澄清中小企業(yè)人才激勵的種種誤區(qū)，剖析中小企業(yè)人才激勵的特點，尋找適合中小企業(yè)的特殊人才激勵模式，對于提升中小企業(yè)的核心競爭力來說，意義重大。
中小企業(yè)人才激勵的四大誤區(qū)
由于對自身的本質特征認識不清，中小企業(yè)在人才激勵方面存在很多誤區(qū)，下面筆者從指導思想、評估工具、激勵方式、實施策略四個方面對這些誤區(qū)進行歸結：
其一，從指導思想來看，將“激勵”與“獎勵”混為一談。從本質上來說，激勵旨在通過調控員工未來的努力方向和努力程度來推動企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。所以，激勵應強調如何影響員工未來的工作行為，而不應側重于對員工過去成績的獎賞。但很多中小企業(yè)沒有吃透激勵的本質，用“公平、公正”等這些衡量獎勵制度科學性的標準來指導公司的人才激勵工作，導致員工的注意力長期停留在對過去業(yè)績的斤斤計較上。這也是很多中小企業(yè)“長不大”的根本原因之一。
其二，從評估工具來看，忽視崗位價值評估的適用條件。作為核算薪酬額度的標尺，崗位價值評估工具被越來越多的企業(yè)所采用。對于處在成熟期的企業(yè)來說，崗位內容基本固化，用崗位價值來間接反映任職者的價值是妥當的。但對于處在成長期的中小企業(yè)來說，崗位內容可謂變化莫測，且兼崗、輪崗現(xiàn)象非常普遍，在這種情況下，崗位的價值與人的價值沒有嚴格意義上的對應關系，生硬地套用崗位價值評估工具，不僅不能為制定合理的激勵制度提供參考，而且會抑制員工的潛能發(fā)揮。
其三，從激勵方式來看，導向不明，缺乏長期激勵手段。激勵的效果不僅取決于激勵力度，更取決于激勵的方向。很多中小企業(yè)的人才激勵之所以無效，不是因為企業(yè)投入的激勵基金太少，而是沒有明確的激勵方向。獎金、提成等短期激勵工具只是對過去成績的一種認可，而計劃性的長期激勵才是指引員工工作方向的明燈，而對于很多中小企業(yè)來說，長期激勵可謂一片空白。在這種情況下，縱然員工想為企業(yè)效力，也會因找不到明確的前進方向而“只出勤不出力”.
其四，從實施策略來看，計劃性不足，監(jiān)控力度不夠。無論是短期激勵，還是長期激勵，其發(fā)放時機、發(fā)放理由、發(fā)放形式、發(fā)放次數都非常重要?？梢哉f，人才激勵是一門非常強調規(guī)劃性和操作性的藝術。同樣的錢，不同的給法，其效果會天壤之別。對于很多中小企業(yè)來說，往往對工資額度、獎金數量、提成點數非常關注，而忽視了對薪酬結構的規(guī)劃和薪酬動態(tài)管理的設計，導致激勵喪失了調控員工行為的功能。在監(jiān)督人缺位的情況下，一些自控能力偏弱的員工就會躺在低效的溫床上熟睡。
中小企業(yè)如何實施人才激勵
為幫助中小企業(yè)找到切合自身特色的人才激勵模式，下面筆者以一家中小企業(yè)的人才激勵項目為例，來闡釋人才激勵的操作要點。
項目背景：以崗位為基準的薪酬改革激起員工的不滿
S公司是一家研發(fā)型中小企業(yè)，近年來發(fā)展迅速，銷售額年增長率超過80％.為調動員工的工作積極性，促進公司更快、更好地發(fā)展，人力資源部根據員工的崗位等級對原有薪酬進行了調整。調整后，大部分員工的工資都有近20％的提升。但讓人意想不到的是，薪酬調整后，員工的積極性非但沒有提升，相反很多人以投訴、拖延工時等方式表達了對薪酬改革的不滿。
S公司的總經理非?？鄲溃簽槭裁丛黾恿斯べY，員工的積極性反而下降了呢？公司該如何激勵員工呢？哪些方式更加有效？如何實施？
分析結果顯示，S公司的人才激勵之所以失敗，原因在于：第一，S公司處在成長期，業(yè)務模式尚不成熟，公司的增長空間取決于人才潛能的發(fā)揮程度，人才的貢獻與崗位的價值之間沒有絕對的對應關系；第二，S公司在進行薪酬改革時，采用了普調工資的方式，沒有給出加薪的條件和理由；第三，加薪后，S公司沒有為員工規(guī)劃下一步努力的方向，也沒有給出下次薪酬調整的時機和幅度。
這是中小企業(yè)的激勵問題，其解決的關鍵點如下：
