來(lái)源：尼爾森市場(chǎng)研究(微信號(hào):Nielsen_China)，原題為《【對(duì)話尼爾森全球CEO】如何認(rèn)識(shí)中國(guó)消費(fèi)社會(huì)變化，提高突破性創(chuàng)新成功率？》
中國(guó)正快速駛?cè)胂M(fèi)升級(jí)的軌道，尼爾森需求研究院的報(bào)告稱，未來(lái)10年，預(yù)計(jì)中國(guó)新增消費(fèi)額將達(dá)到90萬(wàn)億人民幣，這意味著中國(guó)將為全球貢獻(xiàn)出一個(gè)美國(guó)全年的消費(fèi)量。
未來(lái)很美好，現(xiàn)實(shí)很骨感。如寶潔公司前CEO羅伯特·麥克唐納所說(shuō)，商業(yè)世界進(jìn)入了“VUCA”（不穩(wěn)定volatile、不確定uncertain、復(fù)雜complex、模糊ambiguous）時(shí)代——變化迅速又難以預(yù)期。面對(duì)變幻莫測(cè)的環(huán)境以及中國(guó)消費(fèi)升級(jí)帶來(lái)的巨大蛋糕，企業(yè)如何圖存并搶食？
日前HBR中文版獨(dú)家專訪了全球領(lǐng)先的市場(chǎng)監(jiān)測(cè)、咨詢公司尼爾森全球CEO馬祺，馬祺職業(yè)生涯的前12年在寶潔公司度過(guò)，1997年加入尼爾森，2008年被任命為尼爾森大中華區(qū)總裁，2014年出任尼爾森全球CEO。此次采訪聚集于如何洞察變化以及如何展開(kāi)突破式創(chuàng)新。
HBR中文版：尼爾森如何洞察變化？
Mitch：成功的營(yíng)銷就是把消息傳遞給目標(biāo)顧客，目標(biāo)顧客看到消息后，按照自己的意愿行動(dòng)，所以尼爾森從兩個(gè)緯度洞察變化——消費(fèi)者看什么；消費(fèi)者買什么。
HBR中文版：“消費(fèi)者看什么”，發(fā)生了怎樣的實(shí)質(zhì)性的變化？
Mitch：首先是市場(chǎng)碎片化，消費(fèi)者把大部分時(shí)間放到了網(wǎng)上，對(duì)于任何一個(gè)人來(lái)說(shuō)，無(wú)論身處世界何處，都可以通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)與他人接觸到一樣多的信息，這兩個(gè)因素導(dǎo)致全球市場(chǎng)呈現(xiàn)出碎片化、分散化的趨勢(shì)；其次是數(shù)字媒體技術(shù)使媒體更加多元化，這意味著企業(yè)傳遞信息的途徑和消費(fèi)者獲取信息的方式更加多元化，社交媒體平臺(tái)扮演著非常重要的角色，以前也有社交，但現(xiàn)在的數(shù)字化技術(shù)更有效率地把人們聯(lián)系在了一起。
HBR中文版：對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)碎片化是好事情還是壞事情？
Mitch：碎片化聽(tīng)起來(lái)有些令人難以撲捉，但它卻是一個(gè)好事情，由于消費(fèi)者掌握了更多的權(quán)力——消費(fèi)者可以控制在什么時(shí)間、什么地點(diǎn)、以什么樣的方式實(shí)現(xiàn)消費(fèi)，意味著他們會(huì)消費(fèi)得更多；而數(shù)字媒體大發(fā)展導(dǎo)致的媒體多元化則為大數(shù)據(jù)技術(shù)的應(yīng)用提供了基礎(chǔ)，營(yíng)銷工作有了更多的工具和內(nèi)容，精準(zhǔn)營(yíng)銷成為了方向，商業(yè)效率獲得極大的提升空間。
HBR中文版：“消費(fèi)者買什么”發(fā)生了什么實(shí)質(zhì)性變化？
Mitch：其一，以電商為主導(dǎo)的零售平臺(tái)成為了消費(fèi)者購(gòu)物的主要環(huán)境；其二，消費(fèi)者的購(gòu)買內(nèi)容發(fā)生了很大變化，從生活必需品越來(lái)越多地過(guò)渡到非生活必需品，生活必需品的內(nèi)容也得到了擴(kuò)展，由于千禧一代（中國(guó)稱之為85后）在信息技術(shù)應(yīng)用方面走在最前面，他們成為引領(lǐng)變化的消費(fèi)主力軍。
