近年來，關(guān)于全國農(nóng)村信用社25家?。ㄗ灾螀^(qū)）聯(lián)社的職能定位逐步明確，就是“淡化管理、強(qiáng)化服務(wù)”，辦成員行社“辦不好、辦不了、辦了不經(jīng)濟(jì)”的事。筆者認(rèn)為，充分發(fā)揮?。ㄗ灾螀^(qū)）聯(lián)社科技賦能的優(yōu)勢(shì)，搭建運(yùn)營服務(wù)支撐大平臺(tái)，將縣級(jí)法人運(yùn)營工作的前、中、后臺(tái)進(jìn)行分離，前臺(tái)留在基層網(wǎng)點(diǎn)或客戶身邊，中后臺(tái)集中到?。ㄗ灾螀^(qū)）聯(lián)社，實(shí)施?。ㄗ灾螀^(qū)）級(jí)集中運(yùn)營，是省（自治區(qū)）聯(lián)社強(qiáng)化行業(yè)服務(wù)理念的最有效抓手，是有效提升農(nóng)村信用社支農(nóng)活力的迫切要求。
當(dāng)前運(yùn)營模式的現(xiàn)狀及存在問題
目前，全國農(nóng)信社除4個(gè)直轄市農(nóng)商行、黃河銀行和少數(shù)幾個(gè)省聯(lián)社實(shí)施集中運(yùn)營外，其余省和自治區(qū)的農(nóng)信社大都采用傳統(tǒng)的“全流程單點(diǎn)作業(yè)”運(yùn)營模式，即以網(wǎng)點(diǎn)作為業(yè)務(wù)發(fā)起端和落腳點(diǎn)，單筆業(yè)務(wù)的所有流程均由單一柜員在營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)全流程辦理。具體流程為：客戶提出申請(qǐng)——前臺(tái)柜員受理——審單。如果正確，錄入——復(fù)核——記賬——辦結(jié)；如果不正確，退回給客戶。
這種傳統(tǒng)運(yùn)營模式根據(jù)其流程設(shè)計(jì)及運(yùn)行特點(diǎn)，可以概括為“全流程單點(diǎn)分散運(yùn)營模式”?！叭鞒虇吸c(diǎn)”是指全部業(yè)務(wù)流程均由經(jīng)辦柜員一人全流程操作?！胺稚ⅰ笔侵附?jīng)辦柜員分散于各個(gè)基層營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，同級(jí)機(jī)構(gòu)運(yùn)營職責(zé)分散，不同產(chǎn)品的運(yùn)營環(huán)節(jié)在同級(jí)機(jī)構(gòu)中仍分散于多個(gè)部門。這種運(yùn)營模式流程設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單明晰，管理難度較小，適用于業(yè)務(wù)脈絡(luò)簡(jiǎn)單、操作流程較短的業(yè)務(wù)品種以及業(yè)務(wù)量較小的營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)。近年來，隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的突飛猛進(jìn)、業(yè)務(wù)品種的不斷創(chuàng)新、業(yè)務(wù)量的持續(xù)擴(kuò)容以及網(wǎng)點(diǎn)、機(jī)具、微信公眾號(hào)等多元化獲客渠道的不斷推進(jìn)，上述運(yùn)營模式以及組織架構(gòu)已經(jīng)越來越難以滿足日益多元化、便捷化、智能化的客戶服務(wù)需求和日益精細(xì)化、集約化、差異化的運(yùn)營管理和服務(wù)需求。
