在亞馬遜四季度收入達到1255.6億美元創(chuàng)下歷史新高后，創(chuàng)始人杰夫·貝索斯（Jeff Bezos）選擇 “急流勇退”，將于今年卸任CEO。
不過，在貝索斯看來，辭任并不意味著退休，未來，將把更多精力放在藍色起源等業(yè)務上。
貝索斯在離任前的最后一封公開信中表示，他將繼續(xù)參與亞馬遜的重要項目，但也將有更多時間專注于貝索斯地球基金、藍色起源公司、《華盛頓郵報》和亞馬遜第一天基金等。
回首貝索斯執(zhí)掌亞馬遜27年，除了成功拓荒打造了一個商業(yè)帝國，其每年都會發(fā)布的致股東的公開信也成為商業(yè)史上極為經(jīng)典的教材和案例。其股東信也被看作與巴菲特的股東信齊名，此番貝索斯“退居幕后”是否也意味著今年將是貝索斯最后一封股東信。
在每一年的股東信文末，貝索斯都會附上1997年致股東信的復印，提醒當下要永遠保持第一天的心態(tài)。
1997年的第一封股東信強調(diào)的價值觀貫穿著亞馬遜發(fā)展的始末。而23封股東信的背后，則是貝索斯在不同時點的所思所想、以及亞馬遜不斷成長為巨無霸的戰(zhàn)略選擇。
在1997年第一封股東信中，出身投行的貝索斯著重強調(diào)了亞馬遜的價值觀：我們的成功標準是能夠為股東創(chuàng)造長期價值，堅持長期市場領導地位”這一目標，而非關注短期的盈利以及華爾街的短期反應。實現(xiàn)這一目標必須以客戶為中心。
如何衡量亞馬遜的市場領導地位，貝索斯將其用用戶增長率、收入增長率、用戶回頭率、品牌力量來指標化。
1998年互聯(lián)網(wǎng)概念被爆炒，亞馬遜市值全年上漲11倍，達169億美元。這一年，亞馬遜的銷售額由1997年的1.48億美元增加至1998年的6.1億美元，同比增速為313%。
在信中，貝索斯興奮的表示，亞馬遜用戶數(shù)累計達到了620萬，并在美國推出了音樂、影視以及禮品店。同時，在英、德兩國開設新店，在近期推出了亞馬遜拍賣。
面對激烈的競爭，貝索斯表示，設置較高的人才招聘門檻，在過去、現(xiàn)在、未來，都會是亞馬遜成功的一個重要因素。
1999年互聯(lián)網(wǎng)泡沫達到頂峰，投資者對互聯(lián)網(wǎng)概念趨之若鶩。
在這一年，亞馬遜銷售額從實現(xiàn)16.4億美元，同比增長169%。新增用戶1070萬，累計用戶數(shù)從620萬增加至1690萬。
貝索斯強調(diào)，1999年，受益于精簡高效地利用資本的商業(yè)模式，亞馬遜不需要建立實體店以及相應的庫房，因此集中管理的倉儲物流模式使得亞馬遜在僅僅2.2億美元倉儲費用和3.18億美元廠房設備的投入中，獲得了超過20億美元的年銷售額。
2000年的貝索斯稍顯落寞，業(yè)務的快速增長仍然難以吞噬過高的估值，泡沫終究被戳破。這一年亞馬遜市值下跌近80%。
貝索斯著重提到“電商”是一門固定成本高、可變成本很低的生意，因此很難做成一個中等規(guī)模的生意，變相地承認了投資“PETS.COM”以及“LIVING.COM”的失敗。
與實體零售商相比，亞馬遜同樣在借助技術(shù)進步來減少成本，但技術(shù)進步更大的影響，“電商”在利用技術(shù)改善用戶體驗，從而吸引足夠多的用戶達到規(guī)模效應。
面對殘酷的資本市場，貝索斯再次重申長期價值的重要性。
如果公司目前的處境要比去年好很多，為什么股價會比上一年低這么多呢？貝索斯引述著名投資人格雷厄姆“稱重機”與“投票器”的比喻。
股市從短期來看是個“投票機”，從長期來看則是個“稱重機”。
