(jiān)持公益性、整體性、融合性、成本效率和適應(yīng)性原則的基礎(chǔ)上，探索建立運(yùn)營(yíng)管理高效機(jī)制，完善制度體系建設(shè)，提高決策質(zhì)量。最終，推動(dòng)醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展，推進(jìn)管理模式和運(yùn)行方式加快轉(zhuǎn)變，進(jìn)一步提高醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理科學(xué)化、規(guī)范化、精細(xì)化、信息化水平。
四、案例實(shí)施方案及實(shí)施過(guò)程
建立以“點(diǎn)面”結(jié)合的運(yùn)營(yíng)管理高效機(jī)制關(guān)鍵在于“點(diǎn)”與“面”的確立和聯(lián)動(dòng)措施方案。醫(yī)院的戰(zhàn)略、使命、愿景和價(jià)值觀對(duì)運(yùn)營(yíng)管理方向具有指導(dǎo)作用，是構(gòu)建科學(xué)、高效運(yùn)營(yíng)管理機(jī)制的基礎(chǔ)，醫(yī)院通過(guò)運(yùn)營(yíng)管理機(jī)制的建立和實(shí)施措施，系統(tǒng)地把醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為組織體系的行動(dòng)指南，確保醫(yī)院所有職工明確規(guī)劃目標(biāo)，行動(dòng)產(chǎn)出的效能復(fù)核醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃和建設(shè)需求。通過(guò)醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理的計(jì)劃、實(shí)施、評(píng)價(jià)和反饋循環(huán)過(guò)程并通過(guò)持續(xù)完善進(jìn)入下一個(gè)運(yùn)營(yíng)管理循環(huán)。我院探索和創(chuàng)新形成以“點(diǎn)面”結(jié)合的運(yùn)營(yíng)管理高效機(jī)制通過(guò)以下方式具體實(shí)施：
（一）“點(diǎn)”與“面”確立形成運(yùn)營(yíng)管理組織架構(gòu)
1、梳理運(yùn)營(yíng)管理關(guān)鍵“點(diǎn)”，夯實(shí)運(yùn)營(yíng)管理堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)
運(yùn)營(yíng)管理是一項(xiàng)涉及面非常廣的管理活動(dòng)，需將現(xiàn)代管理理念、方法和技術(shù)融入醫(yī)院的各個(gè)領(lǐng)域、層級(jí)和環(huán)節(jié)，是一項(xiàng)全院全員性管理活動(dòng)。另一方面，運(yùn)營(yíng)管理作為一項(xiàng)管理工作，醫(yī)院中層干部和重點(diǎn)經(jīng)濟(jì)管理、醫(yī)療業(yè)務(wù)管理部門是關(guān)鍵團(tuán)隊(duì)力量。通過(guò)明確運(yùn)營(yíng)管理關(guān)鍵人員和部門，梳理出運(yùn)營(yíng)管理關(guān)鍵“點(diǎn)”，是夯實(shí)運(yùn)營(yíng)工作的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
2、建立運(yùn)營(yíng)管理組織結(jié)構(gòu)和長(zhǎng)效機(jī)制
通過(guò)把運(yùn)營(yíng)管理關(guān)鍵“點(diǎn)”整合組裝建立運(yùn)營(yíng)管理組織框架，確保醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理工作長(zhǎng)效發(fā)展。
醫(yī)院內(nèi)部建立科學(xué)決策、分工負(fù)責(zé)、協(xié)同落實(shí)、分析評(píng)價(jià)、溝通反饋的運(yùn)營(yíng)管理高效機(jī)制，從強(qiáng)化決策機(jī)制、健全分工機(jī)制、細(xì)化落實(shí)機(jī)制、實(shí)化評(píng)價(jià)機(jī)制、構(gòu)建反饋機(jī)制的角度，細(xì)化醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理組織架構(gòu)，建立運(yùn)營(yíng)管理委員會(huì)，運(yùn)營(yíng)管理工作小組和分組的三級(jí)組織體系。
圖1：醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理組織框架圖
3、構(gòu)建“面”理念，推動(dòng)運(yùn)營(yíng)管理工作
運(yùn)營(yíng)管理工作分為臨床科室和職能科室面，以及職能科室和職能科室面，兩“面”對(duì)應(yīng)的工作重點(diǎn)、目標(biāo)和措施的側(cè)重點(diǎn)都不相同，醫(yī)院因地制宜，采取多種措施把醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理工作落到實(shí)處。
（二）“點(diǎn)面”聯(lián)動(dòng)，多項(xiàng)舉措推動(dòng)醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理工作
1、論壇和?？蒲杏懴嘟Y(jié)合，強(qiáng)化運(yùn)營(yíng)管理理念
