營銷方面的最佳書籍并非由哈佛大學(xué)的教授所寫，也不是由通用汽車公司、通用電氣公司或?qū)殱嵐镜娜藛T所寫。
我們認為，關(guān)于市場營銷的最佳書籍是由一位名叫卡爾馮克勞塞維茨的普魯士退役將軍寫的。此書名為《戰(zhàn)爭論》，出版于1832年，書中描述了所有成功戰(zhàn)役的戰(zhàn)略思想。
克勞塞維茨是一位偉大的戰(zhàn)爭哲學(xué)家。他的思想和觀念已經(jīng)延續(xù)了150年之久?，F(xiàn)在，《戰(zhàn)爭論》一書所寫的內(nèi)容在美國西點軍校、英國陸軍軍官學(xué)校以及法國圣?西爾軍校被廣泛引用。
自從《戰(zhàn)爭論》首次出版以來，戰(zhàn)爭已經(jīng)發(fā)生了戲劇性的變化。坦克、飛機、機關(guān)槍以及大量新式武器被廣泛應(yīng)用。但是，克勞塞維茨適用于19世紀的思想，在今天仍然適用。
克勞塞維茨首先提出，武器可以發(fā)生變化，但是戰(zhàn)爭本身卻以兩個不變特征為基礎(chǔ)，即戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。他對戰(zhàn)略思想的清晰闡述可以成功地引導(dǎo)軍事指揮官們進入21世紀。
營銷需要新哲學(xué)
傳統(tǒng)的營銷概念讓人以為，營銷必須滿足消費者的需要和需求。
西北大學(xué)的菲利普?科特勒教授認為，營銷是“人類通過交換過程來滿足需要和需求的活動”。
美國營銷協(xié)會給營銷下的定義是：用以引導(dǎo)商品和服務(wù)從生產(chǎn)者到消費者流動的商業(yè)行為。
密歇根州立大學(xué)的E?杰羅姆?麥卡錫稱營銷為“某機構(gòu)通過預(yù)測顧客或客戶的需求，以及引導(dǎo)滿足需求的商品和服務(wù)從生產(chǎn)者到顧客或客戶的流動，來設(shè)法達到其目標的活動”。
對“需要和需求”的最完整的解釋應(yīng)該是1973年哥倫比亞大學(xué)的約翰?A?霍華德提出的?；羧A德稱營銷為下列過程：(1)認識顧客的需求；(2)根據(jù)某機構(gòu)的生產(chǎn)能力使需求概念化；(3)將此概念同此機構(gòu)的適當?shù)哪芰ο嗦?lián)系；(4)根據(jù)先前確定的顧客需求，使隨后的生產(chǎn)概念化；(5)將此概念同顧客相聯(lián)系。
這5步過程就可以使營銷成功嗎?難道通過確認、概念化和聯(lián)系就能使美國汽車公司成功地同通用、福特和克萊斯勒汽車公司進行抗衡嗎?更別提同豐田、達特桑、本田以及其他一些進口車相抗衡了。
假定美國汽車公司在確認顧客需求的基礎(chǔ)上制定一種產(chǎn)品策略，結(jié)果會產(chǎn)生同通用汽車公司相同的生產(chǎn)線，并且花費上百萬美元尋找相同的市場來確認同樣顧客的需求。
難道這就是營銷的全部內(nèi)涵嗎?難道勝利必然屬于在銷售調(diào)研中做得更好的一方嗎?
很顯然，這其中有問題。而當美國汽車公司并不理會顧客需求時，公司卻比以前成功得多。吉普車這一從軍事中借來的產(chǎn)品，就是個成功的例子，而美國汽車公司的客車卻失敗了。
決策核心不可能憑空想像出吉普車。同樣，確認顧客需求也不能幫助落后者同領(lǐng)先者相抗衡。
面向顧客
傳統(tǒng)上，營銷人員總是面向顧客。他們一再提醒資方(管理部門)要面向顧客，而不是面向生產(chǎn)。
第二次世界大戰(zhàn)以來，“顧客是上帝”這一觀念至高無上，已經(jīng)統(tǒng)治了世界營銷業(yè)。
但是，“顧客是上帝”這一至高無上的觀念看來要崩潰了。營銷人員似乎在向最高管理層售賣毫無價值的觀念。
多家公司曾一度忠實地執(zhí)行其營銷專家的指示，然而卻看到上百萬的資產(chǎn)白白流走，留下的只是面向顧客的災(zāi)難性的努力。
為了看清我們是如何陷入這種困境的，我們得回到20年代，那時的商業(yè)是面向生產(chǎn)的。那是亨利?福特的鼎盛期：只要它是黑色的，您可以擁有您想要的任何顏色。
在面向生產(chǎn)的年代，廣告開始出現(xiàn)在商業(yè)中。廣告專家稱，“眾多廣告促成了大量需求，使大規(guī)模生產(chǎn)成為可能”。
第二次世界大戰(zhàn)導(dǎo)致的一個后果是，領(lǐng)先的公司開始面向顧客。營銷專家主管企業(yè)，總負責人從事市場調(diào)研。
可是，現(xiàn)在每家公司都是面向顧客的。假如十幾家公司都在努力滿足同樣顧客的需求，只了解顧客的需求沒有多大用處。美國汽車公司的問題并不在于顧客，而在于與通用、福特、克萊斯勒及其他進口汽車的競爭。