貝索斯沒有為了保住當期利潤而停止擴張的步伐，對長期價值的追尋在熊市中更顯得彌足珍貴。
互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂帶來的陰霾還沒有散去，2001年亞馬遜市值40億美元，同比下跌27%。這一年，亞馬遜營收達31.2億美元，同比僅增長13%，是其創(chuàng)立以來增速最低的一年。市場對亞馬遜的未來成長空間產(chǎn)生了質(zhì)疑。
在“當期盈利”和“擴大規(guī)?！敝校瑏嗰R遜總是選擇后者。
貝索斯表示，專注于優(yōu)化成本給予了我們降價能力，進而拉動業(yè)務的增長。業(yè)務增長會帶來更多銷量，從而分攤固定成本，減少平均成本，反過來給我們更大的降價能力。
這能夠討好用戶，對股東來說也是好事。我們希望保持這種良性循環(huán)。
與此同時，貝索斯還強調(diào)了現(xiàn)金流的重要性。
“每股股票代表了一份公司未來現(xiàn)金流，因此現(xiàn)金流看起來比其他任何單變量都更能詮釋一家公司的長期股價?！笨捎^、穩(wěn)定的自由現(xiàn)金流成為亞馬遜未來幾年的重中之重。
2002年，亞馬遜自由現(xiàn)金流首次轉(zhuǎn)正達1.35億美金，市值也重拾升勢，全年上漲79%，達72億美元。
在信中，貝索斯回答了亞馬遜如何實現(xiàn)提供優(yōu)質(zhì)的用戶體驗，和提供低價產(chǎn)品兩全其美的問題。
貝索斯解釋道，傳統(tǒng)零售與電商是不同的。在傳統(tǒng)零售領域，提升用戶體驗的花費是動態(tài)成本；在電商領域，提升用戶體驗的花費是固定資產(chǎn)投資。這一差異允許亞馬遜在提升用戶體驗的同時，利用用戶數(shù)量的增多而降低單客成本。
因此，同時實現(xiàn)看似矛盾的兩個目標“提升用戶體驗”以及“降低售價”，在亞馬遜的商業(yè)模式中成為了可能。
這一年，得益于快速增長的現(xiàn)金流，亞馬遜市值達到211億美元，同比上漲193%。亞馬遜當年現(xiàn)金流達4.76億美元，同比增長253%；營收達53億美元，同比增34%。
在信中，貝索斯強調(diào)，“長線思維”既是成為一名真正的股東的必備能力，也是這樣的股東投資決策的必然結(jié)果。
同時，貝索斯用“租客”與“房東”來分別形容“短期投資者”與“長期投資者”。租客只會注重短期利益而不在乎房屋本身的維護成本，而房東則會權(quán)衡房屋的長期投入與舒適度。
規(guī)模擴大的變現(xiàn)需要時間，因此降低價格幾乎總會損害眼下的業(yè)績。但是從長遠來看，我們要堅持不懈地推動“價格-成本結(jié)構(gòu)”的良性循環(huán)，這將給我們帶來更強大、更有價值的業(yè)務。
由于市場對亞馬遜長期盈利能力的擔憂，2004年其市值下滑至181億美元，同比下降14.5%，這一年，亞馬遜自由現(xiàn)金流增長了38%，達到4.77億美元，比去年同期高出1.31億美元。
在信中，貝索斯明確的表示，亞馬遜的終極財務指標，以及最想達成的長期目標，是每股自由現(xiàn)金流。亞馬遜的自由現(xiàn)金流主要來自不斷增加的營業(yè)利潤、有效管理的運營資本以及資本支出。
貝索斯用一個實際的例子來證明用“固定資產(chǎn)投入”換來的“凈利增長”是不可持續(xù)的。凈利增長率和EBITDA因為沒有考慮“營運資本和資本支出”只能反映運營狀況的一部分，僅注重凈利增速是片面且不可持續(xù)的。