醫(yī)院通過(guò)成本管控大賽，設(shè)立管理科研基金等方式，宣傳和推動(dòng)醫(yī)院職工參與到運(yùn)營(yíng)管理工作中；醫(yī)院舉辦“精益運(yùn)營(yíng)，賦能醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展”運(yùn)營(yíng)管理論壇，通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)討論和專家點(diǎn)評(píng)，院領(lǐng)導(dǎo)對(duì)運(yùn)營(yíng)管理提出總體要求，深化運(yùn)營(yíng)管理在中層干部中的重視度；結(jié)合三級(jí)公立醫(yī)院綜合績(jī)效考核原則及工作目標(biāo)，對(duì)綜合績(jī)效考核指標(biāo)進(jìn)行解讀，全體中層干部共同探討醫(yī)院運(yùn)營(yíng)面臨的挑戰(zhàn)及對(duì)策。
醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理工作沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)的答案，涉及的業(yè)務(wù)面廣，工作量大，專業(yè)性強(qiáng)，這就要求運(yùn)營(yíng)管理工作需要全院全員積極響應(yīng)、配合和協(xié)作，積極探索新方法、新思路，以適應(yīng)不斷變化的內(nèi)外部環(huán)境的要求。
2、制定實(shí)施方案，明確分工職責(zé)
通過(guò)醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理工作小組多次研討，結(jié)合醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，確定醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理重點(diǎn)工作任務(wù)，瞄準(zhǔn)醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理疑難雜癥，如建立互聯(lián)互通的運(yùn)營(yíng)管理一體化決策平臺(tái)，強(qiáng)化運(yùn)營(yíng)管理信息化支撐；根據(jù)當(dāng)前三級(jí)公立醫(yī)院績(jī)效考核和醫(yī)保支付報(bào)告的切入點(diǎn)，探討薪酬病種管理體系和實(shí)施路徑；優(yōu)化醫(yī)療管理流程，加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)管理，深化業(yè)財(cái)融合舉措等等重點(diǎn)工作。實(shí)施方案明確工作分工和職責(zé)，依托內(nèi)部協(xié)調(diào)機(jī)制，把管理問(wèn)題落到實(shí)處。
3、加強(qiáng)監(jiān)管落實(shí)，建立內(nèi)部協(xié)調(diào)機(jī)制
通過(guò)頂層設(shè)計(jì)和分工，各分組和部門根據(jù)實(shí)施方案重點(diǎn)工作分工制定細(xì)化的實(shí)施方案和組織計(jì)劃，定期召開(kāi)醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理工作會(huì)議，各分組和部門匯報(bào)重點(diǎn)工作推進(jìn)狀態(tài)和效果，主動(dòng)反饋實(shí)施過(guò)程中遇到的問(wèn)題并集中討論，建立內(nèi)部協(xié)調(diào)通道，在管理過(guò)程中認(rèn)真總結(jié)運(yùn)營(yíng)管理有益經(jīng)驗(yàn)和困難問(wèn)題，通過(guò)反饋和報(bào)告，討論和解決，實(shí)施和改進(jìn)等多種方式精進(jìn)醫(yī)院整體運(yùn)營(yíng)管理工作。
4、加強(qiáng)運(yùn)營(yíng)分析，建立?？普{(diào)研溝通渠道
結(jié)合科室特點(diǎn)，通過(guò)歸集科室的醫(yī)療業(yè)務(wù)收入、醫(yī)療業(yè)務(wù)成本，按照一系列計(jì)算和分?jǐn)傇瓌t編制科室運(yùn)營(yíng)情況表。臨床?？瓶梢酝ㄟ^(guò)各層級(jí)收支結(jié)余數(shù)據(jù)，以及主要的醫(yī)療運(yùn)行指標(biāo)，了解本科室的運(yùn)營(yíng)情況，從而促進(jìn)運(yùn)營(yíng)效率的提升。新冠疫情下，科室的醫(yī)療收入大幅下降，因此在運(yùn)營(yíng)情況表的編制過(guò)程中，除了收支情況的對(duì)比呈現(xiàn)，增加了業(yè)務(wù)收入變動(dòng)情況和預(yù)測(cè)，重點(diǎn)讓臨床科室了解目前本科室醫(yī)療收入水平，與同期的變化，預(yù)測(cè)今年的收入發(fā)展趨勢(shì)，以及疫情修復(fù)期收治病人與成本管控的方向。
專科調(diào)研采用面對(duì)面座談交流的形式，運(yùn)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)為科室詳細(xì)闡釋近期運(yùn)營(yíng)情況，聽(tīng)取被調(diào)研科室對(duì)醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理工作的意見(jiàn)和建議，經(jīng)充分討論后給予反饋。此項(xiàng)專題活動(dòng)旨在深入加強(qiáng)醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理部門與業(yè)務(wù)科室的溝通和聯(lián)系，特別是通過(guò)了解疫情期間科室業(yè)務(wù)開(kāi)展情況，收集科室意見(jiàn)和反饋，作為醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理工作小組討論和制定方案的重要依據(jù)。
