1 目的和范圍
為加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力，增強(qiáng)各成員間合作意識(shí)，充分發(fā)揮各成員專(zhuān)長(zhǎng)、協(xié)助問(wèn)題解決、增進(jìn)成員組織認(rèn)同、提升組織效率與效能，特制訂本辦法。
本辦法適用于中船澄西船舶修造有限公司安環(huán)保衛(wèi)部。
2 術(shù)語(yǔ)定義
團(tuán)隊(duì)管理指在一個(gè)組織中，依成員工作性質(zhì)、能力組成各種小組，參與組織各項(xiàng)決定和解決問(wèn)題等事務(wù)，以提高組織生產(chǎn)力和達(dá)成組織目標(biāo)。
3 團(tuán)隊(duì)管理包含三個(gè)層面的內(nèi)容：
1、團(tuán)隊(duì)的凝聚力。團(tuán)隊(duì)的凝聚力是針對(duì)團(tuán)隊(duì)和成員之間的關(guān)系而言的。團(tuán)隊(duì)精神表現(xiàn)為團(tuán)隊(duì)成員強(qiáng)烈的歸屬感和一體性，每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都能感受到自己是團(tuán)隊(duì)當(dāng)中的一分子，把個(gè)人工作和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)聯(lián)系在一起，對(duì)團(tuán)隊(duì)忠誠(chéng)，對(duì)團(tuán)隊(duì)的成功感到自豪，對(duì)團(tuán)隊(duì)的困境感到憂(yōu)慮。所以國(guó)有企事業(yè)單位在改革發(fā)展過(guò)程中，要不斷增強(qiáng)員工的凝聚力，不斷增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力。一是要求團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)要采取民主的方式，讓團(tuán)隊(duì)的成員敢于表達(dá)自己的意見(jiàn)，積極參與組織的決策。二是建立良好的信息溝通渠道。讓員工有地方、有時(shí)間、有機(jī)會(huì)向領(lǐng)導(dǎo)反映問(wèn)題，互通信息，化解矛盾。三是建立健全獎(jiǎng)勵(lì)及激勵(lì)機(jī)制。個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)和集體獎(jiǎng)勵(lì)具有不同的作用，集體獎(jiǎng)勵(lì)可以增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力，會(huì)使成員意識(shí)到個(gè)人的利益和榮譽(yù)與所在團(tuán)隊(duì)不可分割；個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)可能會(huì)增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員之間的競(jìng)爭(zhēng)力，但這種獎(jiǎng)勵(lì)方式會(huì)導(dǎo)致個(gè)人顧個(gè)人，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部形成一種壓力，協(xié)作、凝聚力可能會(huì)弱化。所以，在我們公司，經(jīng)常采取的方式是在對(duì)職工獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)綜合考慮，即承認(rèn)個(gè)人的貢獻(xiàn)，又承認(rèn)團(tuán)隊(duì)的成績(jī)，在對(duì)個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)的同時(shí)，對(duì)員工所在的團(tuán)隊(duì)在精神文明上給予獎(jiǎng)勵(lì)。
2、團(tuán)隊(duì)的合作意識(shí)。團(tuán)隊(duì)的合作意識(shí)是指團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)成員表現(xiàn)為協(xié)作和共為一體的特點(diǎn)。團(tuán)隊(duì)成員間相互依存、同舟共濟(jì)、互相敬重、彼此寬容和尊重個(gè)性的差異；彼此間形成一種信任的關(guān)系，待人真誠(chéng)、遵守承諾；相互幫助和共同提高；共享利益和成就、共擔(dān)責(zé)任。
良好的合作氛圍是高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)，沒(méi)有合作就無(wú)法取得優(yōu)秀的業(yè)績(jī)。所以，我們?cè)诠ぷ髦?，要努力培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員的合作意識(shí)。一是要在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部積極營(yíng)造融洽的合作氣氛。團(tuán)隊(duì)的精髓就是在于“合作”二字。團(tuán)隊(duì)合作受到團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)所屬環(huán)境的影響，只有團(tuán)隊(duì)成員都具有與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)相關(guān)的知識(shí)技能及與他人合作的意愿的基礎(chǔ)上，團(tuán)隊(duì)合作才有可能取得成功。二是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者首先要帶頭鼓勵(lì)合作而不是競(jìng)爭(zhēng)。美國(guó)總統(tǒng)肯尼迪曾說(shuō)：“前進(jìn)的最佳方式是與別人一道前進(jìn)”。成功的領(lǐng)導(dǎo)者總是力求通過(guò)合作消除分歧，達(dá)成共識(shí)，建立一種互溶互信的領(lǐng)導(dǎo)模式。很多的管理者熱衷于競(jìng)爭(zhēng)，嫉妒他人的業(yè)績(jī)和才能，恐懼下屬的成就超過(guò)自己，而事實(shí)上沒(méi)有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)因?yàn)樽约合聦賰?yōu)秀而吃盡苦頭。三是制定合理的規(guī)章制度及合作的規(guī)范。在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，如果出現(xiàn)能者多勞而不多得，就會(huì)使成員之間產(chǎn)生不公平感，在這種情況下也很難進(jìn)展合作。