地產(chǎn)市場好的時候，編制往往不是問題，業(yè)務(wù)發(fā)展快，人員增速跟不上業(yè)務(wù)增速，所以招聘的價值遠大于控編的價值。
而一旦市場遇冷，發(fā)展慢了，編制就會成為一個主要矛盾，業(yè)績增長放緩，人自然也就不能增加，甚至要減員增效。
最近，很多房企的HR都在互相打聽人均效能，背后的意義很明確：行業(yè)對標，如果效能低了，就說明有減人的空間，就要制定優(yōu)化方案。
那么人均效能到底是什么？評價維度有哪些？如何才能提升？
今天，濤哥就科普一下房地產(chǎn)集團的人效管理，大家也可以看看自己的效能是不是低了，是否是有被優(yōu)化的風險。
一、人均效能：
是老板口袋里的利潤
在地產(chǎn)行業(yè)，很多人，甚至很多管理人員，其實都不了解人員配置的邏輯，張口就跟公司要人要編制，顯得很不成熟，沒有格局。
什么是格局？格局就是從老板的視角看企業(yè)管理，而一切管理的最終結(jié)果就體現(xiàn)在給股東的財務(wù)報表中。
從報表邏輯看，除了收入、利潤等經(jīng)濟指標，評價企業(yè)治理能力的另外幾個維度就是營銷費率、財務(wù)費率和管理費率。
營銷費體現(xiàn)企業(yè)的營銷管理效率，財務(wù)費體現(xiàn)企業(yè)的融資和資金管理能力。
而管理費則包含了人力、行政、員工福利、業(yè)務(wù)招待等費用，體現(xiàn)了企業(yè)綜合的治理水平。
從2017年房企財報看，主流房企的管理費率都控制在1.5%-3%之間，雖然看起來是很小的數(shù)，但從管理能力的角度思考，其實差了整整一倍！
以千億規(guī)模的房企為例，1.5%和3%，直接產(chǎn)生的效益差距就是15億，15億啊朋友們，這都是老板口袋里的利潤！
要知道，如今很多房企的利潤率也就10%左右，1%的差距，在10%的利潤率面前，真的不是一個小數(shù)。
再者，管理費用率的高低，直接體現(xiàn)了企業(yè)高管團隊的管理水平。
同樣是千億規(guī)模，別人只花了15億管理費，而你花了30億，在老板、股東和投資者看來，這就是管理水平不完善，存在巨大的優(yōu)化空間。
所以，很多經(jīng)理人說要把業(yè)務(wù)干到怎樣，要把專業(yè)做的多精細，需要增加多少人，但從費效思維看，專業(yè)做的多精細不是本事，用最少的人干最多的活才是水平。
濤哥給大家總結(jié)第一部分知識點：
1、人均效能表面看是人數(shù)的問題，但背后的本質(zhì)是費用和成本問題，是老板兜里的利潤；
2、人力成本從單體看沒多少，但整體看卻是一個不小的數(shù)字，尤其是你只有10%的利潤率時；
3、關(guān)注人均效能，不是為了裁員，而是倒逼管理效率而優(yōu)化，要不上市公司報表一出，費用比同行高太多，會顯得公司管理水平低。
二、人效指標：
財務(wù)費用與人力配置雙視角
從本質(zhì)看，評價人效最核心的指標，應該是管理費用率。
在很多公司，管理費率一般是HRVP親自背指標，然后往下拆分給人力和行政團隊執(zhí)行，分別就有了人工成本費用率和行政費用率。
這里很有趣的一點是，如果你是干營銷的，你的成本一般不在人力，而是在營銷費里，也就是說從財務(wù)角度看，你不是人，而是營銷手段的一部分。
這也是為什么很多房企干脆成立獨立的營銷公司，因為營銷費是營銷總在背，人力總對營銷的話語權(quán)弱，營銷沒花人力的錢，底氣自然硬。
在實際操作中， 由于管理用費太大而全，為了更加精確的衡量人力費用的投入產(chǎn)出比，衍生出了元均產(chǎn)值的概念。
元均產(chǎn)值，就是投入1元人力成本，能產(chǎn)生多少權(quán)益銷售額，類似還有元均利潤。
這個指標往往用來對比內(nèi)部不同分公司間的投入產(chǎn)出比，給老板一個概念就是說：給這個團隊發(fā)工資帶來的回報比較高。
以上我們說的管理費率、人工成本、元均產(chǎn)值等，都還是從財務(wù)視角看管理，高度更高，但離一線業(yè)務(wù)較遠。
在實操中，大家接觸較多的一般是HR常用的人效概念，包括：人均銷售額、人均開發(fā)面積、人均服務(wù)比等。
客觀的說，這類指標水分較大，人均銷售額受房價影響大，人均面積受開發(fā)模式影響大。
例如，一個建筑師，管20萬方單項目與管10萬方單項目，投入的精力可能區(qū)別不大，但人均面積卻會差一半，如果再考慮不同城市的房價，那人均銷售額差異就更大了。
