·最近柯達和諾基亞的例子表明，一些企業(yè)由于未適應(yīng)不斷變化的市場環(huán)境——尤其是技術(shù)進步引起的變化——而付出了多么沉重的代價。
·然而，其他企業(yè)成功地適應(yīng)了變化，重塑自己并由此取得成功。
·日本機器人技術(shù)制造商Fanuc就是這樣一家公司。由于在戰(zhàn)略中整合了外部知識和內(nèi)部知識，F(xiàn)anuc成為機器人技術(shù)領(lǐng)域的市場領(lǐng)導(dǎo)者。
·如果想成功地通過技術(shù)變革幸存下來并取得成功，企業(yè)需要在彌補自身的知識缺陷方面主動出擊，培育內(nèi)部知識開發(fā)。
歷史上，因為環(huán)境突變而滅絕的動物物種不勝枚舉，比如恐龍。進化論的一個觀點認(rèn)為，滅絕的物種未能適應(yīng)劇烈變化的環(huán)境。
如果類推到企業(yè)界，很多企業(yè)未能適應(yīng)不斷變化的市場環(huán)境——尤其是技術(shù)變革引起的市場環(huán)境變化，并因此威脅到他們的生存。
比如，在過去的兩年里，分別作為膠片技術(shù)和數(shù)字移動電話先驅(qū)的柯達和諾基亞面臨的競爭性問題嚴(yán)重得到了無以復(fù)加的地步。
由于未能適應(yīng)數(shù)字?jǐn)z影革命，柯達被迫破產(chǎn)重組。而對于諾基亞而言，智能手機的快速崛起使其喪失了獨立性。
大約30年前，另一個技術(shù)先驅(qū)企業(yè)，數(shù)字設(shè)備公司（DEC），也遭受了同樣的命運。當(dāng)時，微型電腦（臺式機和服務(wù)器）取代了DEC作為市場領(lǐng)導(dǎo)者的迷你電腦。
然而，盡管市場環(huán)境巨變，有些企業(yè)還是設(shè)法活了下來，甚至取得了成功。
這就引出了一個關(guān)鍵問題：那些未能適應(yīng)變革和那些成功適應(yīng)變革的企業(yè)之間有什么不同之處？
關(guān)鍵因素
我認(rèn)為，在技術(shù)突變的時代，公司是否有能力整合內(nèi)部知識和外部知識是決定其生死存亡的關(guān)鍵因素。的確，那些成功地實現(xiàn)內(nèi)部知識和外部知識整合的公司不僅生存下來，而且提高了企業(yè)的競爭地位。
在我的新書（《高績效公司：世界頂尖公司的成功戰(zhàn)略》）中，我討論了日本企業(yè)Fanuc的案例。Fanuc是世界上機器人技術(shù)和數(shù)值控制領(lǐng)域的市場領(lǐng)導(dǎo)者。
有些分析師認(rèn)為， Fanuc對我們?nèi)粘Ｉ畹闹匾圆粊営谖④浕蛱O果等那些更為知名的公司。
比如，蘋果的iPhone和iPad等產(chǎn)品的制造商——中國制造業(yè)巨頭富士康，就是依賴Fanuc的先進機器人保持其流水線的速度和精確度。
20世紀(jì)70年代，F(xiàn)anuc的核心業(yè)務(wù)是生產(chǎn)油基液壓控制器。然而，1973年，其成本競爭力受到石油價格危機的嚴(yán)重破壞。
70年代還興起了微電子革命。在辦公室設(shè)備（比如打印機、復(fù)印機）、計算機和汽車等眾多領(lǐng)域，微電子成為工業(yè)自動化的主要技術(shù)。
這對Fanuc提出了如何適應(yīng)環(huán)境變化的挑戰(zhàn)。結(jié)果，F(xiàn)anuc不僅順利渡過了從液壓到電子科技的技術(shù)變革，而且設(shè)法占據(jù)了絕對的市場份額，成為毋庸置疑的市場領(lǐng)導(dǎo)者。
Fanuc成功適應(yīng)環(huán)境變化的公式很簡單：從機床公司、客戶和相關(guān)產(chǎn)品或技術(shù)提供商等眾多渠道汲取外部知識。同時，它也積極地培育內(nèi)部知識，并將兩者結(jié)合成為成功的公式。