HBR中文版：這些變化給企業(yè)帶來(lái)的核心挑戰(zhàn)是什么？
Mitch：企業(yè)越來(lái)越需要更準(zhǔn)確地洞察到未被發(fā)現(xiàn)的需求，投資于創(chuàng)新，尤其是突破性創(chuàng)新，面對(duì)上述變化，企業(yè)越早做出反應(yīng)越好，要在新技術(shù)應(yīng)用方面進(jìn)行人、財(cái)、物等方面的投入，越往后拖，投入越多，難度越大。
HBR中文版：什么是突破性創(chuàng)新？
Mitch：我們用三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量，首先是獨(dú)特性，即在市場(chǎng)上創(chuàng)造了一個(gè)新的主張，而不是對(duì)配方升級(jí)、包裝換新、容量改變等細(xì)微的改進(jìn)；其次是相關(guān)性，即第一年達(dá)到可觀的銷售額；其三是持久性，即產(chǎn)品上市后，第三個(gè)半年的市場(chǎng)份額大于第二個(gè)，第二個(gè)大于第一個(gè)，表明該產(chǎn)品具有持久的消費(fèi)者需求。對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，現(xiàn)在到了突破性創(chuàng)新的機(jī)會(huì)窗口期，CEO 們一定要抓住這一輪中國(guó)消費(fèi)者基于追求高品質(zhì)生活而購(gòu)買更好產(chǎn)品的趨勢(shì)。
HBR中文版：為什么這樣定義？
Mitch：突破性創(chuàng)新意味著高市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，通過(guò)上述三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，在創(chuàng)新與市場(chǎng)之間建立了量化關(guān)系，使創(chuàng)新變成了可量化、可測(cè)量、可調(diào)整的過(guò)程，從產(chǎn)品創(chuàng)新到服務(wù)創(chuàng)新，通過(guò)數(shù)據(jù)化的市場(chǎng)監(jiān)測(cè)工具和分析工具，從新產(chǎn)品孕育到上市，企業(yè)都可以做出全流程的評(píng)估，預(yù)測(cè)出產(chǎn)品上市后表現(xiàn)并做出動(dòng)態(tài)調(diào)整，有效降低創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)。
HBR中文版：中國(guó)市場(chǎng)在突破性創(chuàng)新方面表現(xiàn)如何？
Mitch：我們對(duì)2013年7月至2014年6月期間投入市場(chǎng)的超過(guò)24,000個(gè)快消產(chǎn)品進(jìn)行了研究，僅有15個(gè)產(chǎn)品同時(shí)滿足“獨(dú)特性、相關(guān)性、持久性”的要求，實(shí)現(xiàn)了“突破性創(chuàng)新”。
HBR中文版：突破性創(chuàng)新成功率為什么這么低？
Mitch：首先，我們的研究發(fā)現(xiàn)，突破性創(chuàng)新并非遙不可及，任何公司、任何產(chǎn)品品類、產(chǎn)品的任何階段，都有可能進(jìn)行突破性的創(chuàng)新；其次，成功的企業(yè)只是應(yīng)用了不同的方式解析市場(chǎng)，洞察到了被別人錯(cuò)漏的東西，從而通過(guò)改變品類——而不是順從既有品類從而取得成功的；其三，本質(zhì)上，突破性創(chuàng)新就是以消費(fèi)者為中心的創(chuàng)新，它由企業(yè)家精神驅(qū)動(dòng)，是一個(gè)目標(biāo)明確、意義重大的價(jià)值創(chuàng)造，整個(gè)過(guò)程既快速又精益。
HBR中文版：哪些關(guān)鍵因素決定了突破性創(chuàng)新的成效?
