不是所有人生來就是一個領(lǐng)導(dǎo)者。雖然有很多有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力的書籍會告訴大家，如何成為一個卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)者，但環(huán)顧我們四周，可能這樣的領(lǐng)導(dǎo)者依然是鳳毛麟角，更多的是在領(lǐng)導(dǎo)這個崗位上不堪重負(fù)者。
為什么會如此?其實一部分原因是，對于那些起初渴望獲得領(lǐng)導(dǎo)力的人，他們?nèi)鄙僬\實的自我評估。美國暢銷書《可預(yù)見的成功》的作家Les McKeown最近在他的博客中提供了3點簡單的自我評估的工具。也許你這些評估通過的話，你會是一個潛在的領(lǐng)導(dǎo)者。
1、你只在你不得不做的時候進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，不是所有時間。我們一定遇到過這種類型的人，他們必須負(fù)責(zé)。無論是戰(zhàn)略性的頭腦風(fēng)暴，一個順便舉辦的籃球游戲，或者一個家庭遠(yuǎn)足，他們禁不住會把自己放在領(lǐng)導(dǎo)位置上，不顧一切地捍衛(wèi)這個地位。
總是固執(zhí)己見，通常不耐煩、并且不斷唐突，這些沖在前面的人習(xí)慣于別人把他們看成是天生的領(lǐng)導(dǎo)者，不過遲早，對于這種他們自己和其他人的所謂評論，他們開始相信這是真的。
而真實情況是，他們中多數(shù)都不是那樣的。真正的領(lǐng)導(dǎo)從不假設(shè)，每次2個或者更多人在一起時，負(fù)責(zé)是他們的神圣權(quán)利。恰恰相反，一個好領(lǐng)導(dǎo)會在它的每個優(yōu)點上評估每個情形，他們只在他們的位置、情形，或者這個時刻的需要要求的時候，他們才會負(fù)責(zé)。
如果你在讀上面一段時，有這樣一個私下的想法，就是在多數(shù)情況下，你是負(fù)責(zé)的合適人選，你很可能是一個沖鋒陷陣者，不是一個領(lǐng)導(dǎo)。
2、你看見的比你做的更多。許多業(yè)務(wù)主管混淆領(lǐng)導(dǎo)力和行動。他們認(rèn)為勻速行動會以某種方式產(chǎn)生領(lǐng)導(dǎo)力作為副產(chǎn)品。結(jié)果，他們對于領(lǐng)導(dǎo)力的角色越有雄心，他們的勢頭就變得越激烈。
在他們清醒時，我們這些都是凡夫庶子，他們工作更努力、更快，時間更長。面對那些不能用暴力解決的情況，他們會產(chǎn)生不耐煩的灰云。他們的一個領(lǐng)導(dǎo)力工具是音量，如果他們認(rèn)為你不像他們一樣工作努力，或者不像他們認(rèn)為你應(yīng)該的那樣努力，他們的要求會變得越來越多，也越來越尖刻。
你認(rèn)為這樣一種生硬的、一招鮮吃遍天的心態(tài)會在一個成熟的組織中，避免我們不惜一切成本的執(zhí)行成為那種論資排輩的情況，但是你錯了。令人難過的是，許多組織，甚至一些財富100的公司，鼓勵這樣的拍胸脯，準(zhǔn)備開火的領(lǐng)導(dǎo)力的概念。
真正的領(lǐng)導(dǎo)理解行動的價值，但這不是他們唯一的工具。事實上，這甚至不是他們主要的工具。好領(lǐng)導(dǎo)比別人看的更多：答案、解決方案、方式、問題、機會、危險。他們知道什么是最重要要做的，但是他們也知道思考、理解、沉思和說明也是同樣重要的。
3、你改變?nèi)?，他們實現(xiàn)結(jié)果。A主管實現(xiàn)了目標(biāo)，過程中他的團隊也筋疲力盡。B主管建立一個好團隊，但是他們錯失了他們的目標(biāo)。哪一個領(lǐng)導(dǎo)更好?
這是一個錯誤的二分法。令人難過的是，你會在不同的組織中發(fā)現(xiàn)他們。真正的領(lǐng)導(dǎo)是第三選項。這個人建立他們的團隊，以致于他們能并且實現(xiàn)目標(biāo)。
如果在一定程度上，你迷戀結(jié)果，你就會操縱和威嚇其他人去實現(xiàn)這些結(jié)果。也許你會把此看為激勵，但卻不是。你根本不是在領(lǐng)導(dǎo)，你是在命令。同時，不要認(rèn)為成為門墊也是領(lǐng)導(dǎo)力，真正的領(lǐng)導(dǎo)力意味著建立目標(biāo)導(dǎo)向的，強有力的團隊。
看完這些，不知道你對自己是否天生是領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)有答案沒有?但是至少你知道你在哪些方面需要改變。