合作伙伴關(guān)系
在外部知識層面，F(xiàn)anuc與不同的伙伴，比如東京大學(xué)和日本領(lǐng)先的機床公司牧野機床，達成合作伙伴關(guān)系。同時，F(xiàn)anuc也彌補了內(nèi)部知識的缺口，從美國的Gettys 和Farrand以及德國的海德漢等公司獲得了關(guān)鍵技術(shù)許可。
根據(jù)傳統(tǒng)的理論，工廠中炎熱和塵土飛揚的環(huán)境會引起微處理器失靈。Fanuc卻率先在工廠環(huán)境中采用了因特爾8086微處理器。
Fanuc還積極地從用戶那里收集客戶使用產(chǎn)品的方法和如何改進產(chǎn)品等信息。為此目的，F(xiàn)anuc建立了全球服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，盡管這樣做對Fanuc這樣的一個‘小’公司而言耗資甚大，況且它原本可以將這種業(yè)務(wù)交給其合作伙伴，即：那些通常規(guī)模更大的公司，比如通用電氣、通用汽車和西門子。
與此同時，公司努力培育內(nèi)部知識，將大部分預(yù)算和高達三分之一的員工分配給研發(fā)部。
Fanuc還為員工提供了豐厚的福利。其在富士山附近的工廠包括一個醫(yī)療中心、體育館、25米加熱游泳池、文化中心、員工生活區(qū)和餐廳。
通過提供這些福利，F(xiàn)anuc本身得到了兩方面的好處。第一，當(dāng)日本的勞動力市場用工緊張時，F(xiàn)anuc比其他日本公司受到員工跳槽的影響更小。第二，在公司各處存在的大量交流機會有助于增強員工之間的凝聚力和知識分享。
為了進一步培育內(nèi)部知識，F(xiàn)anuc組成了跨部門小組。有些小組駐扎在客戶的工廠，一呆就是幾個月。
Fanuc的組織和戰(zhàn)略的很多其他方面也幫助公司成功地適應(yīng)了環(huán)境變化，并成為行業(yè)龍頭。
管理的持續(xù)性
自創(chuàng)建以來，F(xiàn)anuc一直由其創(chuàng)建者S. Inaba博士和他的兒子領(lǐng)導(dǎo)。兩位均是機器人技術(shù)領(lǐng)域經(jīng)驗豐富的科學(xué)家。這種管理的持續(xù)性與柯達形成了直接對比。后者歷經(jīng)幾任首席執(zhí)行官，這點大概破壞了柯達實現(xiàn)其雄心勃勃的計劃的能力，比如在照相機領(lǐng)域成為可持續(xù)的領(lǐng)導(dǎo)者。
當(dāng)Dr. Inaba掌舵Fanuc時，他相當(dāng)嚴(yán)苛，曾要求員工在很短的時間內(nèi)解決技術(shù)問題，比如將現(xiàn)有技術(shù)更換成新技術(shù)。這與已故的喬布斯要求其工程師把Macintosh操作系統(tǒng)放到手機里很相似。
技術(shù)突變意味著前一代技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者的末日。這是一個常見的誤解。在技術(shù)突變時，只要有合適的戰(zhàn)略，公司仍然能夠保持——有時甚至提高他們的競爭地位。
有一個像柯達一樣未能適應(yīng)的公司，便有一個成功應(yīng)對突變帶來的挑戰(zhàn)的佳能。有一個諾基亞，便有一個Fanuc。
然而，公司必須積極主動地通過獲取外部知識和培育內(nèi)部知識來填補知識的空白，然后將兩者結(jié)合，以便始終處于技術(shù)革命的前沿。
（本文的英文版首先發(fā)表于新加坡國立大學(xué)商學(xué)院ThinkBusiness網(wǎng)站）
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