Mitch：首先是創(chuàng)新的理念。展開(kāi)行動(dòng)之前，CEO要問(wèn)自己：這個(gè)創(chuàng)新能否幫助消費(fèi)者解決生活中亟待解決或者還沒(méi)有被完全解決的需求？突破性創(chuàng)新之所以成功，都是因?yàn)樗鉀Q了消費(fèi)者生活中未得到解決的需求，注意，突破性創(chuàng)新不是由市場(chǎng)營(yíng)銷人員定義的，而是由消費(fèi)者定義的，營(yíng)銷人員通常更關(guān)注創(chuàng)新的獨(dú)特性，但簡(jiǎn)單的差異化并不能決定該產(chǎn)品能夠脫穎而出，建立消費(fèi)者需求驅(qū)動(dòng)的創(chuàng)新體系已經(jīng)被證明是通往成功之路。
HBR中文版：通過(guò)消費(fèi)者的行為反饋來(lái)確定突破性創(chuàng)新？
Mitch：是的，整個(gè)過(guò)程，企業(yè)需要研究消費(fèi)者看什么以及買什么，需要找到這二者之間千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系，企業(yè)可以通過(guò)數(shù)據(jù)和觀察對(duì)消費(fèi)者行動(dòng)展開(kāi)分析，他們購(gòu)買東西時(shí)表現(xiàn)出的權(quán)衡取舍以及意愿可以預(yù)示創(chuàng)新的各種機(jī)會(huì)和問(wèn)題，他們?cè)谥貜?fù)性購(gòu)買行動(dòng)中所表現(xiàn)出的各種細(xì)節(jié)可以確定了什么是成功的創(chuàng)新，管理者對(duì)“創(chuàng)新”有著很多不同的定義，但消費(fèi)者只認(rèn)同一種解釋：創(chuàng)新幫助他們解決了亟待解決或還沒(méi)有解決完美的問(wèn)題。
HBR中文版：如何建立消費(fèi)者需求驅(qū)動(dòng)的創(chuàng)新體系？
Mitch：建立需求驅(qū)動(dòng)的創(chuàng)新體系的過(guò)程中，通常會(huì)面臨三個(gè)阻力：1，由于絕大多數(shù)的創(chuàng)新是漸進(jìn)式的創(chuàng)新，目標(biāo)是改善現(xiàn)有產(chǎn)品，維持既有的優(yōu)勢(shì)，當(dāng)突破性創(chuàng)新機(jī)會(huì)出現(xiàn)時(shí)，需要的卻是截然不同的能力，這種能力在日常流程化的工作中容易被忽略甚至排斥；2，慣性力量非常強(qiáng)大。面對(duì)原有的資源利用方式、已建立好的專業(yè)知識(shí)、熟悉的渠道策略、成熟的品牌資產(chǎn)、財(cái)務(wù)上的障礙等等，CEO、管理團(tuán)隊(duì)以及其它力量通常傾向于共同有形、無(wú)形地維持著現(xiàn)狀，這使得突破性創(chuàng)新難以實(shí)現(xiàn)；3，突破性創(chuàng)新所允許的失誤很小，因?yàn)橄M(fèi)者同樣習(xí)慣于采用慣用的方式來(lái)處理日常生活中的問(wèn)題，只有完美的解決方法才會(huì)令他們做出改變的決定，這意味著創(chuàng)新過(guò)程的一些小小的不足，都可能會(huì)斷送一次偉大的突破式創(chuàng)新。
HBR中文版：面對(duì)上述挑戰(zhàn)，企業(yè)最容易犯的錯(cuò)誤是什么？
Mitch：企業(yè)通常在長(zhǎng)期戰(zhàn)略和短期策略的平衡性方面做得不夠好，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和解決問(wèn)題是兩碼事，一些CEO很清楚自己的市場(chǎng)份額正在流失，我們給到他們的報(bào)告中會(huì)清晰地體現(xiàn)出這些變化，他們也清楚問(wèn)題的主要原因是創(chuàng)新沒(méi)有跟上，事實(shí)上，由于缺乏創(chuàng)新而掉隊(duì)，絕不不是一朝一夕的事，往往是第一輪、第二輪的創(chuàng)新浪潮中沒(méi)有跟上，才最終丟掉了市場(chǎng)。