面向競爭對手
現(xiàn)在一個公司要想成功，必須要面向競爭對手。它必須尋找對手的弱點，并針對那些弱點發(fā)動營銷攻勢。最近許多營銷成功的例子證明了這一點。
例如，數(shù)字設(shè)備公司利用IBM(國際商用機器公司)小型計算機的弱點盈利上百萬，而其他公司在計算機行業(yè)中卻虧損上百萬。
同樣，賽文公司成功地建立了小型廉價復(fù)印機這一灘頭堡，而這正是施樂復(fù)印機系列產(chǎn)品的一個薄弱環(huán)節(jié)。
在競爭激烈的可樂市場中，百事可樂用其更甜的味道對可口可樂發(fā)起挑戰(zhàn)。與此同時，漢堡王提出了“烤而不炸”的口號，對麥當勞發(fā)起了進攻。
有些人會說，一份精心籌劃的銷售計劃總是包含競爭的部分。事實的確如此。通常，銷售計劃的最后一部分叫做“競爭力評估”。計劃的大部分內(nèi)容講明了市場情況、各個細分市場，以及從無數(shù)的中心組、試驗樣板和概念與市場測試中仔細收集到的大量客戶研究數(shù)據(jù)。
將來的銷售計劃
在將來的銷售計劃中，將有更大一部分是關(guān)于競爭的。這種計劃會仔細地分析市場的每一個參與者，列出競爭中的弱者和強者，同時制定出行動計劃，去剝削弱者，抵御強者。
而且還會有一天，這種銷售計劃中將包含每一位競爭對手 的主要銷售人員，包括他們慣用的銷售策略及運作風(fēng)格(就像二戰(zhàn)中德軍擁有盟軍將領(lǐng)的名單一樣)。
這一切對將來的銷售人員而言意味著什么呢?
這意味著他們必須做好準備，發(fā)動營銷戰(zhàn)。成功的營銷戰(zhàn)將越來越像軍事戰(zhàn)斗一樣，須制定作戰(zhàn)計劃。
戰(zhàn)略計劃將會越來越重要。公司必須學(xué)會怎樣對競爭對手發(fā)起進攻或包抄、怎樣堅守陣地、怎樣以及何時發(fā)動游擊戰(zhàn)。他們需要更聰明的頭腦來預(yù)測競爭動向。
在人員方面，成功的銷售人員必須擁有同軍事將領(lǐng)一樣的品質(zhì)：勇敢、忠誠和堅毅。
也許克勞塞維茨是對的，也許營銷就是戰(zhàn)爭。在這場戰(zhàn)爭中，敵人就是競爭對手，目標就是要贏得勝利。
這是否有點小題大作呢?并非如此。讓我們把營銷同足球比賽作一次比較。
在足球賽中，進球最多的球隊獲勝；在銷售賽中，銷售量最大的銷售隊伍獲勝。在這一點上，兩者是相同的。
但是，讓我們試著用營銷中的方法來踢一場足球賽。我們把一位銷售經(jīng)理安插到一個足球隊中，讓他或她把球門線當做進球點，或者說銷售點。接著看吧，那位經(jīng)理擺好姿勢，徑直帶球沖向球門線。
即使您不是體育專家，也能看出球賽中直接進攻的危險性。足球賽中要以智取勝、以巧取勝、以強取勝。記分牌上的進球數(shù)正是對你這些能力的反映。同樣，戰(zhàn)爭中也要以智取勝、以巧取勝、以強取勝。你所占領(lǐng)的陣地也正是對你能力的反映。難道營銷會有什么不同嗎?
為什么那上百條對營銷概念所下的定義幾乎從未提到過 “競爭”這個詞?也沒有提到過其本質(zhì)特征呢?
現(xiàn)今，營銷的本質(zhì)特征是公司間的斗爭，而不是滿足人們的需要和需求。
如果人們的需要和需求在商業(yè)競爭中得到了滿足，那么為了公眾的利益應(yīng)該讓競爭持續(xù)下去。但是我們不要忘了什么才是營銷的真正本質(zhì)。
營銷防御戰(zhàn)
你可能會反對把軍事戰(zhàn)略直接應(yīng)用于營銷。歷史告訴我們，在戰(zhàn)爭時期，戰(zhàn)爭已非?？膳铝?，更不用說和平時期了。
反對自由企業(yè)機制的人很可能也會反對此機制參與者實施營銷戰(zhàn)。甚至那些贊成自由企業(yè)機制的人也會認為，營銷戰(zhàn)說得太過火了。如果您是其中之一，我們勸您考慮一下“戰(zhàn)斗”這一比喻的結(jié)果，而非這一比喻本身。
對最近10年左右的美國商業(yè)史的一項調(diào)查表明，如果采用戰(zhàn)爭原則，美國無線電公司、施樂公司、西部聯(lián)盟等公司許多記錄在案的巨額財政虧損完全可以避免。研究戰(zhàn)爭并非只是研究怎樣取勝。研究怎樣避免失敗具有同樣重要的意義。
美國經(jīng)濟更要提防的是無限制和無意義的群體進攻，而不是來自戰(zhàn)爭藝術(shù)中營銷角斗士技藝嫻熟的挑戰(zhàn)。
自由企業(yè)就是營銷戰(zhàn)。如果您想加入到這種自由企業(yè)競爭中，就應(yīng)當首先學(xué)習(xí)一下相關(guān)戰(zhàn)略。