5、組建?？七\(yùn)營(yíng)助理，制定工作方案
為加強(qiáng)臨床、醫(yī)技、醫(yī)輔等業(yè)務(wù)科室運(yùn)營(yíng)指導(dǎo)，常態(tài)化關(guān)注科室運(yùn)營(yíng)發(fā)展情況，有效指導(dǎo)醫(yī)療業(yè)務(wù)科室提升運(yùn)營(yíng)效益，探索建立具有三院特色的?？七\(yùn)營(yíng)助理工作實(shí)施方案。專科運(yùn)營(yíng)助理以共建、共治、共管，管理主體多元化、職能部門協(xié)同化、培訓(xùn)考核系統(tǒng)化為特色，以服務(wù)、溝通、創(chuàng)新為工作原則。
為激勵(lì)職工積極參與到醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理工作中，?？七\(yùn)營(yíng)管理助理與干部培養(yǎng)和人才儲(chǔ)備相結(jié)合，通過(guò)業(yè)財(cái)融合工作的歷練，培養(yǎng)一崗多能，既懂醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理、又懂臨床業(yè)務(wù)管理的綜合性管理干部，納入醫(yī)院人才儲(chǔ)備庫(kù)，干部提任優(yōu)先考慮，運(yùn)營(yíng)管理工作小組不定期向醫(yī)院匯報(bào)?？七\(yùn)營(yíng)助理工作業(yè)績(jī)。
五、案例經(jīng)驗(yàn)總結(jié)
醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理涉及的業(yè)務(wù)面廣，工作量大，專業(yè)性強(qiáng)，這就要求醫(yī)院擁有完善的管理制度及高效易行的傳導(dǎo)途徑，需要我們運(yùn)營(yíng)管理人員在合法合規(guī)的前提下，積極探索新方法、新思路，以適應(yīng)不斷變化的內(nèi)外部環(huán)境的要求。
（一）強(qiáng)調(diào)主體責(zé)任和落實(shí)機(jī)制
醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)模式和制度，是一項(xiàng)因地制宜、與時(shí)俱進(jìn)的管理工作。當(dāng)前內(nèi)外部環(huán)境下，作為醫(yī)院管理工作的新概念和重點(diǎn)，運(yùn)營(yíng)管理在既往各部門工作基礎(chǔ)上，通過(guò)整合和協(xié)同，強(qiáng)化分工職責(zé)和落實(shí)，以目標(biāo)效果導(dǎo)向?yàn)獒t(yī)院整體管理工作提質(zhì)增效。
（二）加強(qiáng)意識(shí)根植和組織領(lǐng)導(dǎo)
醫(yī)院需加強(qiáng)對(duì)運(yùn)營(yíng)管理工作的認(rèn)識(shí)，從頂層設(shè)計(jì)角度保障運(yùn)營(yíng)管理工作順利開(kāi)展，不斷深化全院職工在運(yùn)營(yíng)管理方面的意識(shí)和認(rèn)知，調(diào)動(dòng)全院臨床科室和職能科室都參與到運(yùn)營(yíng)管理工作中。
（三）以數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)提高決策質(zhì)量
一是推進(jìn)決策分析一體化平臺(tái)建設(shè)。通過(guò)對(duì)運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化、集成化、自動(dòng)化處理，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，強(qiáng)化數(shù)據(jù)應(yīng)用，為醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理持續(xù)改進(jìn)提供全面、準(zhǔn)確、及時(shí)的數(shù)據(jù)支撐。二是加強(qiáng)分析結(jié)果應(yīng)用。醫(yī)院應(yīng)該將決策分析結(jié)果重點(diǎn)應(yīng)用于業(yè)務(wù)管理、資源規(guī)劃、資金統(tǒng)籌和風(fēng)險(xiǎn)管控等方面，進(jìn)一步提高運(yùn)營(yíng)效率和管理能力。
（四）重視溝通協(xié)調(diào)方式方法
大部分醫(yī)院是體制內(nèi)事業(yè)單位，相對(duì)企業(yè)而言，議事和做事效率和方式有較大的提高空間，運(yùn)營(yíng)管理工作強(qiáng)調(diào)需在國(guó)家政策指引下，在保持公益性基礎(chǔ)上盤活運(yùn)營(yíng)這盤棋，因此醫(yī)院在管理工作的溝通協(xié)調(diào)方式是推動(dòng)運(yùn)營(yíng)管理工作，體現(xiàn)最后實(shí)際落地效果的重要保障。
我院以加強(qiáng)協(xié)同管理為基礎(chǔ)，探索運(yùn)營(yíng)管理高效機(jī)制，提升運(yùn)營(yíng)管理效益。運(yùn)營(yíng)管理一直在路上，隨著精細(xì)化、常態(tài)化運(yùn)營(yíng)管理的深入開(kāi)展以及運(yùn)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)的累積，醫(yī)院逐步建立健全三院特色的運(yùn)營(yíng)管理新模式。
第四彈 · 第二篇