第一步，以“激勵為主、獎勵為輔”為指導思想，進行人才激勵宣導。激勵著眼于未來，致力于調控員工的行為取向；獎勵著眼于過去，致力于營造和諧的企業(yè)氛圍。人才激勵是為企業(yè)戰(zhàn)略服務的，所以，究竟是以激勵為主還是以獎勵為主，完全取決于企業(yè)實施人才激勵的動機。考慮到S公司此次人才激勵的最終目的是推動公司的更快發(fā)展，故應該采用“激勵為主、獎勵為輔”的激勵策略。為貫徹這一指導思想，進行了兩項宣導工作：
第一，從公司所處行業(yè)的發(fā)展趨勢、公司目前所處的發(fā)展階段、公司現(xiàn)階段的管理主題等方面對公司業(yè)務進行了系統(tǒng)解析，幫助員工明確企業(yè)所處的位置和自己的努力方向；第二，對有突出貢獻的員工進行了一次性獎勵，并闡明了獎勵的理由和獎勵額度的計算依據，讓員工明白未來自己獲取激勵基金的條件。
第二步，以人力資本價值評估為基準，劃分激勵層面。鑒于S公司所處的發(fā)展階段，我們采用了人力資本價值評估工具，從影響力、創(chuàng)造力、經驗閱歷、歷史貢獻、發(fā)展?jié)摿?、適應能力六個方面對激勵對象進行了價值評估。根據評估結果，結合員工的工作性質，將激勵對象分成了兩大類：
第一類為骨干員工，約占員工總數的30％，其特點是人力資本附加值較高、績效周期較長、歷史貢獻較大或者掌握企業(yè)的商業(yè)機密，此類員工以長期激勵為主，根據企業(yè)業(yè)績目標的實現(xiàn)情況和個人預期績效確定最終激勵額度，激勵力度較大；第二類為普通員工，其特點是人力資本附加值不高、績效周期較短、歷史貢獻不明顯，此類員工以短期激勵為主，根據個人所參與項目的實際完成情況確定激勵額度，激勵力度適中。
第三步，明確激勵標的物，引導員工的努力方向。激勵要發(fā)揮調控激勵對象行為的功能，必須明確激勵標的物。一個合理的激勵標的物必須滿足兩個主要條件：其一是與企業(yè)戰(zhàn)略目標存在高度一致性；其二是能夠被激勵對象的工作努力所影響。結合S公司的戰(zhàn)略規(guī)劃目標（做大銷售額，增加市場占有率），我們以銷售額作為激勵標的物，運行規(guī)則如下：
員工未來的總激勵額度隨銷售額的實現(xiàn)程度而變動?？紤]到銷售額增長率與凈利潤增長率并非一一對應關系，結合S公司的歷史財務數據，我們設定：銷售額每增長一倍，總激勵基金增長0.6倍（公司可以根據實際情況進行調整）。從員工的角度講，公司的銷售額增長得越快，個人未來的獲益也越多。這無疑將引導員工共同努力做大公司的銷售業(yè)績。
第四步，分階段推進激勵方案，強化對激勵過程的監(jiān)控。對于股權高度集中的中小企業(yè)而言，監(jiān)督人缺位的現(xiàn)象非常嚴重。如何妥善解決委托-代理問題，實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏是人才激勵中一個不容忽視的問題。盡管長期激勵的實施可以促使員工能夠自覺主動地開展工作，但對激勵過程的監(jiān)控依然不可或缺。結合S公司的工作性質，從以下兩個方面強化對員工預期行為的監(jiān)控：
第一，分階段實施激勵計劃。為防止一勞永逸的現(xiàn)象發(fā)生，激勵計劃分階段實施。即假設某激勵對象經評估后應在激勵期內獲得100萬（股權或現(xiàn)金），則第一年計劃授予30萬，第二年計劃授予30萬，第三年計劃授予40萬。第二，分等級兌現(xiàn)激勵成果。根據考核成績從高到低劃分成五個等級：優(yōu)秀、良好、中等、合格、不合格，對應的兌現(xiàn)倍數依次為：1.5倍、1.2倍、1.0倍、0.8倍、0倍，即個人成績越突出，實際兌現(xiàn)的收益也越多，而一旦發(fā)現(xiàn)某員工有嚴重損害公司利益的行為，其激勵資格將被取消。
概而言之，激勵是為企業(yè)戰(zhàn)略服務的，成功的人才激勵必須以有效調控員工的未來行為取向為主導。脫離中小企業(yè)發(fā)展階段和管理主題來實施所謂的“人才獎勵”，必將是“人”、“財”兩空。
