在經濟發(fā)展的新常態(tài)下，結果導向式的銷售管理模式已經很難滿足企業(yè)精細化運營需求。但對于國外的科學化銷售管理體系，不少人認為銷售和銷售管理是一門藝術，既然是藝術那么就不存在數字化解構的可能。那么銷售到底是藝術還是科學？
……企業(yè)管理者總是“怒發(fā)沖冠”“豪氣沖天”地對銷售人員如是說。這也是典型的采用結果導向式銷售管理模式的企業(yè)內經常出現的對話。
目前我國企業(yè)多采用結果導向式的銷售管理模式，即企業(yè)采用最刺激的激勵機制以保證銷售團隊高效運作，用數字和結果評估銷售團隊的業(yè)績。這種原則的確將使個人的力量和責任心充分發(fā)揮出來。然而，以結果為導向，真的是銷售管理的靈丹妙藥嗎？
結果導向式銷售管理企業(yè)滋生“大俠”現象
采用結果導向式銷售管理模式的企業(yè)希望選擇最優(yōu)秀的銷售人員，結合最具刺激性的激勵機制，用數字與成果方式進行人員評估。然而，一般企業(yè)的銷售業(yè)績的80%來自于20%的優(yōu)秀銷售人員，20%的優(yōu)秀銷售人員如銷售總監(jiān)，在企業(yè)里資質深厚，手中掌握大量的優(yōu)質客戶資源，被稱為企業(yè)“銷售大俠”。在過程粗放的銷售管理方式下，這類企業(yè)正在逐漸暴露其弊端，以下現象在這類企業(yè)中頗為常見。
現象一：銷售總監(jiān)成了老板鞭長莫及的“封疆大吏”。老板在每一節(jié)點與銷售總監(jiān)溝通業(yè)績增長等問題時，老板覺得至少還有30%以上的潛力，而把控大客戶資源和銷售團隊的總監(jiān)則拒不接受。溝通總會陷入僵局，一旦此時大俠會說“獵頭最近找到我”“競爭對手那邊缺人……”等，老板最后迫于“威脅”只能作罷。
現象二：銷售團隊唯“大俠”是從。銷售總監(jiān)為了保持自己在公司的地位，在搭建團隊的時候，會選擇聽話的小跟班、小兄弟，全憑個人好惡來給予新人銷售支持。隨著公司規(guī)模逐漸增加，客戶都把持在“大俠”手中，銷售團隊毫無戰(zhàn)斗力，銷售也成了“獨立王國”。
現象三：銷售總監(jiān)的被總監(jiān)和總被監(jiān)困惑。企業(yè)中層管理者不知如何帶領銷售團隊，總監(jiān)像塊磚，哪里需要哪里搬，其時間完全是被銷售人員安排，所有時間都被安排去幫忙見客戶，淪為“被總監(jiān)”的狀態(tài)；每年制定銷售計劃的時候，老板在要求銷售業(yè)績增多的基礎上，并不增加人員和預算，銷售人均業(yè)績增加壓力大，常自詡為“總被監(jiān)”。
現象四：企業(yè)業(yè)績增長不明顯，銷售團隊增人不增效，團隊和公司擴張遭遇瓶頸。老板花大價錢請來培訓講師對銷售團隊進行多次培訓后，成果不明顯，卻治標不治本，業(yè)績仍然提不上去……
華誼如何“復制”馮小剛？
以結果導向式銷售管理模式在我國經濟發(fā)展初期功不可沒，該模式將銷售人員精力和努力指向共同的方向，并使個人目標和公共利益相協調，是企業(yè)管理者考核銷售人員最直接的手段。然而，究竟是什么原因讓該模式如今頻現管理弊端，讓“大俠”現象等滋生？
首先，宏觀經濟發(fā)生巨大變化。在過去十幾年，我國經濟處于高速增長期，只要有好的產品，加上一些私人關系，都可以有市場生存空間，而隨著如今經濟逐步放緩，粗放銷售管理模式讓企業(yè)生存的空間越發(fā)狹窄；
其次，隨著反腐力度加強，讓關系型銷售逐步走向終結，對銷售管理的精細化要求逐漸增加。
再次，我國進入WTO十余年后的今天，民營企業(yè)簡單粗放的銷售管理與擁有優(yōu)秀人才、精細化管理的跨國公司很難比拼。
最后，互聯網的高速發(fā)展打破了銷售和消費者間的信息不對稱。如今客戶在選擇產品的時候，通常先通過互聯網查閱相關信息，對廠商銷售人員的依賴性降低。人人都是專家，銷售人員則形同虛設。