智慧化構(gòu)建綜合目標(biāo)考核體系助力醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展
一、單位介紹
武漢大學(xué)中南醫(yī)院建于1956年，編制床位3300張。醫(yī)院綜合實(shí)力位列復(fù)旦版中國(guó)醫(yī)院排行榜百?gòu)?qiáng)，科研學(xué)術(shù)影響力居全國(guó)30位，國(guó)際最新Nature指數(shù)躋身全國(guó)醫(yī)療機(jī)構(gòu)前十，入選全國(guó)進(jìn)步最快醫(yī)院榜單。醫(yī)院精心打造國(guó)家胸痛中心、卒中中心、創(chuàng)傷中心等診療中心，啟動(dòng)?jì)D兒醫(yī)院、腫瘤醫(yī)院、骨科醫(yī)院等三個(gè)“院中院”及“心血管病中心”建設(shè)工作，各級(jí)醫(yī)學(xué)科技創(chuàng)新平臺(tái)43個(gè)。醫(yī)院承擔(dān)武漢大學(xué)醫(yī)學(xué)專業(yè)本、碩、博學(xué)生的課程教學(xué)和教育管理工作。通過(guò)教育部臨床醫(yī)學(xué)專業(yè)認(rèn)證有效期八年（最高等級(jí)）。
新冠肺炎抗疫工作中，采用“1 3模式”先后接管武漢市第七醫(yī)院、武漢客廳方艙醫(yī)院和武漢雷神山醫(yī)院，是武漢市收治新冠肺炎患者人數(shù)最多的醫(yī)院，為抗疫工作做出重要貢獻(xiàn)。
二、項(xiàng)目介紹
在信息化時(shí)代背景下，隨著將大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算等先進(jìn)技術(shù)應(yīng)用于建設(shè)“智慧醫(yī)院”的普及，智慧化思維助推醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展已成為現(xiàn)代醫(yī)院管理的新理念。在此背景下，我院自2016年起開(kāi)始績(jī)效改革，構(gòu)建綜合目標(biāo)考核體系助力醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展。該項(xiàng)目主要是根據(jù)三級(jí)公立醫(yī)院績(jī)效考核要求及醫(yī)院發(fā)展規(guī)劃，構(gòu)建我院先進(jìn)的MDT管理體系，統(tǒng)籌戰(zhàn)略管理和規(guī)劃；運(yùn)用平衡記分卡、關(guān)鍵指標(biāo)法、趨勢(shì)分析法等工具確定綜合目標(biāo)考核體系維度；結(jié)合BI系統(tǒng)醫(yī)院管理駕駛艙的監(jiān)測(cè)、“國(guó)考”成績(jī)及醫(yī)改政策要求，找到我院優(yōu)勢(shì)、弱勢(shì)指標(biāo)，確定各個(gè)維度的指標(biāo)；深入臨床調(diào)研，為各學(xué)科制定個(gè)性化的目標(biāo)值。在綜合目標(biāo)考核體系建立過(guò)程中，同步搭建評(píng)估監(jiān)測(cè)體系，實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)體系運(yùn)行情況，對(duì)體系完善優(yōu)化。
該體系建成后，有效提升了醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量和運(yùn)行效率，推進(jìn)了優(yōu)質(zhì)服務(wù)，加大了控費(fèi)力度，提高了醫(yī)務(wù)人員工作積極性，激發(fā)了專科學(xué)科競(jìng)爭(zhēng)力，助力醫(yī)院實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展。
三、案例材料
1.案例概要
在信息化時(shí)代背景下，隨著將大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算等先進(jìn)技術(shù)應(yīng)用于建設(shè)“智慧醫(yī)院”的普及，智慧化思維助推醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展已成為現(xiàn)代醫(yī)院管理的新理念。與此同時(shí)，為進(jìn)一步深化公立醫(yī)院改革，推動(dòng)現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的建設(shè)，國(guó)務(wù)院辦公廳于2019年印發(fā)了《關(guān)于加強(qiáng)三級(jí)公立醫(yī)院績(jī)效考核工作的意見(jiàn)》，從醫(yī)療質(zhì)量、運(yùn)營(yíng)效率、持續(xù)發(fā)展、滿意度評(píng)價(jià)等四個(gè)維度對(duì)三級(jí)公立醫(yī)院提出了新的要求。我院自2016年績(jī)效改革起同步著手打造適合我院個(gè)性化發(fā)展的綜合目標(biāo)考核體系，以此為抓手助推醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展。
2.關(guān)鍵技術(shù)或產(chǎn)品描述