要想有效推動(dòng)合作，管理者必須制定一個(gè)被大家普遍認(rèn)同的合作規(guī)范，采取公平的管理原則。四是要強(qiáng)調(diào)大家的共同長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，管理者要使團(tuán)隊(duì)成員擁有共同的未來(lái)前景，使大家相信團(tuán)隊(duì)可以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，這樣團(tuán)隊(duì)成員就不會(huì)計(jì)較眼前的一些得失，主動(dòng)開(kāi)展合作。五是要建立長(zhǎng)久的互動(dòng)關(guān)系。作為團(tuán)隊(duì)的管理者，要積極創(chuàng)造機(jī)會(huì)使團(tuán)隊(duì)成員不斷增進(jìn)相互間的了解，融為一體。如組織大家集中接受培訓(xùn)、開(kāi)展各種有益的文體娛樂(lè)活動(dòng)、進(jìn)行比賽或采取多種激勵(lì)的活動(dòng)等等。
3、團(tuán)隊(duì)士氣。團(tuán)隊(duì)士氣是團(tuán)隊(duì)精神的一個(gè)重要方面。拿破侖曾說(shuō)過(guò)：“一支軍隊(duì)的實(shí)力四分之三靠的是士氣”。將這句話(huà)的含義延伸到現(xiàn)代企業(yè)管理，為團(tuán)隊(duì)目標(biāo)而奮斗的精神狀態(tài)對(duì)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)非常重要。所以，我們?cè)诠芾碇?，要始終關(guān)注員工士氣的高低，以提高工作效率。一是要采取措施讓員工的行為與團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)一致。如果團(tuán)隊(duì)成員贊同,擁護(hù)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，并認(rèn)為自己的要求和愿望在目標(biāo)中有所體現(xiàn)，員工的士氣就會(huì)高漲。二是利益分配要合理。每位員工進(jìn)行工作都與利益有關(guān)系－－無(wú)論是物質(zhì)的還是精神的，只有在公平、合理、同工同酬和論功行賞的情形下人們的積極性才會(huì)提高，士氣才會(huì)高昂。三是要充分發(fā)揮員工的特長(zhǎng)，讓員工對(duì)工作產(chǎn)生興趣。員工對(duì)工作熱愛(ài)、充滿(mǎn)興趣，士氣就高，因此，團(tuán)隊(duì)的管理者應(yīng)該根據(jù)員工的智力、能力、才能、興趣以及技術(shù)特長(zhǎng)來(lái)安排工作，把適當(dāng)?shù)娜藛T安排在適當(dāng)?shù)奈恢蒙?。四是?shí)行民主管理。團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的管理方式，特別是團(tuán)隊(duì)的管理層的領(lǐng)導(dǎo)方式對(duì)員工的積極性影響很大。管理層作風(fēng)民主、廣開(kāi)言路、樂(lè)于接納意見(jiàn)、辦事公道、遇事能與大家商量、善于體諒和關(guān)懷下屬，這時(shí)士氣就會(huì)非常高昂。而獨(dú)斷專(zhuān)行、壓抑成員想法和意見(jiàn)的管理者就會(huì)降低團(tuán)隊(duì)成員的士氣。五是營(yíng)造和諧的內(nèi)部環(huán)境。團(tuán)隊(duì)內(nèi)人際關(guān)系和諧、互相贊許、認(rèn)同、信任、體諒，這時(shí)凝聚力就會(huì)很強(qiáng)。六是要進(jìn)行良好的溝通。管理層和下屬之間、下屬之間、同事之間的溝通如果受阻，就會(huì)使員工或團(tuán)隊(duì)成員出現(xiàn)不滿(mǎn)的情緒。
處理好團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的人際關(guān)系
良好的人際關(guān)系是團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的潤(rùn)滑劑。有人說(shuō):“管理者事業(yè)的成功，15％由專(zhuān)業(yè)技術(shù)決定，85％與個(gè)人人際關(guān)系和處理技巧相關(guān)聯(lián)?！?/p>
人際關(guān)系的主要特點(diǎn)就在于它具有明顯的情緒體驗(yàn)色彩，是以自己的感情為基礎(chǔ)來(lái)建立的。生活中，工作中，我們都會(huì)有這樣的感覺(jué)，不同的人際關(guān)系帶給人們的情感體驗(yàn)不一樣，親密的關(guān)系會(huì)使人愉快，而對(duì)抗的關(guān)系則會(huì)讓人煩惱。
為了較好地改善人際關(guān)系，我們一是要理出與他人關(guān)系相對(duì)緊張的團(tuán)隊(duì)成員的名單。二是要具體分析與誰(shuí)的關(guān)系最為緊張。三是從利人利己的觀(guān)念出發(fā)，找出存在的障礙。四是對(duì)于個(gè)人可以解決的問(wèn)題，要在自己的范圍內(nèi)設(shè)法解決，不能解決的，借助組織的力量，找準(zhǔn)時(shí)機(jī)，尋求解決。
團(tuán)隊(duì)管理工具
管理一個(gè)公司或者團(tuán)隊(duì)，最困難的事情莫過(guò)于追蹤大家的工作狀況，往往是任務(wù)分配下去了，無(wú)法及時(shí)掌握進(jìn)度。做績(jī)效評(píng)估時(shí)候僅憑主觀(guān)判斷，無(wú)法清晰掌握?qǐng)F(tuán)隊(duì)的工作成績(jī)和工作效率。團(tuán)隊(duì)日?qǐng)?bào)、周報(bào)各種報(bào)表繁多，也是事后總結(jié)，記錄信息散亂，無(wú)法及時(shí)點(diǎn)評(píng)和工作指導(dǎo)。推薦一個(gè)新型團(tuán)隊(duì)管理工具Linkwedo來(lái)解決以上問(wèn)題。[4]
作為一個(gè)管理者可以在Linkwedo領(lǐng)度企業(yè)執(zhí)行與溝通平臺(tái)中關(guān)注你的團(tuán)隊(duì)成員，可點(diǎn)擊進(jìn)入每個(gè)成員的空間，去了解他們的工作狀況。在成員空間中可以看到該成員的個(gè)人簡(jiǎn)介、工作責(zé)任、項(xiàng)目、任務(wù)等概況，當(dāng)然還有更多工作詳細(xì)情況。
明確工作任務(wù)
明確員工的工作任務(wù)包含任務(wù)要求、任務(wù)目標(biāo)、任務(wù)完成時(shí)間、指定任務(wù)執(zhí)行人、任務(wù)匯報(bào)要求，將工作任務(wù)分配給員工，讓員工清晰了解任務(wù)詳情。這樣任務(wù)列表中就包含了所有員工接受的任務(wù)。因?yàn)樵贚inkwedo所有任務(wù)來(lái)源于項(xiàng)目，所以任務(wù)會(huì)自動(dòng)按項(xiàng)目歸類(lèi)呈現(xiàn)在列表中。
