一直以來，技術合伙人都是創(chuàng)業(yè)團隊中最稀缺的角色，尤其對于那些由非技術人員發(fā)起的創(chuàng)業(yè)項目，常常因為無法找到靠譜的技術合伙人，來幫助創(chuàng)業(yè)團隊把想法變成產(chǎn)品，實現(xiàn)從0到1，從無到有的突破，而使項目腹死胎中。
《喬布斯傳》里介紹了在蘋果公司成立前，喬布斯邀請技術牛人沃茲共同創(chuàng)業(yè)的艱難歷程，即便兩人是多年好友，即便喬布斯當時就顯示出了他非凡的商業(yè)智慧和感染力，卻仍然在很長時間里，無法說服對方全心全意參與創(chuàng)業(yè)。
為什么創(chuàng)業(yè)團隊找到技術合伙人這么難？最根本的原因在于技術人員的理性思維與踏實務實，常常與創(chuàng)業(yè)這種充滿感性與激情，甚至有點幻想和不切實際的事情，格格不入，天生排斥。
因為理性，所以技術人員通常不會輕易被創(chuàng)業(yè)者洗腦，他們有自己的思維邏輯，會根據(jù)自己縝密的計算和分析作出判斷。而初創(chuàng)項目大多只是紙上談兵，并沒有實際業(yè)務數(shù)據(jù)，所以對于技術人員來說，這根本就不具備“解題”的基礎。
因為理性，所以技術人員常常容不得瑕疵，如果創(chuàng)業(yè)者太不懂技術，有意無意中把技術難度想得過低，把開發(fā)周期預估得過短，給出的承諾或預期明顯過于夸張時，這很可能會讓技術人員對創(chuàng)業(yè)者的能力甚至人品產(chǎn)生懷疑，進而對整個創(chuàng)業(yè)項目的真實性產(chǎn)生質(zhì)疑。
因為理性，所以技術人員通常不愿意輕易跳槽，尤其是對于已經(jīng)有一定能力和職位層級的技術人員，他們不希望輕易丟掉自己目前的工作，而去重新熟悉、建立和維護一套新的架構(gòu)和代碼，甚至包括去和一些新的同事合作。他們也并不會輕易相信虛無縹緲的股權，而犧牲自己眼前的經(jīng)濟利益。
因為理性，所以他們也非常擔心創(chuàng)業(yè)的風險與自己的收獲，他們很可能覺得做技術也是在吃青春飯，擔心在創(chuàng)業(yè)公司，做從0到1的初級產(chǎn)品，不一定能讓自己的技術有太大的提升；且由于人員稀缺，可能也沒什么機會帶一個優(yōu)秀的技術團隊。所以一旦創(chuàng)業(yè)失敗，那么自己可能白白損失了一兩年甚至更長的時間，但自己的技術能力和管理能力，卻不一定能有太大的提升。
總之，找到優(yōu)秀的技術人員加入創(chuàng)業(yè)團隊，有時確實是一件可遇而不可求之事，但除非創(chuàng)業(yè)者也秉承什么時候找到技術合伙人，什么時候再創(chuàng)業(yè)的想法，能夠容忍遙遙無期的等待，否則，總需要想辦法，把項目推進下去，把業(yè)務數(shù)據(jù)跑出來，把商業(yè)模式跑通，把投資吸引來，之后，才能有足夠的底氣和資本招募到技術合伙人。
目前看，大致有如下五種方式，幫助初創(chuàng)團隊找到初期的“技術合伙人”：
方式一：死磕目標技術合伙人
如果創(chuàng)業(yè)者有很明確的技術合伙人目標，且?guī)缀醴撬豢桑侵挥羞M行死磕。例如可以通過一段時間的兼職合作，進一步建立雙方的信任基礎，并不斷反復提出邀約，隔三差五見面深聊，曉之以理，動之以情，也許能夠最終得償所愿。
方式二：撒網(wǎng)潛在技術合伙人
如果沒有特定目標，那么不妨在一些技術人員出沒的平臺上廣撒網(wǎng)，多約談。畢竟技術人員中也會有不少兼具感性和創(chuàng)業(yè)沖動的人，希望進入一些初創(chuàng)公司一展身手。但由于雙方?jīng)]有信任基礎，所以盡量將項目真實的一面告知對方，讓對方看到你的坦誠比向他畫餅要有價值的多，因為他被你的坦誠打動的可能比被你畫餅說服的可能要大得多。
方式三：只要技術不要合伙人