當增長所需的資本投資超過這些投資產(chǎn)生現(xiàn)金流的現(xiàn)值時，一家公司的盈利增長的確可能在特定環(huán)境下?lián)p害股東價值。
2005年亞馬遜推出Amazon Prime業(yè)務，會員免配送費，提升會員粘性的同時對用戶進行了分類篩選。同時，前瞻性的利用“大數(shù)據(jù)”來輔助“物流中心”的投資決策。
貝索斯表示，數(shù)據(jù)分析是亞馬遜最喜歡的決策方法。同時，貝索斯也強調(diào)了長期判斷的重要性。
價格彈性的定量理解局限于短期內(nèi)，我們可以預計降價在本周和本季度內(nèi)的影響，但不能精確預計持續(xù)降價在今后五年、十年或更長時間內(nèi)對我們業(yè)務的影響。
在這一決策上，貝索斯對免費送貨服務和Amazon Prime計劃作出了判斷：這兩項功能在短期內(nèi)耗資不菲——但相信它們在長期內(nèi)會有非常重要的價值。
另外，面對 “長期利益”與“短期利益”的取舍問題，貝索斯還舉例稱：
允許“第三方銷售”在亞馬遜平臺與其自營業(yè)務公平競爭，這一舉措在短期內(nèi)會對業(yè)績產(chǎn)生負面影響，但是長期來看卻是“以用戶為中心”以及“注重長期價值”的最好體現(xiàn)。
事實證明，第三方銷售產(chǎn)品數(shù)量占總產(chǎn)品數(shù)量的比例從2000年的6%提高到2005年的28%，同時零售收入增長了兩倍。
2006年，貝索斯意圖發(fā)展與電商發(fā)展毫無關聯(lián)的AWS業(yè)務，外界對其也并不看好。亞馬遜股價在當年持續(xù)承壓，公司市值163.36億，同比降低16.7%，自由現(xiàn)金流5.25億，同比減少12.5%。
面對新業(yè)務的選擇，貝索斯在信中說，“在我們將股東的資金投入任何一項新業(yè)務前，我們必須相信，這項新業(yè)務能帶來股東決定投資亞馬遜時所期待的資本回報；我們還必須確信，這項業(yè)務今后能達到的規(guī)模，使其對我們整個公司來說都是舉足輕重的?！?/p>
AWS云服務這一現(xiàn)象級業(yè)務，客戶是軟件開發(fā)商，主要服務是為用戶提供“運算與存儲”服務。
由于新業(yè)務需要耐心培育，一些大公司很難將新業(yè)務由小做大。亞馬遜的企業(yè)文化對那些起點較小卻有巨大潛力的新業(yè)務提供了不同尋常的支持，貝索斯相信這是亞馬遜競爭優(yōu)勢的一個源泉。
后來，這一業(yè)務也將亞馬遜積累的“巨量”數(shù)據(jù)分析存儲的能力放大。
這一年，得益于電商的持續(xù)增長與Kindle的熱賣，自由現(xiàn)金流達12.4億，同比上漲135.4%。市場已經(jīng)逐步認同貝索斯“自由現(xiàn)金流”的理念，亞馬遜市值達399.3億，同比增加134%；
經(jīng)過3年的努力，亞馬遜推出了Amazon Kindle。
Kindle的初衷就是為了讓人們更加舒適的進行長時間專心閱讀，遠離碎片化信息?！癒indle”上線當日5.5小時內(nèi)存貨售罄，供不應求的情況持續(xù)了半年之久。
2008年金融危機爆發(fā)，亞馬遜也未能幸免，市值大跌45%至219.5億美元。經(jīng)營情況較為穩(wěn)定：營收191.7億，同比增長29%，自由現(xiàn)金流14.2億，同比增長14.5%。
在此全球經(jīng)濟動蕩之際，我們所秉持的基本做法依然未有改變。謙虛謹慎，關注長期價值，用戶至上。