個(gè)人工作概覽
提供時(shí)間管理工具，在Linkwedo中的時(shí)間統(tǒng)計(jì)采用自動(dòng)統(tǒng)計(jì)而非人為統(tǒng)計(jì)的機(jī)制，通過(guò)時(shí)間相對(duì)比例的算法，呈現(xiàn)出員工每月花費(fèi)到這些項(xiàng)目里面的時(shí)間百分比，并可展開(kāi)查看這些時(shí)間里具體做了哪些工作。通過(guò)月度時(shí)間評(píng)估能夠準(zhǔn)確掌握員工每月的工作重點(diǎn)，也可評(píng)估出工作方向是否有偏差。
日程表
提供日程表功能，可以填報(bào)每天的工作情況，也可以自動(dòng)收錄工作溝通過(guò)程及操作任務(wù)或者項(xiàng)目的動(dòng)態(tài)，呈現(xiàn)在日程表中。依此來(lái)了解員工每天及每周的工作。
個(gè)人工作匯報(bào)
個(gè)人活動(dòng)流呈現(xiàn)了個(gè)人工作匯報(bào)信息，類(lèi)似微博，員工隨時(shí)隨地發(fā)布的最新的工作動(dòng)態(tài)，比如記錄了剛剛完成了哪些工作，進(jìn)行了哪些知識(shí)分享，或者是發(fā)表一個(gè)計(jì)劃，一個(gè)待辦事項(xiàng)，一個(gè)方案PPT等等。在發(fā)布每一條工作記錄的時(shí)候，可以隨時(shí)控制查閱權(quán)限，限制查看者人數(shù)，比如只選擇在項(xiàng)目參與人群中可見(jiàn)、或者任務(wù)參與人群可見(jiàn)、或者私信給一個(gè)或兩個(gè)人，再或者完全公開(kāi)或完全私人。當(dāng)然對(duì)于可以閱讀的信息，是可以發(fā)表評(píng)論，也可以進(jìn)行收藏，進(jìn)行工作的溝通及指導(dǎo)。
技巧
一、團(tuán)隊(duì)氛圍[5]
雖然可能大家的產(chǎn)品線(xiàn)、銷(xiāo)售線(xiàn)是不一樣的，但是畢竟是個(gè)團(tuán)隊(duì)，我們不能因?yàn)檫@個(gè)就各干各的，這只能產(chǎn)生1+1=2的效果，不能稱(chēng)之為團(tuán)隊(duì)。所謂團(tuán)隊(duì)管理，就是我們必須把團(tuán)隊(duì)融合一種非常團(tuán)結(jié)的氛圍，相互之間能夠進(jìn)行很好的有效的溝通，尤其是工作方面的事情，當(dāng)然慢慢的生活中的事情也是可以加入的。
二、把握客戶(hù)
其實(shí)做銷(xiāo)售，最重要的不是產(chǎn)品，而是客戶(hù)。作為一個(gè)辦事處，其實(shí)我們的區(qū)域是限定的，那么這個(gè)區(qū)域內(nèi)的客戶(hù)就是基本上固定的，大的、中等的、小的，都是基本固定變化不大的。那么，這些客戶(hù)可能跟我們合作著一條或幾條的產(chǎn)品線(xiàn)，我們是不是要把這些客戶(hù)給羅列出來(lái)，尤其是還沒(méi)有合作的有一定實(shí)力的客戶(hù)，因?yàn)槲覀冝k事處基本上可以把公司所有的產(chǎn)品都拿出來(lái)銷(xiāo)售，因此有很大的廣度來(lái)跟客戶(hù)溝通談判，這個(gè)產(chǎn)品不行，可能另外一個(gè)產(chǎn)品是客戶(hù)能接受的，然后我們就可以從1個(gè)產(chǎn)品慢慢的談，慢慢的就變成2個(gè)產(chǎn)品，甚至更多的產(chǎn)品來(lái)和我們合作，這個(gè)一方面是增加了客戶(hù)跟我們的合作親密程度，另一方面肯定帶動(dòng)我們整體的銷(xiāo)售。
三、產(chǎn)品知識(shí)培訓(xùn)和共享
辦事處人員有限，其實(shí)我們的客戶(hù)數(shù)量也是有限的，那么我們就會(huì)很容易找出一個(gè)比較適當(dāng)?shù)臅r(shí)間，尤其是下班之前的1個(gè)小時(shí)，這個(gè)時(shí)間我們就可以對(duì)公司的產(chǎn)品線(xiàn)，這個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)的操作規(guī)范，價(jià)格政策，臺(tái)階條件有一個(gè)培訓(xùn)，這樣的話(huà)，一方面是提升自己，擴(kuò)大知識(shí)面，另一方面也是加大了成交的機(jī)會(huì)，很多模棱兩可或者客戶(hù)沒(méi)報(bào)希望的銷(xiāo)售可能在我們熟悉公司各個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)的情況下，我們可以促成這個(gè)生意的成交，由此也可以達(dá)到多產(chǎn)品銷(xiāo)售，而且各產(chǎn)品擴(kuò)大銷(xiāo)售。
四、充分利用內(nèi)勤人員
要把銷(xiāo)售和內(nèi)勤分離，銷(xiāo)售的工作就是開(kāi)發(fā)新的成交機(jī)會(huì)，內(nèi)勤的工作就是維護(hù)老的成交機(jī)會(huì)，尋找現(xiàn)有客戶(hù)中的合作成交機(jī)會(huì)。其實(shí)現(xiàn)在的電話(huà)和網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售有很大的力量，我們是不是要對(duì)內(nèi)勤人員有一個(gè)CALLOUT的考核，甚至可以設(shè)定獎(jiǎng)勵(lì)和處罰措施。做為內(nèi)勤人員，我認(rèn)為他一定不能是脾氣不好的人，她一定不能是懶惰的人，他一定不能是粗心的人，她一定要是一個(gè)文靜和細(xì)心，勤快不懶于溝通的人，所以一個(gè)好的內(nèi)勤也是非常重要的。銷(xiāo)售要經(jīng)常去拜訪(fǎng)客戶(hù)，維護(hù)客情關(guān)系尋找新的機(jī)會(huì)，所以維護(hù)銷(xiāo)售的工作要依靠?jī)?nèi)勤不斷的電話(huà)溝通客戶(hù)需求，詢(xún)問(wèn)客戶(hù)現(xiàn)在合作的產(chǎn)品（這個(gè)工作至少每天要有一次，每個(gè)客戶(hù)），并推廣我們公司的一些價(jià)值不高，但用途和用量很大的產(chǎn)品，促進(jìn)成交并減輕銷(xiāo)售的工作量。
其實(shí)上面說(shuō)的比較多了，簡(jiǎn)單來(lái)講小團(tuán)隊(duì)管理：1、關(guān)系搞融洽，最有效的就是聚餐、郊游等；2、全體攻堅(jiān)客戶(hù)，找合適的人和產(chǎn)品去達(dá)成與客戶(hù)的合作；3、共同培訓(xùn)，學(xué)習(xí)，共同進(jìn)步；4、要讓內(nèi)勤勤快起來(lái)，銷(xiāo)售跑動(dòng)起來(lái)。
團(tuán)隊(duì)管理