（1）成立績(jī)效戰(zhàn)略目標(biāo)管理MDT團(tuán)隊(duì)績(jī)效改革前，我院績(jī)效考核缺乏集中統(tǒng)籌的管理理念，績(jī)效綜合目標(biāo)考核體系存在考核歸口部門眾多、考核指標(biāo)冗雜無(wú)重點(diǎn)等問(wèn)題。在新形勢(shì)下，我院成立了以運(yùn)營(yíng)管理部為核心的績(jī)效戰(zhàn)略目標(biāo)管理MDT團(tuán)隊(duì)，結(jié)合國(guó)家宏觀政策及醫(yī)院發(fā)展需要統(tǒng)籌設(shè)計(jì)績(jī)效綜合目標(biāo)考核體系，包括構(gòu)建考核維度、設(shè)計(jì)指標(biāo)層級(jí)、審定考核指標(biāo)、賦予權(quán)重分值等。運(yùn)營(yíng)管理部對(duì)相關(guān)職能部門的考核指標(biāo)進(jìn)行整體把控，對(duì)體系建立進(jìn)行統(tǒng)籌戰(zhàn)略管理和規(guī)劃，再由各相關(guān)職能科室負(fù)責(zé)本部門所主管考核指標(biāo)的設(shè)定、評(píng)價(jià)及考核。
（2）充分運(yùn)用智慧化理念及管理工具根據(jù)醫(yī)院階段性發(fā)展規(guī)劃及目標(biāo)，以問(wèn)題為導(dǎo)向，深入臨床充分調(diào)研評(píng)價(jià)；在平衡記分卡原有維度的基礎(chǔ)上進(jìn)行個(gè)性化擴(kuò)展與修改，結(jié)合關(guān)鍵指標(biāo)法的原理，利用BI系統(tǒng)醫(yī)院管理駕駛艙全局監(jiān)測(cè)，提取我院優(yōu)勢(shì)指標(biāo)和弱勢(shì)指標(biāo)，為體系建設(shè)提供依據(jù)；深入臨床調(diào)研，運(yùn)用趨勢(shì)分析法、標(biāo)桿法、DEA模型法等為不同學(xué)科制定個(gè)性化的目標(biāo)值，并持續(xù)監(jiān)測(cè)，完善優(yōu)化。
（3）建立綜合目標(biāo)考核體系的評(píng)估監(jiān)測(cè)體系為實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)體系的運(yùn)行效果，我院建立了綜合目標(biāo)考核體系的評(píng)估監(jiān)測(cè)體系。運(yùn)營(yíng)管理部?？平?jīng)營(yíng)助理月度對(duì)各科室業(yè)務(wù)運(yùn)行及考核指標(biāo)完成情況進(jìn)行分析；績(jī)效管理團(tuán)隊(duì)對(duì)各指標(biāo)考核完成情況及存在問(wèn)題進(jìn)行階段性總結(jié)；績(jī)效戰(zhàn)略目標(biāo)管理MDT團(tuán)隊(duì)根據(jù)我院及各科室指標(biāo)完成情況結(jié)合國(guó)家政策導(dǎo)向調(diào)整指標(biāo)或其權(quán)重、不斷優(yōu)化完善。
3.應(yīng)用效果
（1）建立了一套適合我院發(fā)展的月度綜合目標(biāo)考核體系
根據(jù)三級(jí)公立醫(yī)院績(jī)效考核要求、醫(yī)院發(fā)展的規(guī)劃，將醫(yī)院的月度綜合目標(biāo)考核體系定為三個(gè)維度：醫(yī)療質(zhì)量、運(yùn)營(yíng)效率、滿意度評(píng)價(jià)，運(yùn)用BI系統(tǒng)醫(yī)院管理駕駛艙的監(jiān)測(cè)，結(jié)合國(guó)考成績(jī)及醫(yī)改新要求，最終確定每個(gè)維度的指標(biāo)及權(quán)重如下：
（2）醫(yī)院運(yùn)營(yíng)各項(xiàng)指標(biāo)逐步提升 該項(xiàng)目啟動(dòng)以來(lái)，我院運(yùn)營(yíng)效率效果持續(xù)提升，與“十三五”相比，醫(yī)療總量大幅提升，醫(yī)院總收入年均增長(zhǎng)21.39%，收入結(jié)構(gòu)進(jìn)一步優(yōu)化，醫(yī)療服務(wù)收入占比提高5.59%，平均住院日下降2.45天，下降比例23%，床位周轉(zhuǎn)次數(shù)增加15.4，病床使用率提高20.4%，人員經(jīng)費(fèi)支出占業(yè)務(wù)支出比例提高5.57%，人均績(jī)效水平從2016年到2020年翻一番；成本管控意識(shí)深入人心，2021年1-6月門診、住院人均藥品費(fèi)用分別下降12%、34%；醫(yī)療質(zhì)量進(jìn)一步加強(qiáng)，藥品合理使用率提高15%，抗菌藥物使用強(qiáng)度下降14%。
（3）激發(fā)了?？茖W(xué)科競(jìng)爭(zhēng)力 綜合目標(biāo)考核體系建立之后，以績(jī)效為抓手的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)管理模式對(duì)推動(dòng)醫(yī)院跨越式發(fā)展起到了極大的推動(dòng)作用，醫(yī)院在國(guó)內(nèi)各大權(quán)威排行榜上排名均有大幅提升。醫(yī)院綜合實(shí)力位列復(fù)旦版中國(guó)醫(yī)院排行榜百?gòu)?qiáng)，科研學(xué)術(shù)影響力躍居全國(guó)30位，國(guó)際最新Nature指數(shù)躋身全國(guó)醫(yī)療機(jī)構(gòu)前10。醫(yī)院CMI值從2015年的1.03提升至2020年的1.17。
（4）科研教學(xué)能力顯著提升我院2018年度三級(jí)公立醫(yī)院績(jī)效考核排名第64位，2019年度中國(guó)醫(yī)院百?gòu)?qiáng)榜第61位，在2019年度進(jìn)步最快醫(yī)院排行榜上，我院排名第2，綜合排名上升17位。在2019年中國(guó)醫(yī)院科技量值（STEM）排行榜上，我院上榜百?gòu)?qiáng)學(xué)科達(dá)29個(gè)，上榜率位93.54%。在2019年度基于DEA模型的醫(yī)院效率值排名中，我院名列全國(guó)29名，湖北省第1名。
4.總結(jié)