在信中，貝索斯指出“Kindle”是一個“逆向工作思維”的產(chǎn)物。
“順向思維”是指我們有了什么樣的優(yōu)勢因此做什么業(yè)務，而“逆向思維”則是從用戶需求出發(fā)，用戶需要什么因此我們做什么業(yè)務。
在用戶體驗上，貝索斯進一步解釋說，我們的價格目標在于贏得用戶的信任，而不是僅僅尋求短期利益的最大化。我們將基于這一角度的定價作為獲取長期利潤的最佳途徑，并將其作為我們的工作信條。我們可能在單個商品上獲利有限，但我們始終相信，基于消費者對亞馬遜的長期信任，我們將賣出更多的商品。
貝索斯強調(diào)，其首要的業(yè)績目標仍然是最大限度地挖掘長期自由現(xiàn)金流，并借此獲得較高的投資回報，將在AWS、第三方銷售商工具、數(shù)字媒體、中國市場、以及新商品類別等方面大力投資。
這一年，亞馬遜市值上漲172%，達597.3億。當年自由現(xiàn)金流29.2億，同比增長114%；營收249.1億，同比增長28%。
這背后是亞馬遜各業(yè)務條線都呈現(xiàn)了驚人的增長。Kindle電子書從去年的25萬種上升至46萬種，電商平臺的活躍第三方賣家數(shù)達190萬，AWS推出“關系數(shù)據(jù)庫”、“虛擬私有云”。
貝索斯表示，亞馬遜對2010年設定了452個具體目標，其中有360個目標將直接影響用戶體驗，每個目標都切實可行并規(guī)定了完工日期。在452目標中，凈利潤、毛利率或運營利潤率這些詞語一次都沒有使用。
在貝索斯眼中，用戶體驗是“終極目標”，而“財務指標”是向目標挺進過程中的結(jié)果。
AWS已經(jīng)成為軟件開發(fā)者的“基礎設施”，基于對AWS變現(xiàn)能力的認可，華爾街對公司的盈利預期不斷上調(diào)。2010年亞馬遜市值達811.8億，創(chuàng)歷史新高，同比增長36%。自由現(xiàn)金流由于大量的研發(fā)投入導致至同比減少13.6%，達25.5億。
隨機森林算法、貝葉斯估計方法、RESTful services、Gossip協(xié)議、最終一致性、數(shù)據(jù)分表、反熵、拜占庭容錯機制、抹除碼、vector clock算法……走進亞馬遜的某個會議室，您可能在那么一瞬間會以為自己闖進了一個計算機科學講座。
2010年給股東的信充滿了科技感，這其中許多都是亞馬遜當時正在應用的算法或技術(shù)。很多高精尖算法或技術(shù)都為亞馬遜所獨有，部分技術(shù)超越了當時學術(shù)的前沿，眾多研發(fā)成果步入“商業(yè)變現(xiàn)”階段，領先的科技成了亞馬遜又一個堅實的“護城河”。
亞馬遜利用“低價策略”維持住了足夠大的流量，基于此延伸出世界上一流的后臺支持技術(shù)，將這一技術(shù)拓展并商業(yè)化則誕生了“亞馬遜云”這樣現(xiàn)象級業(yè)務。
2011年亞馬遜持續(xù)加大研發(fā)投入與資本支出，自有現(xiàn)金同比下滑16.1%，達21.4億。市值達787億，同比下降3%，營收481億，同比增加40.6%。
在信中，貝索斯表示，顛覆性的發(fā)明通常能讓他人發(fā)揮自己的創(chuàng)造力——追求自己的夢想。這正是亞馬遜網(wǎng)絡服務（AWS）、亞馬遜配送和Kindle出版（KDP）的重要組成部分。
亞馬遜將平臺上的服務自助化，降低了所有潛在商家的創(chuàng)業(yè)成本，使成千上萬的人進行大膽嘗試，有所作為。
2012年亞馬遜市值突破千億，增長44.6%達到1139億。