在現(xiàn)代企業(yè)中，團(tuán)隊(duì)是以部門(mén)的形式出現(xiàn)的，我們也可以將公司比作為一個(gè)大的團(tuán)隊(duì)，老板就是這個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者。團(tuán)隊(duì)是由不止一個(gè)人的成員組成，因此團(tuán)隊(duì)的成員在性格和思維模式上、才能上、行為方式上等都會(huì)不一樣，事實(shí)上，企業(yè)管理者也很難得看到有著各方面因素都相同的成員組成的團(tuán)隊(duì)。下面《老板》雜志就簡(jiǎn)單介紹一下企業(yè)管理者如何做好團(tuán)隊(duì)管理工作：
1.各成員定位和職責(zé)要分清楚。這樣可以避免團(tuán)隊(duì)成員之間職能混亂，工作交叉干預(yù)、重復(fù)建設(shè)的事情出現(xiàn)。定位和職責(zé)最好盡量的量化到點(diǎn)，具體到單項(xiàng)工作，這樣雖然有些費(fèi)功夫，但效果一定會(huì)看得到。特別是一些部門(mén)組織架構(gòu)復(fù)雜的企業(yè)，職責(zé)和職能定位模糊，很容易造成踢皮球和工作的重復(fù)建設(shè)等現(xiàn)象出現(xiàn)。比如一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，既有企劃，也有策劃，還有策略、文案，這些崗位工作內(nèi)容有些相似，企業(yè)管理者如果不明確好職責(zé)和職能，那么就有可能出現(xiàn)成員工作積極性不高、工作方向盲目、重復(fù)建設(shè)嚴(yán)重等事情出現(xiàn)。
2.要了解每個(gè)成員的性格、才能，要用好人，必須得了解這個(gè)人能做什么，有什么特長(zhǎng)，行為方式特征是那些。企業(yè)管理者可以從生活中和工作中去了解，生活中當(dāng)然是閑聊、娛樂(lè)、吃吃飯什么的，工作中可以體現(xiàn)在對(duì)成員以往工作經(jīng)歷，談吐、現(xiàn)在的工作表現(xiàn)上入手來(lái)了解。一個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富的企業(yè)管理者在經(jīng)過(guò)短暫的接觸和溝通后很快便能對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的性格、才能了解得一清二楚。
3.團(tuán)隊(duì)目標(biāo)引導(dǎo)。一個(gè)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)自己要有一個(gè)清晰的定位，這個(gè)團(tuán)隊(duì)的存在是干什么的，是圍繞什么事情在運(yùn)行的，如果是單個(gè)項(xiàng)目組成的團(tuán)隊(duì)，企業(yè)管理者應(yīng)該清楚的向團(tuán)隊(duì)闡述項(xiàng)目的目標(biāo)。
4要有一套管理制度和工作流程。俗話(huà)說(shuō)，不成規(guī)矩?zé)o以成方圓，一個(gè)團(tuán)隊(duì)也應(yīng)有一個(gè)大家都應(yīng)該遵循的一個(gè)規(guī)章制度。很多企業(yè)管理者比較討厭管理制度建設(shè)，覺(jué)得有些沉冗和多余了，其實(shí)則不然，企業(yè)管理制度是一個(gè)附屬的判斷標(biāo)準(zhǔn)和工作有序進(jìn)行的保障體系，智能化的機(jī)器沒(méi)有人去操作會(huì)自行處理，這是因?yàn)橹踩肓斯潭ǔ绦虿僮鞯闹敢到y(tǒng)，因此，有了制度的團(tuán)隊(duì)也是一樣。
5.要管理好團(tuán)隊(duì)，需要有一套合適的績(jī)效激勵(lì)體系。每個(gè)企業(yè)的管理模式都不同，但是要驅(qū)動(dòng)每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員前進(jìn)，得有動(dòng)力，但值得注意的是績(jī)效激勵(lì)體系是個(gè)性化的。用市場(chǎng)的角度看待，就是將每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員當(dāng)成企業(yè)管理者的消費(fèi)者，實(shí)際中每個(gè)消費(fèi)者的需要是不一樣的，因此，激勵(lì)體系也應(yīng)該是了解成員需要而進(jìn)行制定的。[6]
（二）團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制不完善。
當(dāng)前許多企業(yè)不善于綜合運(yùn)用薪酬管理體系、職業(yè)生涯管理等激勵(lì)手段和措施，激勵(lì)方式較為單一。在薪酬管理體系中，未能恰當(dāng)?shù)卦O(shè)立獎(jiǎng)勵(lì)目標(biāo)，不能適當(dāng)?shù)乩_(kāi)實(shí)際效價(jià)的檔次，不能有效控制獎(jiǎng)勵(lì)的效價(jià)差。效價(jià)差忽高忽低，效價(jià)差過(guò)低，造成“平均主義”的現(xiàn)象發(fā)生效價(jià)差過(guò)高，會(huì)走向反面，使團(tuán)隊(duì)成員產(chǎn)生不公平、不公正的感覺(jué)。不注意掌握獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)機(jī)、獎(jiǎng)勵(lì)頻率、獎(jiǎng)勵(lì)強(qiáng)度，忽視發(fā)揮綜合效價(jià)。對(duì)激勵(lì)時(shí)機(jī)、獎(jiǎng)勵(lì)頻率、獎(jiǎng)勵(lì)強(qiáng)度的運(yùn)用，缺乏靈活性和系統(tǒng)性。
（三）團(tuán)隊(duì)溝通管理和團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)薄弱。
在溝通管理方面，團(tuán)隊(duì)管理的有效溝通能力不夠，許多團(tuán)隊(duì)的管理者欠缺有效的溝通技能，時(shí)常存在先入為主，情緒不穩(wěn)和不能恰當(dāng)?shù)倪x擇溝通方式。管理者的指令意識(shí)濃厚，缺乏民主作風(fēng)，嚴(yán)重阻礙了溝通渠道的順暢。在文化建設(shè)方面，有一些管理者忽視團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)，沒(méi)有起到良好的表率模范作用，在灌輸團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀(guān)念、行為準(zhǔn)則、倫理道德方面引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員。例如一些企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)中，營(yíng)銷(xiāo)人員的業(yè)績(jī)得不到公正的評(píng)價(jià)，付出與回報(bào)不成比例。有些