缺陷主要體現(xiàn)在以下六個(gè)方面：一是每筆業(yè)務(wù)全流程的所有操作風(fēng)險(xiǎn)均集中于經(jīng)辦柜員一人，對(duì)柜員的專業(yè)知識(shí)儲(chǔ)備、職業(yè)判斷能力以及職業(yè)道德修養(yǎng)等要求較高，且操作過程中受人為干擾較多，不利于防控操作風(fēng)險(xiǎn)。二是因每筆業(yè)務(wù)的全部環(huán)節(jié)均必須由單一柜員依次串行操作，流程設(shè)計(jì)冗長(zhǎng)，不利于通過分工合作提高運(yùn)營效率。三是每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)均獨(dú)立營業(yè)，不論網(wǎng)點(diǎn)大小、客戶多少，均必須開通全部業(yè)務(wù)品種，并根據(jù)“崗位制約”要求配齊必備崗位及相應(yīng)人員，不利于業(yè)務(wù)量偏小的營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)壓降人力成本。四是業(yè)務(wù)辦理期間，客戶只能在窗口長(zhǎng)時(shí)間被動(dòng)等待，參與感和體驗(yàn)度較差。五是由于柜員的工作重心在于全流程辦理業(yè)務(wù)，沒有時(shí)間和精力向客戶進(jìn)行深度營銷，營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)產(chǎn)品銷售功能缺失，整體附加價(jià)值不高。六是產(chǎn)品運(yùn)營環(huán)節(jié)分散于多個(gè)部門的責(zé)權(quán)劃分，一方面突破了同一業(yè)務(wù)品種不同操作環(huán)節(jié)間的相互制約，加大了操作風(fēng)險(xiǎn)管控難度；另一方面割裂了相同業(yè)務(wù)或者類似業(yè)務(wù)同一環(huán)節(jié)之間的聯(lián)系，各產(chǎn)品之間涇渭分明、各自為政，相關(guān)制度規(guī)范與操作標(biāo)準(zhǔn)政出多門，強(qiáng)行阻斷了各業(yè)務(wù)品種之間的內(nèi)在聯(lián)系，造成了業(yè)務(wù)品種間的數(shù)據(jù)壁壘，加大了后期業(yè)務(wù)整合及業(yè)務(wù)創(chuàng)新難度，致使基層個(gè)性化需求難以迅速得到解決。因此，運(yùn)營工作在同級(jí)機(jī)構(gòu)間橫向上的“歸口管理”亟待加強(qiáng)。
改變現(xiàn)有的運(yùn)營管理模式迫在眉睫
運(yùn)營管理是企業(yè)三大主要職能(財(cái)務(wù)、營銷、運(yùn)營)之一，是企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵。從廣義上講，運(yùn)營管理涵蓋了為客戶提供金融服務(wù)、為股東創(chuàng)造財(cái)富、為自身穩(wěn)健經(jīng)營防范風(fēng)險(xiǎn)的全部過程。狹義的銀行運(yùn)營管理是指以中后臺(tái)運(yùn)作為重點(diǎn)，對(duì)實(shí)現(xiàn)銀行業(yè)務(wù)與產(chǎn)品的前中后臺(tái)操作系統(tǒng)、制度和流程進(jìn)行規(guī)劃設(shè)計(jì)、組織運(yùn)作與優(yōu)化改進(jìn)。運(yùn)營管理作為銀行各項(xiàng)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)平臺(tái)，承載著銀行業(yè)務(wù)運(yùn)行的核心職能，對(duì)銀行提升服務(wù)效率、防范風(fēng)險(xiǎn)、優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)、培育核心競(jìng)爭(zhēng)力至關(guān)重要。銀行運(yùn)營管理的主要形式包括集中清算、集中授權(quán)、集中作業(yè)、集中監(jiān)督和集中支持保障等方面。