另外， 市面上提供的人效數(shù)據(jù)嚴重失真，銷售榜單水分大，上市公司報表的人數(shù)往往含物業(yè)等非地產(chǎn)業(yè)務(wù)，所以只有直接問房企總部HR，才能得到相對可靠的信息。
雖然不準，但HR們依然需要一個指標來對標人員配置的高低。
目前行業(yè)內(nèi)通行的配置標準是：人均2000萬算合格，人均3000萬算優(yōu)秀，而類似萬科人均5000萬，那就是牛逼了。
人效指標常用于人員編制管理，例如工程、成本、設(shè)計，一般人均管理10-20萬方，置業(yè)顧問一般人均銷售0.5-1億，HR一般人均服務(wù)40-60人等。
濤哥總結(jié)一下第二部分知識點：
1、基于財務(wù)費用和人力配置的不同視角，常見的人效指標包括：管理費率，人工成本費率，元均產(chǎn)值、人均銷售額、人均開發(fā)面積等；
2、常見的參考值為：管理費用率2-3%，元均產(chǎn)值60-90，人均權(quán)益銷售額2000-3000萬，如果你所在的區(qū)域低于這個水平，那就有危險了；
3、對個人而言，如果你是工程師，個人管理10-20萬方剛剛合格，成本、設(shè)計、財務(wù)、營銷、開發(fā)等每人至少負責1-2個項目，萬科等大型集團早就開始片區(qū)化管理，一個PM負責片區(qū)3-4個項目，所以人效能做到5000萬。
三、人效提升：
戰(zhàn)略與組織調(diào)整是關(guān)鍵
很多公司和老板們?nèi)菀拙途幹普劸幹?，例如說別人多少人我們多少人，別人一個人能管多少，我們?yōu)樯恫恍校?/span>
不少高管認為，人效低是工作飽和度的問題，但事實上，戰(zhàn)略投資、組織管控、企業(yè)文化等才是最大的影響因素。
1、從戰(zhàn)略布局看，城市聚焦一定帶來高人效。
例如萬科一個城市有幾十個盤，項目距離近，本地已形成標準化沉淀，因此一個設(shè)計能管3-4個項目。同理，區(qū)域內(nèi)有多項目，營銷能實現(xiàn)聯(lián)動，一個營銷經(jīng)理 一個策劃，也能完成3-4個項目的管理。
城市聚焦優(yōu)勢，規(guī)模越大的房企人效越高
2、從投資策略看，小項目、合作開發(fā)一定會降低人效。
麻雀雖小、五臟俱全，小項目也需要全套團隊，合作項目也需要各職能去監(jiān)控，最后算的是權(quán)益銷售額/面積，因此一般公司內(nèi)人效最高的，往往是自有的大項目。
所以，如果公司的人效低，常常是因為投資分散、小項目與合作開發(fā)過多，首先要怪投資而不是怪人力。
3、從管控模式看，精總部、高授權(quán)一定能提高人效。
很多公司的精力和效率都浪費在管控上， 集團配置一幫人管控，地區(qū)配置一幫人來配合集團溝通、匯報、做數(shù)據(jù)，時間都花在內(nèi)耗上，效率自然降低。
如萬科等標桿房企，發(fā)展到一定階段，都會大規(guī)?？s減總部從而倒逼授權(quán)，行業(yè)內(nèi)一般總部地產(chǎn)體系人員在200-300人左右相對合理，人過多往往屬于總部強管控的類型，人效就會比較低。
4、從企業(yè)文化看，團隊精英化能帶來高人效。
龍湖在房晟陶時期，率先提出“一個員工、兩倍工資、干三倍活”的用人理念，其實就是強調(diào)精英化、高單產(chǎn)。
精英化并非一蹴而就，這里面包含精英人才、高效文化和成熟管理三大模塊，僅僅簡單的換一批名校名企的人，并不能立竿見影，文化和管理的積淀是需要時間的。
濤哥總結(jié)一下第三部分知識點：
1、人均效能是組織能力的最終結(jié)果，其背后需要戰(zhàn)略投資、管控體系、企業(yè)文化及人才隊伍的整體支撐，并非是單純的人力管理問題；
2、高人效企業(yè)具備的三大特點：城市深耕、高度授權(quán)、精英文化，這是大幅提升人效的根本。而微觀的去比較指標和配置細節(jié)，空間相對有限。
3、人效提升是必然趨勢，精英化將成全行業(yè)的必然結(jié)果。例如碧桂園、恒大等在上一發(fā)展階段采用強管控 人海戰(zhàn)術(shù)的公司，最終也會往精英化、高效能發(fā)展，這些企業(yè)的員工未來職業(yè)風險較大。
標桿房企人均效能，每年都在快速提升
總而言之，人均效能是老板兜里的利潤，是企業(yè)管理水平的體現(xiàn)，關(guān)系到每個地產(chǎn)人的飯碗。
因此，管理者必須要有人效意識，不僅是對老板負責，更是對員工的發(fā)展負責。
而每個地產(chǎn)人，也必須關(guān)注自己的效能，行業(yè)標準在提升，自己不進步，終有一天會被拋棄。
聯(lián)系客服