企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)人員甚至沒(méi)有底薪，他們?nèi)狈Π踩信c歸屬感。
四、企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理方法研究
企業(yè)團(tuán)隊(duì)高績(jī)效的運(yùn)行，企業(yè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)在機(jī)制的建立，都需要正確的管理方法作為保障。企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理包括目標(biāo)管理、邊界管理、溝通管理、人力資源管理、激勵(lì)管理、績(jī)效管理，本部分將這五個(gè)方面的管理探討企業(yè)團(tuán)隊(duì)如何有效運(yùn)行。
（一）目標(biāo)管理
目標(biāo)管理是一種綜合的以工作為中心和以人為中心的系統(tǒng)管理方式，其核心內(nèi)容是將所有工作內(nèi)容目標(biāo)化，包括對(duì)員工工作目標(biāo)清晰和準(zhǔn)確地界定、陳述，制定、指明如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃，讓員工實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃，把握目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度，必要時(shí)采取糾正行動(dòng)建立新目標(biāo)。它于1954年由當(dāng)代管理大師彼得·德魯克提出，目前已成為當(dāng)代管理體系的重要組成部分。目標(biāo)管理現(xiàn)己為許多國(guó)家采用。彼得·德魯克認(rèn)為，古典管理學(xué)派偏重于以工作為中心，忽視人的一面，行為科學(xué)又偏重于以人為中心，忽視了同工作相結(jié)合。目標(biāo)管理則是綜合了以工作為中心和以人中心的管理技能和管理制度，能使職工發(fā)現(xiàn)工作的興趣和價(jià)值，從工作中滿(mǎn)足其自我實(shí)現(xiàn)的需要，組織的目標(biāo)也同時(shí)實(shí)現(xiàn)了。這樣就把工作和人的需要兩者統(tǒng)一起來(lái)了。彼得·德
魯克對(duì)目標(biāo)管理作了精辟的解釋:“所謂目標(biāo)管理，就是管理目標(biāo)，也就是依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行的管理?！痹诒说谩さ卖斂酥髮?duì)目標(biāo)管理理論做出了重大貢獻(xiàn)的奧迪奧思曾給目標(biāo)管理下了這樣一個(gè)定義:“簡(jiǎn)言之，目標(biāo)管理制度可以描述為如下一個(gè)過(guò)程:一個(gè)組織中的上級(jí)和下級(jí)管理人員一起制定共同的目標(biāo);同每一個(gè)人的應(yīng)有成果相聯(lián)系，規(guī)定他的主要職責(zé)范圍;并用這些措施來(lái)作為經(jīng)營(yíng)一個(gè)單位和評(píng)價(jià)其每一個(gè)成員的貢獻(xiàn)的指導(dǎo)?！?/p>
目標(biāo)管理的精髓是需要共同的責(zé)任感，依靠團(tuán)隊(duì)合作。
目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)是:
它是一種PD以（計(jì)劃一執(zhí)行一檢查一行動(dòng)）系統(tǒng)，著重規(guī)劃工作，以確保做正確的事;采用雙向式溝通方式，實(shí)現(xiàn)參與式管理，以增進(jìn)員工的向心力和凝聚力;是自主學(xué)習(xí)與自主管理的管理形態(tài)，以培育管理型人才;是充分授權(quán)的管理體系，以最大限度地發(fā)揮下屬的潛能。在目標(biāo)管理中，關(guān)注的焦點(diǎn)是“什么是正確的，而不是誰(shuí)是正確的”，以確保做正確的事，這可以避免個(gè)人主導(dǎo)和人際沖突，從而鼓勵(lì)和倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)合作。目標(biāo)是團(tuán)隊(duì)存在的理由，也是團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的核心動(dòng)力。目標(biāo)是一套概念系統(tǒng)，由一系列從抽象到具體的名詞構(gòu)成，包括從戰(zhàn)略層、協(xié)調(diào)層到作業(yè)層，從組織層到個(gè)人
層，具體包括“遠(yuǎn)景”、“使命”、“目標(biāo)”、“任務(wù)”和“成果”。
美國(guó)當(dāng)代管理學(xué)家彼得·圣吉以“共同遠(yuǎn)景”來(lái)重新命名之后，引起了人們的廣泛共鳴。所謂“共同遠(yuǎn)景”就是“愿望”與“遠(yuǎn)景”的結(jié)合，他既能夠體現(xiàn)組織未來(lái)發(fā)展的遠(yuǎn)大目標(biāo)，又能夠體現(xiàn)組織成員的共同愿望。人們之所以如此熱忠于建立美好的共同遠(yuǎn)景，是因?yàn)樗軒Ыo組織強(qiáng)大的內(nèi)驅(qū)力，激發(fā)組織及其員工的創(chuàng)造力，
增強(qiáng)組織的凝聚力。
正如弗利意所說(shuō)的:“偉大的遠(yuǎn)景一旦出現(xiàn)就會(huì)舍棄瑣碎的事”。共同遠(yuǎn)景會(huì)產(chǎn)生一股巨大的吸引力，使組織內(nèi)所有人都愿意為之努力。而缺乏共同遠(yuǎn)景會(huì)使組織發(fā)展遲滯，嚴(yán)重的則會(huì)引起組織的分裂。共同遠(yuǎn)景所以能帶給組織強(qiáng)大的內(nèi)驅(qū)力、凝聚力，并激發(fā)人們的創(chuàng)造力，其內(nèi)在深刻動(dòng)因有以下幾個(gè)方面：
第一，滿(mǎn)足了部分人對(duì)“飯依感”的需要。良好的組織遠(yuǎn)景告訴人們，實(shí)現(xiàn)它是有一定困難的，但充滿(mǎn)希望;
實(shí)現(xiàn)它要承擔(dān)一定風(fēng)險(xiǎn)，但你不是孤立的去承受，你會(huì)獲得幫助。第二，給
人以強(qiáng)烈的目的感，從而規(guī)劃組織與個(gè)人的行動(dòng)方向。生活中每個(gè)人都有自己的人生目標(biāo)，否則，他就會(huì)焦躁不安，消極被動(dòng)，甚至是悲觀(guān)失望。組織如果沒(méi)有目的，也會(huì)很快衰落。建立
共同遠(yuǎn)景不但可以部分實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人的目的，還可以使組織始終處在希望中，不斷向上追求。強(qiáng)烈的目的感是團(tuán)結(jié)員工的豁合劑。第三，有助于個(gè)人尋找自己的人生價(jià)值觀(guān)。許多時(shí)候個(gè)人