在經濟發(fā)展的新常態(tài)下，結果導向式的銷售管理模式已經很難滿足企業(yè)精細化運營需求。但對于國外的科學化銷售管理體系，不少人認為銷售和銷售管理是一門藝術，既然是藝術那么就不存在數字化解構的可能。銷售到底是藝術還是科學，我們先來看看華誼是如何“復制”馮小剛的。
2009年，華誼兄弟上市之初，在招股說明書中，就已經意識到企業(yè)有一個很大的運營風險，即對馮小剛工作室的過度依賴，因為其貢獻了華誼兄弟40%的票房收入。于是選擇去商業(yè)片拍攝的最成功的地方——美國的好萊塢學習制作和拍攝商業(yè)片的技巧，并融入馮小剛在中國本土特色，最終研究并形成一套從市場調研、劇本選擇、演員導演選擇、影片發(fā)行的精細化運作的流程體系。后來，在此體系下拍攝出像《風聲》《畫皮》優(yōu)秀商業(yè)片。2012年，撇開馮小剛工作室成績，華誼兄弟票房收入取得了30%的增長。就連電影導演這種非標準化工種都可以科學化結構，那么銷售到底是科學還是藝術不言而喻。企業(yè)管理更應該有系統化、精細化的管理模式。
從華為、聯想看銷售管理體系化的重要性
華為銷售人員的故事，經常被一些國內外企業(yè)高管拿來激勵自己的銷售團隊。任正非曾經講到：“我們的可能不是最好的，但是我們的核心競爭力就在于，市場沒有選擇你而選擇了我?！钡拇_，華為的市場，就是由前線的銷售鐵軍一點點占領回來的，其銷售團隊于2012年就已經達到6000人，占華為員工總數的33%，其團隊規(guī)模與人員素質在中國民營企業(yè)史上首屈一指。與國內大多數企業(yè)不同，華為采用體系化運作的銷售管理模式。華為究竟是如何打造超強的銷售團隊的呢？
首先，企業(yè)的狼性文化。任正非在《華為的冬天》中把狼性文化定義為偏執(zhí)的危機感、拼命精神、平等、直言不諱、壓強原則。華為一直秉承“永遠以乙方的心態(tài)面對大大小小的客戶”基本原則，要求華為銷售人員要對客戶保持敬畏，要有敏銳的嗅覺，是對客戶、市場的關注，一旦聞到肉味、看到機會本能撲上。
其次，選擇良才并進行魔鬼訓練。華為有一套針對銷售人員的細致化、標準化的流程，甚至銷售人員在接待客戶時選擇餐廳、娛樂場所規(guī)格等都有層級分類，對銷售人員的吃飯禮儀、講究等都有細致規(guī)定。如此，銷售菜鳥通過系統學習這一套流程，讓銷售經理多年來的銷售經驗讓銷售新人快速掌握，無需從頭摸索。另外，高效的激勵機制同樣是其打造體系化運作的銷售管理模式的重要組成部分。華為其標準的制度化運作，保證每一個環(huán)節(jié)精細化、體系化，極大提升了企業(yè)核心競爭力。
無獨有偶，柳傳志在談到聯想的管理時說，“抱團”是聯想永遠可以拿出來和別人PK的優(yōu)勢，“好的企業(yè)就像是一支軍隊，令旗所到之處三軍人人爭先，個個奮勇，退卻時陣腳不亂，好比一個斯巴達克方陣。”斯巴達克方陣為古希臘的作戰(zhàn)戰(zhàn)術陣型：希臘人以重裝步兵作戰(zhàn)，身穿盔甲，戴頭盔，持大圓盾，作戰(zhàn)的時候士兵排列為肩并肩的緊密陣型，前排士兵一起將長矛放平，后排將長矛架在前排肩膀上，構成一面矛墻一起塌著準確的步點壓向敵人。我們通過柳傳志的核心思想看出，聯想也將體系化融入了其銷售團隊的管理中。聯想銷售菜鳥工作的展開是“入模子”的過程，在精細標準的銷售體系里，經過培訓的銷售人員直接套用標準化運作要求即可。
在國內B2B領域取得巨大成功的阿里巴巴、華為、聯想這幾家公司有一個共同的特點，就是有一支執(zhí)行力超強的銷售鐵軍。而建立這支銷售鐵軍的關鍵就在于銷售的這個體系化和流程化的運作。馮小剛的例子對于想提升銷售團隊效率或打造一支可復制性的銷售團隊的老板們有一個重要的啟示：銷售是一門藝術，但是可以通過科學的方式將這些藝術固化，以便復制化幫我們打造一支執(zhí)行力超強的銷售鐵軍。
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