績(jī)效管理作為醫(yī)院發(fā)展的重要抓手，需放在醫(yī)院管理規(guī)劃的重要位置。我院在多年的實(shí)踐中，緊密結(jié)合智慧化理念和國(guó)家醫(yī)改方針政策，成立績(jī)效戰(zhàn)略目標(biāo)管理MDT團(tuán)隊(duì)，利用多種管理現(xiàn)代化工具，建立了一套適合我院發(fā)展的月度綜合目標(biāo)管理體系，并建立評(píng)估監(jiān)測(cè)體系，持續(xù)改進(jìn)優(yōu)化。該體系的建立極大程度上提高了我院運(yùn)營(yíng)效率和成本管控，使各學(xué)科快速發(fā)展，增強(qiáng)我院科研教學(xué)能力。在未來(lái)，我院將繼續(xù)監(jiān)測(cè)改進(jìn)，爭(zhēng)取在成本管控、DRG支付管理等考核方向上得到突破。
第四彈 · 第三篇
智慧預(yù)算管理實(shí)踐分享
第四彈 · 第四篇
智慧財(cái)務(wù)助力公立醫(yī)院精益運(yùn)營(yíng)
一、醫(yī)院簡(jiǎn)介
成都市第三人民醫(yī)院始建于1941年7月，是集醫(yī)療、科研、教學(xué)、預(yù)防、保健和康復(fù)為一體的國(guó)家三級(jí)甲等綜合性醫(yī)院。醫(yī)院占地面積138畝，編制床位1250張，開(kāi)放床位2039張，年診療約154萬(wàn)余人次，出院6.4萬(wàn)余人次，住院手術(shù)3.8萬(wàn)余臺(tái)次。醫(yī)院擁有省級(jí)重點(diǎn)學(xué)科6個(gè)，省級(jí)重點(diǎn)?？?個(gè)，市級(jí)重點(diǎn)學(xué)科20個(gè)，市級(jí)醫(yī)療質(zhì)量控制中心23個(gè)（居市級(jí)醫(yī)院之首），附設(shè)成都市心血管病、神經(jīng)疾病、呼吸健康、腫瘤和消化5個(gè)研究所。成功創(chuàng)建成都市院士（專家）創(chuàng)新工作站、四川省博士后創(chuàng)新實(shí)踐基地和鐘南山院士工作站，在復(fù)雜心臟病變、重度脊柱畸形矯治等方面形成特色優(yōu)勢(shì)。
二、案例背景及實(shí)施目的
（一）案例背景
1.衛(wèi)生政策驅(qū)動(dòng)
國(guó)務(wù)院、國(guó)家衛(wèi)生健康委發(fā)布多個(gè)重量級(jí)文件提出要推進(jìn)智慧醫(yī)院建設(shè)，提升醫(yī)院管理精細(xì)化水平，要求公立醫(yī)院從粗放管理轉(zhuǎn)向精細(xì)管理，提高管理效率。
2.社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境驅(qū)動(dòng)
（1）衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)監(jiān)管要求
衛(wèi)生相關(guān)主管部門提出監(jiān)管新要求，藥品、耗材價(jià)格零加成及醫(yī)保支付政策改革推進(jìn)，公立醫(yī)院財(cái)務(wù)管理形勢(shì)嚴(yán)峻。
（2）激烈的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)
三甲醫(yī)療機(jī)構(gòu)林立，民營(yíng)醫(yī)院齊頭并進(jìn)，全國(guó)“互聯(lián)網(wǎng) ”醫(yī)院及“保險(xiǎn) 醫(yī)院”的健康管理模式極速推進(jìn)，醫(yī)療行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇。
（3）人民對(duì)美好生活的向往
隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，患者日益提高的就醫(yī)體驗(yàn)和附加服務(wù)需求驅(qū)動(dòng)醫(yī)院加速場(chǎng)景化、智能化的醫(yī)療服務(wù)建設(shè)。
（4）廣闊的醫(yī)療市場(chǎng)空間
我國(guó)城鎮(zhèn)化進(jìn)程、人口老齡化、全面二孩等增加醫(yī)療服務(wù)需求，消費(fèi)升級(jí)促進(jìn)服務(wù)領(lǐng)域擴(kuò)張，醫(yī)療市場(chǎng)空間廣闊。
3.日益發(fā)展的醫(yī)療技術(shù)驅(qū)動(dòng)
移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等信息智能化技術(shù)的迅猛發(fā)展，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)用戶已突破13億人，醫(yī)療業(yè)務(wù)互聯(lián)網(wǎng)化初具規(guī)模。
4.醫(yī)院內(nèi)部發(fā)展需要驅(qū)動(dòng)
醫(yī)院技術(shù)、硬件及人才優(yōu)勢(shì)明顯，醫(yī)院管理效率及質(zhì)量水平落后，醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展亟需高質(zhì)量管理支撐。
（二）案例目的
通過(guò)建立完善、全新的、現(xiàn)代的醫(yī)院智慧財(cái)務(wù)的管理體系，將財(cái)務(wù)管理由報(bào)賬型轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)型、由核算型轉(zhuǎn)為決策支撐型、以報(bào)表型轉(zhuǎn)為數(shù)據(jù)分析型、由財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)型轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾頃?huì)計(jì)。更加關(guān)注醫(yī)院內(nèi)部運(yùn)營(yíng)各要素，變結(jié)果管理為過(guò)程管理，注重業(yè)財(cái)深度融合，實(shí)現(xiàn)提升管理質(zhì)量、提高管理效率目標(biāo)，全面提升醫(yī)療服務(wù)能力、提高醫(yī)院資產(chǎn)有效利用率、控制成本、促進(jìn)醫(yī)院運(yùn)營(yíng)能力提升，有效降低患者費(fèi)用，財(cái)務(wù)指導(dǎo)業(yè)務(wù)提質(zhì)增效，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展。