的價(jià)值觀(guān)僅有一個(gè)朦朧的方向，而在參與組織的過(guò)程中，可以使個(gè)人的價(jià)值觀(guān)清晰起來(lái)。建立共同遠(yuǎn)景這在管理上是“以人為本”的一個(gè)體現(xiàn)。
（二）邊界管理
在主流的組織理論里，邊界往往被描繪成一個(gè)組織終止的地方和該組織所處的環(huán)境開(kāi)始的地方。這種把組織和環(huán)境區(qū)分開(kāi)的觀(guān)點(diǎn)就是系統(tǒng)理論的基本原理，并使得人們把組織看成是與他們所處的環(huán)境相互進(jìn)行互動(dòng)活動(dòng)的系統(tǒng)。對(duì)于跨組織理論研究—比如組織生態(tài)學(xué)和網(wǎng)絡(luò)理論來(lái)說(shuō)，邊界的設(shè)置和確定十分重要，在這些理論中，組織與其所處環(huán)境之間的關(guān)系的精確定義對(duì)于分析的結(jié)果具有直接的影響。組織是由動(dòng)態(tài)的、復(fù)雜的社會(huì)系統(tǒng)構(gòu)成的，其中存在著各種相互依靠的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，這種關(guān)系既有個(gè)人之間的也有群體之間的。在這樣的社會(huì)環(huán)境里，控制、權(quán)力、影響、地位、資源的競(jìng)爭(zhēng)以及群體之間的邊界等問(wèn)題就不可避免地出現(xiàn)了，人們?yōu)榇诉M(jìn)行爭(zhēng)奪。在某種情況下，這些過(guò)程可能會(huì)與組織的目標(biāo)和組織所期望實(shí)現(xiàn)的成果背道而馳。在組織安排相互依靠的條件下，組織中的行為人很少脫離他們所在的群體或是小組背景而單獨(dú)發(fā)揮作用。
組織理論家認(rèn)為，現(xiàn)代組織正在向官僚和等級(jí)結(jié)構(gòu)程度越來(lái)越低的方向發(fā)展，在現(xiàn)代組織里，組織內(nèi)和組織間的聯(lián)盟將越來(lái)越普遍。隨著組織結(jié)構(gòu)的臨時(shí)化、有機(jī)化或是網(wǎng)絡(luò)化，組織越來(lái)越依賴(lài)于任務(wù)小組以及跨職能的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。
比如美國(guó)通用電氣公司的前任ECO杰克·韋爾奇在20世紀(jì)80年代末期提出“無(wú)邊界”的管理模式，將公司的“圍墻”推倒，建立了開(kāi)放的公司，不斷地向外界學(xué)習(xí)，加強(qiáng)了內(nèi)部非正式的、平等的交流，激發(fā)了員工極大的創(chuàng)造熱情，幫助龐大多元的商業(yè)帝國(guó)擺脫了成熟企業(yè)的瘤疾金字塔式的官僚體制，走上靈活主動(dòng)、不拘一格的道路。
（三）企業(yè)溝通管理
溝通過(guò)程構(gòu)成了團(tuán)隊(duì)中大多數(shù)功能的基礎(chǔ)，對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效有關(guān)鍵的影響。根據(jù)snyder（1988）的研究，“團(tuán)隊(duì)完成其目的或目標(biāo)的能力在很大程度上依賴(lài)于團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行有效溝通的能力。
人際溝通是有效的團(tuán)隊(duì)規(guī)劃、解決問(wèn)題、行動(dòng)、反映與評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)。”可見(jiàn)團(tuán)隊(duì)的溝通效果、方式等對(duì)于團(tuán)隊(duì)文化的形成、團(tuán)隊(duì)凝聚力的形成、團(tuán)隊(duì)形象的形成與提升、團(tuán)隊(duì)績(jī)效的提升、
員工的滿(mǎn)意度等方面有著舉足輕重的作用。
團(tuán)隊(duì)溝通的基本環(huán)節(jié)有:發(fā)送者、符號(hào)、訊息、通道、接受者等。
團(tuán)隊(duì)溝通過(guò)程包括以下步驟:發(fā)送者運(yùn)用符號(hào)進(jìn)行編碼，轉(zhuǎn)換形成訊息，經(jīng)過(guò)特定通道傳輸給接受者。在此過(guò)程中，每一環(huán)節(jié)都有可能出現(xiàn)偏差。例如，信息編碼是建立在符號(hào)認(rèn)知與理解的基礎(chǔ)之上的，含糊的符號(hào)系統(tǒng)會(huì)導(dǎo)致解碼偏差。在言語(yǔ)溝通過(guò)程中，同樣的詞匯對(duì)于不同的人可能有不同的含義，不同的非言語(yǔ)符號(hào)（姿勢(shì)、表情等）也會(huì)使信息的含義發(fā)生變化，而且，不同溝通媒體的信息攜帶能力和加工速度，都會(huì)對(duì)溝通質(zhì)量產(chǎn)生影響。同時(shí)，反饋回路則起著矯正偏差，調(diào)節(jié)速度和提高效率的作用。溝通效果的最關(guān)鍵因素則是發(fā)送者和接受者的溝通能力和技巧。因此，只有準(zhǔn)確的編碼、轉(zhuǎn)換、傳輸和接收，才能保證有效的溝通。一般來(lái)說(shuō)團(tuán)隊(duì)溝通包括團(tuán)隊(duì)內(nèi)部溝通和團(tuán)隊(duì)外部溝通兩個(gè)方面，它與一般意義上的溝通的區(qū)別在于:團(tuán)隊(duì)溝通特定的環(huán)境是在工作的范疇內(nèi)，其對(duì)象既是人際溝通的一般對(duì)象，同時(shí)又是工作任
務(wù)要求溝通的對(duì)象，具有雙重性。
互動(dòng)溝通是團(tuán)隊(duì)作用者交換思想、表達(dá)情感的信息交流過(guò)程。溝通的載體是多方面的，如面對(duì)面的交談、團(tuán)隊(duì)會(huì)議、電子郵件、互動(dòng)式電腦軟件和語(yǔ)音信箱等，溝通的內(nèi)容也可以多種多樣，如有關(guān)信息反饋、技術(shù)支持、客戶(hù)數(shù)據(jù)以及其他一些多媒體信息等?；?dòng)溝通具有加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)某種行為模式的正反饋?zhàn)饔谩?/p>