隨著銀行經(jīng)營活動(dòng)的日益綜合化和互聯(lián)網(wǎng)化，業(yè)務(wù)和產(chǎn)品越來越復(fù)雜，客戶弱勢(shì)地位已發(fā)生根本轉(zhuǎn)變，客戶營銷和流失風(fēng)險(xiǎn)越來越高。這些都促使銀行必須從生產(chǎn)或產(chǎn)品導(dǎo)向走向消費(fèi)者導(dǎo)向和服務(wù)導(dǎo)向。與此同時(shí)，利率市場(chǎng)化的有序推進(jìn)導(dǎo)致存款與貸款的利差、負(fù)債與資產(chǎn)的利差變得越來越窄，利潤(rùn)點(diǎn)越來越低，這就倒逼銀行業(yè)把以“控風(fēng)險(xiǎn)、降成本、提質(zhì)效”為內(nèi)容的運(yùn)營管理和服務(wù)列為經(jīng)營管理轉(zhuǎn)型提質(zhì)的重要路徑。此外，全國農(nóng)信社的銀行化改革步伐不斷加快，農(nóng)商時(shí)代已然來臨。由于新增了股東分紅的壓力，對(duì)農(nóng)商行盈利能力提出了更高的要求。這就意味著，改制后的農(nóng)商行一方面是錢不好掙了，另一方面又必須多掙錢。綜上所述，如果不在風(fēng)險(xiǎn)控制、節(jié)約成本、提高質(zhì)效上深做文章，不真正把運(yùn)營管理和服務(wù)這一銀行業(yè)重要的核心競(jìng)爭(zhēng)力緊抓在手，必將導(dǎo)致好的客戶不斷流失、新的客戶引不來，支持“三農(nóng)”的活力就難以釋放，日子自然好過不了。怎么辦？答案很明確，就是實(shí)施集中運(yùn)營，通過規(guī)模效應(yīng)降低成本、提高效率，通過前、中、后臺(tái)分離控制風(fēng)險(xiǎn)。而要在現(xiàn)有的運(yùn)營模式下改變這種局面是不現(xiàn)實(shí)的。因?yàn)閱我环ㄈ藱C(jī)構(gòu)逐一實(shí)施集中運(yùn)營，投資成本過高、規(guī)模效應(yīng)難顯。
科技賦能實(shí)施省級(jí)集中運(yùn)營模式
為了支撐農(nóng)信社各項(xiàng)業(yè)務(wù)的運(yùn)營，各?。ㄗ灾螀^(qū)）聯(lián)社不斷加大科技研發(fā)投入，擁有較強(qiáng)的科技實(shí)力，是各成員行社業(yè)務(wù)發(fā)展的第一生產(chǎn)力。依照省聯(lián)社“淡化管理、強(qiáng)化服務(wù)”，辦成員行社“辦不好、辦不了、辦了不經(jīng)濟(jì)”的事的職能定位，對(duì)現(xiàn)行的業(yè)務(wù)流程、組織流程、管理流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)與構(gòu)造，實(shí)施集中運(yùn)營，形成“小銀行+大平臺(tái)”的發(fā)展模式，充分發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，將成員行社打造成具有競(jìng)爭(zhēng)活力的現(xiàn)代中小銀行，把省（自治區(qū)）聯(lián)社構(gòu)建成充滿效力的大平臺(tái)。這是以流程再造為核心內(nèi)容的根本性變革，是增強(qiáng)農(nóng)信社核心競(jìng)爭(zhēng)力的必然選擇。
集中運(yùn)營模式是指網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)受理、中臺(tái)集中處理、后臺(tái)集中管理的運(yùn)營模式。通過重新構(gòu)造業(yè)務(wù)流程、組織流程、管理流程，將運(yùn)營業(yè)務(wù)流程有效切割，并分散到前中后臺(tái)，由前臺(tái)受理客戶需求，并針對(duì)性地對(duì)客戶提供產(chǎn)品營銷等個(gè)性化服務(wù)，由中臺(tái)進(jìn)行遠(yuǎn)程授權(quán)和集中作業(yè)，由后臺(tái)專職進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)把控和服務(wù)支撐。通過對(duì)授信管理、授權(quán)管理、賬戶管理、核算管理、結(jié)算管理、統(tǒng)計(jì)分析及檔案管理等進(jìn)行統(tǒng)一集中，并相應(yīng)在后臺(tái)設(shè)立監(jiān)督管理中心，對(duì)經(jīng)營活動(dòng)實(shí)行事中業(yè)務(wù)監(jiān)測(cè)、事后復(fù)核監(jiān)督。前、中、后臺(tái)三者之間相互獨(dú)立、相互配合、相互制約，既可提高風(fēng)險(xiǎn)控制能力，又可改變單一柜員的串行操作，實(shí)現(xiàn)前、中、后臺(tái)三者的串并結(jié)合操作。