三、實(shí)施方案及成果應(yīng)用
（一）調(diào)整財(cái)務(wù)管理架構(gòu)
建立集成八大業(yè)務(wù)單位的質(zhì)控及分析小組，實(shí)現(xiàn)各業(yè)務(wù)單元質(zhì)控管理、流程優(yōu)化，財(cái)務(wù)管理聚焦于資源調(diào)配、決策支持等高附加值活動(dòng)。
圖一：財(cái)務(wù)質(zhì)控架構(gòu)圖
（二）建立智慧財(cái)務(wù)體系架構(gòu)
搭建“六位一體”的智慧財(cái)務(wù)體系，以“信息系統(tǒng)”為支撐，以“業(yè)財(cái)融合”為手段，擴(kuò)展財(cái)務(wù)管理的廣度、深度與寬度，提高工作效率及質(zhì)量，拓展數(shù)據(jù)維度及精細(xì)度，實(shí)現(xiàn)全過(guò)程數(shù)據(jù)追蹤。
圖二：醫(yī)院智慧財(cái)務(wù)體系圖
1.智慧結(jié)算-移動(dòng)支付
建立“自助 窗口”的移動(dòng)支付渠道，減少患者排隊(duì)時(shí)間，提升患者就醫(yī)便利性；統(tǒng)一對(duì)賬平臺(tái)強(qiáng)化醫(yī)院資金風(fēng)險(xiǎn)管理，提高異常交易處理的及時(shí)性。
圖三：移動(dòng)支付體系圖
2.智慧報(bào)銷及智能核算
建立與預(yù)算管理等系統(tǒng)互聯(lián)、支持移動(dòng)終端使用的智慧報(bào)銷系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)費(fèi)用支出預(yù)算控制與線上報(bào)銷、自動(dòng)財(cái)務(wù)核算，增加報(bào)銷便捷性和審批及時(shí)性，提升效率。
圖四：智慧財(cái)務(wù)報(bào)銷管理體系圖
3.全面預(yù)算管理
以“歸口管理”為基礎(chǔ)，以“總額 分項(xiàng)”控制為原則，實(shí)現(xiàn)全口徑收入、支出預(yù)算實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)控制，推進(jìn)預(yù)算精細(xì)化管理。
圖五：全面預(yù)算管理體系圖
4.成本管理
建立5大成本管理中心，“科室 項(xiàng)目 病種”的三級(jí)成本核算的差別化成本管理，精準(zhǔn)分析各科室運(yùn)營(yíng)情況，聚焦重點(diǎn)指標(biāo)，指導(dǎo)科室精益管理，推動(dòng)常態(tài)化成本管控。
圖六：成本核算管理體系圖
5.績(jī)效管理
建立“RBRVS”和“KPI 平衡記分卡”績(jī)效考評(píng)體系，使用CPT-RBRVS作為直接工作量評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，以勞動(dòng)價(jià)值為主導(dǎo)，整合成本控制、效率、質(zhì)量指標(biāo)，充分發(fā)揮績(jī)效分配的引導(dǎo)作用，增強(qiáng)醫(yī)院科研、教學(xué)等綜合能力，助力醫(yī)院長(zhǎng)足發(fā)展。
圖七：績(jī)效考核管理體系圖
6.內(nèi)控體系建設(shè)
聚焦“5大機(jī)制、2個(gè)層面、12大經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)”，規(guī)范公立醫(yī)院經(jīng)濟(jì)活動(dòng)及業(yè)務(wù)活動(dòng)，建立一套合理、充分、有效的醫(yī)院內(nèi)控體系，保證醫(yī)院內(nèi)控目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。
圖八：內(nèi)部控制管理體系圖
（三）財(cái)務(wù)管理模式整合升級(jí)
1.財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)升級(jí)
實(shí)現(xiàn)收費(fèi)方式由人工到自助、收費(fèi)渠道由線下拓展到線上、組織方式由財(cái)務(wù)直面業(yè)務(wù)科室到歸口管理的財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)升級(jí)。
2.財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)型升級(jí)
醫(yī)院智慧財(cái)務(wù)促進(jìn)財(cái)務(wù)職能從“賬房先生”到“軍師參謀”的轉(zhuǎn)型，以財(cái)務(wù)資源調(diào)控為基礎(chǔ)，打造場(chǎng)景化、智能化、精益化的智慧財(cái)務(wù)管理。
圖九：財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)型升級(jí)示意圖
3.財(cái)務(wù)管理精細(xì)化升級(jí)
智慧財(cái)務(wù)賦予全面預(yù)算管理、績(jī)效管理、成本管理及內(nèi)控管理精細(xì)化管理基礎(chǔ)，擴(kuò)大了管理范圍，細(xì)化管理內(nèi)容，夯實(shí)深化、標(biāo)準(zhǔn)化、常態(tài)化管理目標(biāo)。