當(dāng)一個(gè)作用者發(fā)生某種變化，利用互動(dòng)溝通把信息發(fā)送給“相鄰者”，“相鄰者”接受信息后在他的局部領(lǐng)域內(nèi)進(jìn)行響應(yīng)，于是產(chǎn)生連鎖反應(yīng)，從而產(chǎn)生出更多的信息和更多的作用者響應(yīng)?；?dòng)溝通通過(guò)各種媒介將有意義差異傳播并以此將所有團(tuán)隊(duì)作用者銜接起來(lái)，使得團(tuán)隊(duì)企業(yè)的模式發(fā)生變革，提高團(tuán)隊(duì)對(duì)環(huán)境的適應(yīng)能力?；?dòng)溝通的模式影響團(tuán)隊(duì)企業(yè)工作的效率。如果團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)過(guò)于集權(quán)，成員的溝通被限制在自上而下的形式上，那么作用者個(gè)人的決策自由就受到限制;如果團(tuán)隊(duì)過(guò)于松散，互溝通不夠充分，那么將導(dǎo)致作用者相互獨(dú)立且工作脫節(jié)，因而整個(gè)團(tuán)隊(duì)無(wú)法產(chǎn)生連貫一致的模式，復(fù)雜的工作將無(wú)法通過(guò)大家的共同協(xié)作來(lái)完成;作用者個(gè)人也會(huì)感到孤立無(wú)援。因此，在團(tuán)隊(duì)行為模式演變的過(guò)程中，要加強(qiáng)成員之間的溝通與聯(lián)系，深入了解團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的溝通機(jī)制，檢查信息反饋渠道是否暢通;如果狀況堪憂(yōu)，就應(yīng)該改造現(xiàn)有的溝通模式或是設(shè)計(jì)新型的溝通模式。彼得·圣吉指出，深度會(huì)談是團(tuán)隊(duì)互動(dòng)溝通的重要形式，也是團(tuán)隊(duì)保持持續(xù)學(xué)習(xí)力和創(chuàng)造力的重要手段。深度會(huì)談的目的是要超過(guò)任何個(gè)人的見(jiàn)解，而非贏得對(duì)話(huà);如果深度會(huì)談進(jìn)行得當(dāng)，人人都是贏家，個(gè)人可以獲得
獨(dú)自無(wú)法達(dá)到的見(jiàn)解。
（四）人力資源管理
在知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)里，知識(shí)是經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的內(nèi)在動(dòng)力，人才是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的決定性因素。人力資源也是當(dāng)今最寶貴的資源，或者說(shuō)是“第一資源”、“第一資本”、“第一動(dòng)力”。如何識(shí)人、選人、用人、激勵(lì)人、培養(yǎng)人和發(fā)展人，是人力資源管理的重要內(nèi)容。
企業(yè)團(tuán)隊(duì)的人力資源是指團(tuán)隊(duì)的成員素質(zhì)，主要包括成員的知識(shí)、技能、能力和性格等。這些因素常常決定了團(tuán)隊(duì)的潛在績(jī)效。高績(jī)效的企業(yè)團(tuán)隊(duì)，一般需要3種不同技能類(lèi)型的成員。
第一，需要具有技術(shù)專(zhuān)長(zhǎng)的成員。第二，需要具有解決問(wèn)題和決策技能，能夠發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，提出解決問(wèn)題的建議，并權(quán)衡這些建議，然后作出有效選擇的成員。最后，團(tuán)隊(duì)需要若干善于聆聽(tīng)、反饋、解決沖突及其他人際關(guān)系技能的成員。如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)不具備上述3類(lèi)成員，
就不可能充分發(fā)揮其績(jī)效潛能。對(duì)具備不同技能的人進(jìn)行合理搭配是極其重要的。一種類(lèi)型的人過(guò)多，另兩種類(lèi)型的人自然就少，
團(tuán)隊(duì)績(jī)效就會(huì)降低。但在團(tuán)隊(duì)形成之初，并不需要以上3方面的成員全部具備。在必要時(shí)，一個(gè)或多個(gè)成員去學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)所缺乏的某種技能，從而使團(tuán)隊(duì)充分發(fā)揮其潛能的事情并不少見(jiàn)。
在工作任務(wù)設(shè)計(jì)過(guò)程中，應(yīng)盡量為合作提供機(jī)會(huì)，使團(tuán)隊(duì)作為一個(gè)整體對(duì)任務(wù)進(jìn)行集體負(fù)責(zé);同時(shí)，要根據(jù)各個(gè)組織的具體情況，
確定團(tuán)隊(duì)在使用資源、進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)督以及與內(nèi)外顧客合作等方面的自主程度;此外，還要根據(jù)所要完成的工作任務(wù)的性質(zhì)來(lái)選擇與之相匹配的團(tuán)隊(duì)類(lèi)型。員工招募過(guò)程中，應(yīng)注重對(duì)有助于團(tuán)隊(duì)工作的知識(shí)、技能和能力等方面的考察，包括如何與他人進(jìn)行合作和交流、如何解決沖突、如何進(jìn)行團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)設(shè)置和績(jī)效管理以及如何實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)工作計(jì)劃與任務(wù)的協(xié)調(diào)等等。
這樣既有助于讓被招募者了解未來(lái)的工作前景、減少工作流動(dòng)，
同時(shí)還可以使企業(yè)招募到對(duì)團(tuán)隊(duì)有偏好的人員進(jìn)入團(tuán)隊(duì)。在員工培訓(xùn)過(guò)程中，應(yīng)加強(qiáng)必要的人際關(guān)系方面技能的培訓(xùn)，培養(yǎng)和開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)成員之間的合作能力。同時(shí)，還要注重對(duì)員工自我管
理技能的培訓(xùn)，使員工能夠應(yīng)對(duì)復(fù)雜且具挑戰(zhàn)性的團(tuán)隊(duì)管理模式。此外，還應(yīng)該不斷激發(fā)員工學(xué)習(xí)的潛能，鼓勵(lì)創(chuàng)新，提高員工的多技能水平。在員工評(píng)估過(guò)程中，為了鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)工作，必須將團(tuán)隊(duì)工作績(jī)效也納入到組織的評(píng)估體系中，綜合考慮個(gè)人績(jī)效、個(gè)人對(duì)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效、團(tuán)隊(duì)績(jī)效、團(tuán)隊(duì)對(duì)整個(gè)組織的績(jī)效等各個(gè)方面的信息，從而既注重個(gè)人對(duì)團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)，又注重團(tuán)隊(duì)對(duì)組織的貢獻(xiàn)。