其意義在于，通過對(duì)應(yīng)用憑證資料影像、內(nèi)容管理及工作流技術(shù)的整合，將集中作業(yè)運(yùn)營平臺(tái)打造為集專業(yè)化工作流、影像分割處理模式和OCR識(shí)別為一體的高效集約處理平臺(tái)，推進(jìn)業(yè)務(wù)處理的集約化、標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化管理。在新的運(yùn)營模式下，基層網(wǎng)點(diǎn)的柜員與業(yè)務(wù)處理中心的柜員將共同完成對(duì)客戶的一項(xiàng)金融服務(wù)。整個(gè)業(yè)務(wù)體現(xiàn)出典型的流程協(xié)作處理特征。流程的各個(gè)環(huán)節(jié)由不同的柜員執(zhí)行，這些柜員分布在不同的地理位置，按照各自的權(quán)限和分工接受前一環(huán)節(jié)提交的任務(wù)，進(jìn)行處理后提交至下一環(huán)節(jié)。實(shí)現(xiàn)“引入電子影像替代紙質(zhì)憑證承載業(yè)務(wù)信息，通過工作流完成業(yè)務(wù)處理環(huán)節(jié)的高效鏈接”。
基本架構(gòu)包括但不限于設(shè)立“運(yùn)營管控”和“服務(wù)作業(yè)”兩大條線，設(shè)一部五組，配套六個(gè)子平臺(tái)。其中“一部”即運(yùn)營管理部，“五組”即集中作業(yè)組、遠(yuǎn)程授權(quán)組、風(fēng)險(xiǎn)管控組、業(yè)務(wù)研發(fā)組和業(yè)務(wù)測(cè)試組；配套的“六個(gè)子平臺(tái)”即集中作業(yè)子平臺(tái)、遠(yuǎn)程授權(quán)子平臺(tái)、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)子平臺(tái)、電子檔案子平臺(tái)、集中對(duì)賬子平臺(tái)和運(yùn)營管控子平臺(tái)。集中作業(yè)子平臺(tái)以流程為核心，通過重構(gòu)前臺(tái)業(yè)務(wù)流程，集成核心、影像、驗(yàn)印等系統(tǒng)，引入成熟可靠的工作流平臺(tái)、音視頻平臺(tái)、影像切割及分派系統(tǒng)等技術(shù)，對(duì)前臺(tái)業(yè)務(wù)進(jìn)行改造，將柜面部分業(yè)務(wù)集中到作業(yè)中心處理，實(shí)現(xiàn)柜臺(tái)業(yè)務(wù)操作前后分離，通過集中作業(yè)使復(fù)雜業(yè)務(wù)操作簡(jiǎn)單化和標(biāo)準(zhǔn)化，從而有效防控操作風(fēng)險(xiǎn)，優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)人力資源配置。遠(yuǎn)程授權(quán)子平臺(tái)主要依托遠(yuǎn)程授權(quán)系統(tǒng)，將各渠道授權(quán)業(yè)務(wù)進(jìn)行集中統(tǒng)一管理，利用技術(shù)手段，將前臺(tái)需要授權(quán)的交易畫面以及業(yè)務(wù)憑證、客戶證件和實(shí)物影像信息等同步傳輸至專用的授權(quán)端上，由授權(quán)中心統(tǒng)一處理，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)操作與授權(quán)分離的一種管理模式。電子檔案子平臺(tái)主要將柜面系統(tǒng)相關(guān)系統(tǒng)的業(yè)務(wù)憑證、業(yè)務(wù)賬表等運(yùn)營資料以電子化的形式存儲(chǔ)和調(diào)閱，實(shí)現(xiàn)運(yùn)營資料在電子檔案管理系統(tǒng)的調(diào)閱，達(dá)到對(duì)檔案資料的規(guī)范化、精細(xì)化和全流程管理，形成電子與實(shí)物相統(tǒng)一的立體式檔案管理平臺(tái)。