4.管理模式整體升級(jí)
財(cái)務(wù)管理模式實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)活動(dòng)到業(yè)財(cái)雙控制，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)到管理會(huì)計(jì)，靜態(tài)管理到全流程、全方位動(dòng)態(tài)管理，事后核算的結(jié)果管理擴(kuò)展到事前風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別及評(píng)估、事中控制及事后分析過(guò)程管理的轉(zhuǎn)變。
圖十：財(cái)務(wù)管理模式升級(jí)示意圖
（四）結(jié)果應(yīng)用
1.智慧運(yùn)營(yíng)-持續(xù)優(yōu)化、延伸應(yīng)用
運(yùn)用“PDCA管理工具”，以問(wèn)題為導(dǎo)向，持續(xù)改進(jìn)財(cái)務(wù)核算、管理流程；“每周一學(xué)”交流學(xué)習(xí)機(jī)制，提升財(cái)務(wù)人員專業(yè)知識(shí)素養(yǎng)，集思廣益。
2.智慧協(xié)調(diào)-統(tǒng)籌規(guī)劃、數(shù)據(jù)信息變現(xiàn)
結(jié)合財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)信息，定位各價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門有計(jì)劃地開(kāi)展業(yè)務(wù)，優(yōu)化資源配置，促進(jìn)醫(yī)院資源使用效能螺旋式上升。
3.智慧管理-精細(xì)管理、智能管控
利用管理報(bào)表體系、崗位分析等深挖全面、多維數(shù)據(jù)，聚焦數(shù)據(jù)差異，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并深度解剖，針對(duì)性破解運(yùn)營(yíng)瓶頸。
四、取得成效
（一）管理效益
實(shí)現(xiàn)管理效益一改善、二提高、三延伸，其中：
一改善：財(cái)務(wù)管理環(huán)境得以改善，標(biāo)準(zhǔn)、簡(jiǎn)潔、高效的財(cái)務(wù)流程明顯提高職工參與度，疏通信息流。
二提高：1、管理質(zhì)量明顯提高，差錯(cuò)量減少90%、預(yù)算執(zhí)行差異率降低 10.19個(gè)百分點(diǎn)、患者滿意度從94.77%上升至95.46%；2、管理效率顯著提高，精簡(jiǎn)核算方式與人員，縮短報(bào)表出具時(shí)間及報(bào)賬用時(shí)60%，業(yè)務(wù)需求響應(yīng)率翻倍。
三延伸：1、管理廣度與深度延伸，業(yè)務(wù)支出100%覆蓋，7*24全時(shí)段風(fēng)控預(yù)警；2、業(yè)務(wù)領(lǐng)域延伸，從業(yè)務(wù)前端到終端全過(guò)程管理：3、靜態(tài)到動(dòng)態(tài)的指標(biāo)維度延伸，單維到多維、交叉對(duì)比、數(shù)據(jù)深挖分析。
（二）社會(huì)效益
1.醫(yī)療服務(wù)能力提升
床位增加450張，增長(zhǎng)31.03%；手術(shù)臺(tái)次增加376次/月，增長(zhǎng)15.25%；門診診療人次與出院人次穩(wěn)定增長(zhǎng)。
圖十一：門診診療人次、出院人次趨勢(shì)圖
2.患者費(fèi)用有效降低
門診人次費(fèi)用下降15.67元，降低5.48% ；平均住院天數(shù)減少1天，減少11.11%。
3.就醫(yī)體驗(yàn)改善
醫(yī)療流程優(yōu)化、移動(dòng)支付等措施大大縮短患者繳費(fèi)、就醫(yī)排隊(duì)時(shí)間，醫(yī)院設(shè)備設(shè)施更新、環(huán)境美化極大改善患者就醫(yī)服務(wù)體驗(yàn)。
（三）運(yùn)營(yíng)能力提升
1.優(yōu)化收入結(jié)構(gòu)
收入總量大幅提高，增長(zhǎng)幅度高達(dá)32.35%；收入質(zhì)量進(jìn)一步優(yōu)化，醫(yī)療服務(wù)收入占比上升5.68個(gè)百分點(diǎn)。
2.成本控制有力
藥占比18.5%，下降3.24個(gè)百分點(diǎn)；百元醫(yī)療收入(不含藥品收入)消耗衛(wèi)生材料降低2.91元；管理費(fèi)用下降1.98個(gè)百分點(diǎn)。
3.收支結(jié)余顯著增加
2021年1-7月收支結(jié)余較2019年及2020年同期實(shí)現(xiàn)翻倍增長(zhǎng)，醫(yī)院增收控費(fèi)措施成效顯著。
4.提高資產(chǎn)有效利用率
總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率上升2.36個(gè)百分點(diǎn)。
結(jié)語(yǔ)
醫(yī)院智慧財(cái)務(wù)應(yīng)用仍有局限性，其財(cái)務(wù)結(jié)果應(yīng)用嚴(yán)重依賴于人員主觀能動(dòng)性，財(cái)務(wù)深入非常規(guī)業(yè)務(wù)前端的環(huán)境尚不完備。后續(xù)醫(yī)院將繼續(xù)優(yōu)化制度、流程，建立管理觸發(fā)條件標(biāo)準(zhǔn)，提升業(yè)財(cái)融合環(huán)境基礎(chǔ)。
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