亞馬遜持續(xù)在“提升用戶體驗”方面進行投資，這些投資的動機就是對用戶的關注，而不是對競爭對手的反應。
貝索斯在信中寫道，亞馬遜經(jīng)常在沒有任何競爭壓力的情況下提升用戶體驗，許多投資者批評亞馬遜更像一個“慈善機構(gòu)”而非一個“上市公司”，甚至是違背了作為營利性公司的原則。
但貝索斯不這么認為，遇到問題才改進的結(jié)果只會是聰明反被聰明誤。我們生活的世界正快速發(fā)展變化著，這種做法非常危險。
貝索斯認為積極主動地取悅用戶，贏得他們的信任，這能從用戶那里獲得更多的業(yè)務。即使在新的商業(yè)領域也是如此，用長遠的眼光來考慮，讓用戶和股東的利益保持一致。
當年亞馬遜市值繼續(xù)走高，同比增長61%到達1830億，市場熱情不減。
在信中，貝索斯回顧了亞馬遜其中一小部分項目，從金牌服務(Prime)到亞馬遜微笑(Amazon Smile)，再到Mayday。FireTV業(yè)務代表的互聯(lián)網(wǎng)電視、亞馬遜生鮮所代表的新零售竟然都在當時被亞馬遜所提及。
你們了解亞馬遜的整體進展，了解這些項目是多么鼓舞人心。
貝索斯在信中還首次提及了亞馬遜對待員工的態(tài)度。啟動了一項名為“職業(yè)選擇”的項目，為員工預付95%的課程費，讓他們在有需要的領域就讀各種課程，例如飛機機械或護理。
2014年亞馬遜市值1443億美元，同比下降21.2%，營收889.9億，同比增長19.5%。
貝索斯在信中描述，一種理想的商品至少有四個特征：用戶喜愛；體量成長潛能大；資本回報高；能夠經(jīng)得起時間考驗（有存活幾十年的潛力）。
對亞馬遜來說，Marketplace, Prime和AWS這三大支柱成就了今天的亞馬遜。
貝索斯在信中首次提及“飛輪效應”，亞馬遜大多數(shù)業(yè)務都會伴隨規(guī)模的提升而減少單位固定成本。Marketplace、Prime以及FBA（亞馬遜配送服務），三者構(gòu)成了一個完整的“飛輪效應”閉環(huán)：商家加入Marketplace后平均銷量提升20%，由于更多的商家加入Prime會員可以享受更加多元的購物體驗，伴隨商家與客戶交易筆數(shù)的提升FBA的單均配送成本持續(xù)下降。
同時，貝索斯表示，2014年亞馬遜推出了智能音響Echo及AI管家Alexa作為物聯(lián)網(wǎng)交互終端，將在未來數(shù)年內(nèi)引領智能家居的新潮流。
這一年，亞馬遜營收首次突破千億，為1070億，同比增長20.2%。自由現(xiàn)金流達74.5億。2015年亞馬遜市值再次大幅增長，以120.6%的漲幅達到3183億美元。
亞馬遜零售業(yè)務和AWS最初都只是“播下的種子”，在沒有大舉收購的情況下迅速自發(fā)成長為龐大的業(yè)務。
這是怎么回事？貝索斯在信中解釋說，它們共享著獨特的組織文化，這一文化深信幾條原則，并在此基礎上展開行動。
亞馬遜長期以來形成了一種鼓勵創(chuàng)新的企業(yè)文化。他們深知“失敗”總是伴隨著“創(chuàng)新”而來，因此對失敗的寬容就是對“創(chuàng)新”的鼓勵。部分大型組織都有敢于創(chuàng)新的理念，但未必愿意承擔創(chuàng)新過程中的一系列失敗。
高昂的回報通常來自于挑戰(zhàn)傳統(tǒng)智慧，但傳統(tǒng)智慧通常都是正確的。如果有10%的機會獲得100倍回報，那么你每次都應當去賭一把。