風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)子平臺(tái)主要用于滿足?。ㄗ灾螀^(qū)）農(nóng)村信用社運(yùn)營操作風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)需求，提高操作風(fēng)險(xiǎn)管理綜合實(shí)力，實(shí)現(xiàn)對(duì)操作風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、監(jiān)控、評(píng)估、控制、計(jì)量、報(bào)告、緩釋和管理等功能，為各級(jí)機(jī)構(gòu)提供一個(gè)統(tǒng)一的操作風(fēng)險(xiǎn)管理工具應(yīng)用平臺(tái)。集中對(duì)賬子平臺(tái)主要將傳統(tǒng)的逐筆、手工、分散的對(duì)賬處理模式變?yōu)榕?、自?dòng)、集中的對(duì)賬處理模式，將單位賬戶的余額信息統(tǒng)一整理成標(biāo)準(zhǔn)對(duì)賬數(shù)據(jù)包，客戶通過網(wǎng)銀、網(wǎng)頁、短信、自助終端等即可獲取對(duì)賬數(shù)據(jù)，足不出戶完成對(duì)賬工作，有效避免記賬對(duì)賬“一手清”現(xiàn)象，確保銀企雙方賬務(wù)記載的及時(shí)性、正確性和完整性。運(yùn)營管理子平臺(tái)主要通過新建、整合、優(yōu)化各功能系統(tǒng)的方式，以構(gòu)建更加全面、智能、高效的運(yùn)營信息管理體系，為運(yùn)營管理工作提供操作支持、管理支撐、決策依據(jù)，實(shí)現(xiàn)管理精細(xì)、焦點(diǎn)準(zhǔn)確、展現(xiàn)明晰、決策智能。
從2006年起，工、農(nóng)、中、建四大行開始探索流程銀行建設(shè)，以客戶為中心重塑組織架構(gòu)，以提升效率、效益和加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制能力，先后進(jìn)行了不同程度的改革，加快推進(jìn)流程銀行。2011年至今，流程銀行建設(shè)進(jìn)入爆發(fā)式成長(zhǎng)期，農(nóng)信社（農(nóng)商行）體系逐漸成為實(shí)踐主體，江西、貴州、山東、河南、廣東、福建6家省聯(lián)社已實(shí)施上線，各項(xiàng)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)模式都已成熟，成效比較明顯。以江西省聯(lián)社為例，他們?cè)谌》秶鷥?nèi)推行了集中作業(yè)、集中授權(quán)和集中控險(xiǎn)，配套改革了運(yùn)營組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)統(tǒng)一上收省聯(lián)社處理。實(shí)現(xiàn)省級(jí)集中的柜面業(yè)務(wù)種類有存款、掛失、開戶、通存通兌、客戶信息維護(hù)、匯劃、二次驗(yàn)印等近130條交易。該社集中運(yùn)營改革比較徹底、成效比較顯著。一是風(fēng)險(xiǎn)控制有效增強(qiáng)。集中作業(yè)系統(tǒng)，有效杜絕了柜員“一手清”產(chǎn)生的差錯(cuò)和風(fēng)險(xiǎn)，業(yè)務(wù)差錯(cuò)率大大降低，由原來百分之五降至現(xiàn)在的十萬分之三。二是工作質(zhì)效大力提升。完成了70%的對(duì)私業(yè)務(wù)的整合上收，同時(shí)對(duì)反洗錢、銀企對(duì)賬等業(yè)務(wù)也進(jìn)行了集中管理，柜面業(yè)務(wù)處理由柜員單天150筆提升到300筆。