在員工薪酬管理過(guò)程中，要根據(jù)各個(gè)組織中團(tuán)隊(duì)的具體特征來(lái)確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)。比如，對(duì)于比較成熟的永久性團(tuán)隊(duì)就可以逐步實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)薪酬制度，但對(duì)于那些非永久性團(tuán)隊(duì)，或者還不具備立即實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)薪酬的組織來(lái)講，將個(gè)人酬金、團(tuán)隊(duì)酬金和組織酬金結(jié)合在一起不失為一種比較可行的過(guò)渡方法。
（五）激勵(lì)管理
激勵(lì)理論與團(tuán)隊(duì)管理
激勵(lì)理論認(rèn)為，組織成員間的合作經(jīng)常被部分成員的機(jī)會(huì)主義行為所破壞，而建立適當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制能減輕這種不良行為。激勵(lì)理論把組織看成聯(lián)系不同個(gè)體的節(jié)點(diǎn)，認(rèn)為有限理性的組織成員是風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、自私自利的，組織經(jīng)常處于目標(biāo)不一致（即成員的目標(biāo)與組織的目標(biāo)不一致）、信息不對(duì)稱(chēng)（即成員擁有比管理者更多的關(guān)于項(xiàng)目的信息）的狀態(tài)。由此，激勵(lì)理論在
一些假定條件和數(shù)學(xué)工具的輔助下，得到了一些關(guān)于制度安排的結(jié)論，為決策者進(jìn)行機(jī)制設(shè)計(jì)提供了良好的依據(jù)。團(tuán)隊(duì)的管理方式可以看成是委托一代理關(guān)系，即把團(tuán)隊(duì)管理者看成是委托
人，把成員看成是代理人（一般來(lái)說(shuō)，成員對(duì)項(xiàng)目的了解比管理者多）。管理者希望成員為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力工作、相互合作，而成員則從自己的利益和興趣出發(fā)，投入到項(xiàng)目上的精力
或努力的方向可能與管理者所期望的目標(biāo)不一致，這就會(huì)產(chǎn)生沖突。因此，管理者需設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制，協(xié)調(diào)成員的行動(dòng)，以確保團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
企業(yè)團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)模式選擇目前被廣為認(rèn)同的是Rbobins（1996
）提出的現(xiàn)代激勵(lì)整合理論，這一理論在前人各種理論研究成果的基礎(chǔ)上，將其整合得比較系統(tǒng)和完整，基本上達(dá)到了去各門(mén)之粗劣，揚(yáng)各派之精華的目的。
這一理論的主要觀(guān)點(diǎn)是:個(gè)人努力程度取決于機(jī)會(huì)、成就需要和個(gè)人目標(biāo)的引導(dǎo)。個(gè)人通過(guò)努力得到的最終目標(biāo)，則是按照努力一績(jī)效、績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)一個(gè)人目標(biāo)的路徑展開(kāi)的。這一激勵(lì)機(jī)制的啟動(dòng)原理是:A.努力一績(jī)效環(huán)節(jié):個(gè)人努力能否取得績(jī)效，
取決于個(gè)人能力的高低和績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的公平、客觀(guān)程度。B.績(jī)效一獎(jiǎng)勵(lì)環(huán)節(jié):績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)影響個(gè)人對(duì)績(jī)效和獎(jiǎng)勵(lì)關(guān)系的認(rèn)識(shí)，而強(qiáng)化組織的獎(jiǎng)勵(lì)也會(huì)刺激個(gè)人績(jī)效的增加。C.獎(jiǎng)勵(lì)一個(gè)人目標(biāo)環(huán)節(jié):公平性比較的結(jié)果對(duì)個(gè)人努力程度產(chǎn)生較大影響，獎(jiǎng)勵(lì)與個(gè)人目標(biāo)之間的聯(lián)系程度取決于主導(dǎo)需求的滿(mǎn)足程度。這一激勵(lì)原理融合了“期望理論”、“公平理論”、“認(rèn)知評(píng)價(jià)理論”和“需要理論”的觀(guān)點(diǎn)，在實(shí)踐中起到了一定的效果。現(xiàn)代激勵(lì)整合理論是建立在個(gè)人行為目標(biāo)激勵(lì)之上的，是否適用團(tuán)隊(duì)行為目標(biāo)是一個(gè)很大的問(wèn)題，是因?yàn)閭€(gè)人行為目標(biāo)與組織行為目標(biāo)之間還有很大的差距。因此，要建立起企業(yè)團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)模式需將團(tuán)隊(duì)成員行為整合在團(tuán)隊(duì)目標(biāo)去中，要探討團(tuán)隊(duì)成員與團(tuán)隊(duì)之間的激勵(lì)關(guān)系。團(tuán)隊(duì)是一個(gè)共同體，因此它與簡(jiǎn)單的個(gè)體疊加又有很大的不同。
五、結(jié)語(yǔ)
團(tuán)隊(duì)怎么組織?團(tuán)隊(duì)怎么管理?在過(guò)去的近30年里，復(fù)雜性科學(xué)的研究者們一直在努力探索復(fù)雜適應(yīng)系統(tǒng)的發(fā)展規(guī)律。團(tuán)隊(duì)管理是一個(gè)龐大的系統(tǒng)工程，只要正確掌握?qǐng)F(tuán)隊(duì)管理的原理和
方法，從大處著眼，細(xì)處著手，不斷創(chuàng)新，不斷超越，團(tuán)隊(duì)精神必將成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的穩(wěn)定的推進(jìn)器。
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