這一年亞馬遜推出“Amazon Lending”,以供應鏈金融的方式持續(xù)幫助平臺上的中小商家。為了滿足更加精細化的配送需求，亞馬遜開始改造“商家”自有倉庫。對傳統(tǒng)倉庫賦能，讓亞馬遜以更輕資產(chǎn)的方式擴張以及完善自己的配送網(wǎng)絡。
這一年，亞馬遜市值再創(chuàng)新高達3577億，同比增長12.4%；營收1359.9億，同比增長27.1%；自由現(xiàn)金流105.35億，同比增長41.4%。
這一年給股東的信絲毫沒有談業(yè)務的變化，貝索斯著重強調(diào)了如何保持組織活力。
如何保持DAY1的狀態(tài)，貝索斯認為，將業(yè)務的重心集中于一點，以用戶為中心是目前保持“第一天”活力的最佳做法。
為什么？以用戶為中心具有許多優(yōu)勢，這一點尤為重要：用戶總是會驚人地心懷不滿，即使他們自身不知道這個事實，他們總是渴望更好，而您想要取悅用戶的愿望，則必須以他們?yōu)槌霭l(fā)點進行發(fā)明創(chuàng)造。
亞馬遜在決策的效率與正確概率上反復權(quán)衡。大多數(shù)“巨無霸”企業(yè)中都會有大企業(yè)?。?“保守主義”、“環(huán)節(jié)多”、”決策耗時長”，亞馬遜很好的解決了這一難題。亞馬遜同時具備大公司業(yè)務范圍與能力，創(chuàng)業(yè)公司的精神與初心，這是企業(yè)繼續(xù)前行的兩個必要條件。
2017年是亞馬遜上市20周年之際，其市值達5635億，累計增長39102%，年均復合增速35%。
貝索斯在信中表示，在過去幾年里，亞馬遜在滿足用戶的高期望方面取得了一些成就，同時也為失敗付出了數(shù)十億美元的代價。
對于高標準，貝索斯認為，人們很容易通過耳濡目染來學習掌握高標準，高標準具有傳染性。另外，高標準是特定的，你必須在每個利益相關領域單獨學習高標準。
建設高標準的企業(yè)文化是非常值得的，它能帶來很多好處。最自然和最明顯的是，你將為用戶提供更好的產(chǎn)品和服務——這個理由就足夠了！
這一年，福布斯美國400富豪榜自1994年以來榜首首次易主，貝索斯成為世界首富。亞馬遜在體量如此龐大的情況下在2018年股價狂飆50%，成為繼蘋果之后第二家突破萬億美元的公司。
在亞馬遜成立之初，我們就知道自己想要創(chuàng)造一種建設者文化（擁有好奇心的人，或者說是探險家）。他們喜歡發(fā)明創(chuàng)造，哪怕他們是專家，還是抱有跟初學者一樣“新鮮的”心態(tài)。他們看待我們做事的方式，與我們現(xiàn)在的做事方式如出一轍。
貝索斯表示，亞馬遜仍然是全球零售業(yè)的一個小角色。我們在零售市場中所占的比例很低，而且，我們業(yè)務所在的每個國家都有更大的零售商。
不過，貝索斯認為要敢于想象不可能的事。比如：結(jié)帳。沒有人喜歡排隊等候。所以我們設想了一家商店，在那里你可以走進來，拿走你想要的東西，然后直接離開。
另外，隨著公司的發(fā)展，一切都需要擴展，包括失敗實驗的規(guī)模。如果失敗的規(guī)模沒有擴大，你的發(fā)明就不會真正推動潮流。
在今年的股東信中，貝索斯主要談及疫情的應對，以及亞馬遜的“碳足跡”目標。
疫情讓他們了解到亞馬遜對他們的用戶來說變得多么重要。
對于“碳足跡“目標。亞馬遜承諾，將提前10年實現(xiàn)《巴黎協(xié)定》的目標，到2040年實現(xiàn)凈零碳排放。此外，亞馬遜還利用其規(guī)模優(yōu)勢為員工和社區(qū)謀福利，包括提高薪水和福利，提供技能培訓等；亞馬遜直接和間接支持了美國200萬個就業(yè)崗位。
聯(lián)系客服