三是經(jīng)營成本大幅降低。業(yè)務(wù)集中處理、風(fēng)險(xiǎn)集中監(jiān)控，釋放了2000多名柜面人員、500多名授權(quán)人員、300多名后督人員和1000多名對(duì)賬人員，共計(jì)4100名運(yùn)營人員。不但節(jié)約了人力成本，而且解決了位置偏遠(yuǎn)、業(yè)務(wù)量小、人員不足、網(wǎng)點(diǎn)“成本高、產(chǎn)能低、規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”的現(xiàn)狀。
綜上所述，?。ㄗ灾螀^(qū)）聯(lián)社組織實(shí)施集中運(yùn)營既充分發(fā)揮全省（自治區(qū)）的規(guī)模效應(yīng)，提升了效率、降低了成本、增強(qiáng)了客戶體驗(yàn)，又控制了風(fēng)險(xiǎn)，是農(nóng)信社業(yè)務(wù)流程與管理理念的重大變革，是應(yīng)時(shí)而變，全面滿足客戶服務(wù)需求、更好地服務(wù)“三農(nóng)”發(fā)展的生動(dòng)實(shí)踐。
不會(huì)動(dòng)搖成員行社法人地位
集中并不是集權(quán)。搭建集中運(yùn)營平臺(tái)是在不影響成員行社法人自主經(jīng)營權(quán)，未對(duì)成員行社法人地位造成動(dòng)搖的條件下，利用現(xiàn)代信息技術(shù)進(jìn)行的業(yè)務(wù)后臺(tái)集中處理。是真正踐行“?。ㄗ灾螀^(qū)）聯(lián)社為成員行社服務(wù)、成員行社為客戶服務(wù)”的理念。一是業(yè)務(wù)處理方面。實(shí)施省（自治區(qū)）聯(lián)社集中運(yùn)營，與成員行是跨法人社代理的關(guān)系，決定權(quán)完全取決于成員行，做與不做由成員行決定，?。ㄗ灾螀^(qū)）聯(lián)社和成員行以協(xié)議方式約定，通過交易流程解構(gòu)和歸并，將業(yè)務(wù)服務(wù)流程精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化；前臺(tái)對(duì)提供的業(yè)務(wù)資料的真實(shí)性、客戶辦理業(yè)務(wù)的真實(shí)意愿負(fù)責(zé)，承擔(dān)業(yè)務(wù)違規(guī)、不實(shí)的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任和法律責(zé)任；后臺(tái)負(fù)責(zé)復(fù)核業(yè)務(wù)合規(guī)性和完整性，在實(shí)際業(yè)務(wù)辦理中，對(duì)前臺(tái)上傳的業(yè)務(wù)資料不符合辦理標(biāo)準(zhǔn)的，有權(quán)拒絕或要求補(bǔ)掃、復(fù)核。二是服務(wù)范圍方面。在不影響法人社自主經(jīng)營的前提下，減輕前臺(tái)工作量、控制操作風(fēng)險(xiǎn)、提升服務(wù)效率，將網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)量大、風(fēng)險(xiǎn)程度高、錄入要素多的業(yè)務(wù)上收為?。ㄗ灾螀^(qū)）聯(lián)社集中作業(yè)、集中授權(quán)。三是運(yùn)營人員方面。由成員行社選派運(yùn)營業(yè)務(wù)骨干集中到?。ㄗ灾螀^(qū)）聯(lián)社，按照統(tǒng)一的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行業(yè)務(wù)的集中處理和授權(quán)，共同服務(wù)全轄成員行社，為成員行社提供標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、集約化的作業(yè)服務(wù)。
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