對于創(chuàng)業(yè)項目初期的原型產(chǎn)品，如果開發(fā)難度不大，需要的開發(fā)人員種類不多，對水平的要求不很高，那么可以考慮通過招聘的方式引入技術開發(fā)人員，而暫時擱置技術合伙人的引入。為了降低成本，可以給予這樣的技術員工一定的期權激勵選項（非強制），如果對方能夠接受，則可以根據(jù)其工作成效與成長潛力，逐步兌現(xiàn)。
方式四：技術外包
如果創(chuàng)業(yè)項目的開發(fā)，可能需要在較短時間內(nèi)，由多個角色的開發(fā)人員合作完成，例如同時需要網(wǎng)站前端開發(fā)、網(wǎng)站后端開發(fā)、安卓app開發(fā)、iOS app開發(fā)等，在創(chuàng)業(yè)團隊資金允許的情況下，可以采用技術外包的形式完成。但并不是所有項目都適合這樣的模式。因為技術外包拿錢干活，常常需要產(chǎn)品需求非常明確，且一旦確定，盡量不要改變。所以是否采用技術外包一定要慎重，至少創(chuàng)業(yè)團隊中，需要有一名能夠準確定義產(chǎn)品原型功能的產(chǎn)品經(jīng)理。
方式五：技術創(chuàng)投
相比于技術外包，技術創(chuàng)投主要以技術開發(fā)入股，而不需要創(chuàng)業(yè)者花費大量外包費用，同時一般能夠接受相對靈活的合作方式，甚至可以主動幫助創(chuàng)業(yè)團隊進行產(chǎn)品優(yōu)化和完善。作為一種“投資者”，創(chuàng)業(yè)者需要像吸引風險投資一樣，用你的商業(yè)計劃書，說服和打動這樣的技術創(chuàng)投團隊，用開發(fā)資源來“投資”你的項目。
此外，還有一些事情需要創(chuàng)始人考慮：
創(chuàng)始人或其他聯(lián)合創(chuàng)始人要懂產(chǎn)品：在沒有技術合伙人的情況下，那么至少創(chuàng)始人或一個聯(lián)合創(chuàng)始人能夠懂產(chǎn)品，能夠分析清楚具體的產(chǎn)品需求并設計出基本完整的產(chǎn)品原型；能夠相對準確地識別出需要什么樣的開發(fā)技術；能夠大致評估出開發(fā)難度和開發(fā)周期；懂得如何對接技術人員進行產(chǎn)品開發(fā)并能夠參與產(chǎn)品測試。在沒有技術合伙人的情況下，創(chuàng)業(yè)團隊中必須有一個人能夠全程參與和跟蹤項目開發(fā)過程。
盡量減少創(chuàng)業(yè)初期的技術開發(fā)難度：對于非技術人員發(fā)起的項目，極大可能不屬于技術項目，那么應盡量避免在開始階段進行太多的產(chǎn)品功能創(chuàng)新和技術創(chuàng)新，應盡量采用相對成熟和常見的產(chǎn)品實現(xiàn)模式，這樣即便找不到合適的技術合伙人，也能夠以較低的代價招到技術員工或采用外包等方式完成原型產(chǎn)品的開發(fā)。
給技術合伙人的股權：一個創(chuàng)業(yè)項目要想最終成功，需要在各個崗位擁有優(yōu)秀的人才，包括技術、產(chǎn)品、運營、市場、營銷、供應鏈以及財務等，對于大部分非技術驅(qū)動的創(chuàng)業(yè)項目，很可能其它角色的重要性，在項目步入正軌后，都不弱于技術。如果僅僅因為需要最先引入技術合伙人，就給予其過多股權的話，那么可能會成為后期引入其它重要合伙人的障礙。通常，對于不出資而只負責技術的合伙人，給予的股權不宜超過15%；而如果對方僅是權宜之選，那么最好可以控制在5%甚至3%以內(nèi)，以便為之后引入更合適的技術合伙人留有余地。
與技術合伙人談錢：即便創(chuàng)始人愿意付出10%以上的股權，技術合伙人也很可能還是要談錢，談薪資，而很少有能夠接受像其他all in的創(chuàng)始人一樣免薪加入的。這大多緣于前面提到的技術人員的理性思維特質(zhì)。創(chuàng)始人應該對此有充分預期并給予理解。技術人員肯接受降薪創(chuàng)業(yè)，對于他們來說，已經(jīng)是極大的讓步了。不過，在此情況下，通常股權應盡量以期權的形式逐步兌現(xiàn)。
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