HBR中文版：他們能夠發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，卻沒(méi)有迅速采取創(chuàng)新行動(dòng)，為什么？
Mitch：成熟的企業(yè)通常把精力和資源投入到降低成本方面，他們對(duì)最新發(fā)生的創(chuàng)新往往不能有效設(shè)定策略，知道自己生病了和如何把這個(gè)病趕快治好是兩碼事，治病對(duì)于大公司來(lái)說(shuō)是一個(gè)復(fù)雜的事情，會(huì)涉及到整個(gè)公司長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)的均衡問(wèn)題，尤其對(duì)于突破性創(chuàng)新而言，從投入到見(jiàn)效需要很長(zhǎng)一段時(shí)間，很多情況下CEO迫于業(yè)績(jī)壓力，更愿意面向短期目標(biāo)去投入資源。
HBR中文版：如何克服這種“長(zhǎng)期目標(biāo)失明”的問(wèn)題？
Mitch：其一，CEO要設(shè)定足夠清晰的長(zhǎng)期規(guī)劃，并能夠預(yù)期到它的投資回報(bào)率，長(zhǎng)期規(guī)劃越清晰，意味著越能準(zhǔn)確地掌控風(fēng)險(xiǎn)；其二，向突破性創(chuàng)新投入的同時(shí)，要保證既有業(yè)務(wù)不下滑，用來(lái)保證得到利益相關(guān)者的支持，這是一個(gè)包括控制成本在內(nèi)的綜合的戰(zhàn)略把控。實(shí)際上，對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)高管來(lái)說(shuō)，做好長(zhǎng)期和短期目標(biāo)平衡的選擇都是不容易的，我每一天也都是在思考這些事情，通常每一個(gè)決策都或多或少地涉及到這種平衡，一方面要完成當(dāng)季目標(biāo)，同時(shí)又要兼顧長(zhǎng)期戰(zhàn)略，要為未來(lái)的發(fā)展做好投資儲(chǔ)備、創(chuàng)新準(zhǔn)備，這種權(quán)衡和取舍是非常難的。
HBR中文版：做這類決策時(shí)，你的竅門是什么?
Mitch：即便你是職業(yè)經(jīng)理人，也要發(fā)展企業(yè)家精神，不向后看，永遠(yuǎn)向前看，當(dāng)你意識(shí)到基于長(zhǎng)期目標(biāo)必須要展開(kāi)突破性創(chuàng)新的時(shí)候，要馬上走出第一步，只要去做就好了，開(kāi)始創(chuàng)新；其次，在后面的旅程中，要展現(xiàn)出魄力，敢于堅(jiān)持你認(rèn)為正確的決定；其三，你一定會(huì)遇到阻力，但你要去推動(dòng)企業(yè)建立新的思維模式，對(duì)內(nèi)，要有勇氣把你的權(quán)力、理念、精神、決策滲透到每一個(gè)角落，從而保證團(tuán)隊(duì)更有行動(dòng)力；對(duì)外，你要與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手建立更包容的競(jìng)合關(guān)系，而不是你死我活的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵，后者不是一個(gè)有利于創(chuàng)新的環(huán)境。
HBR中文版：VUCA時(shí)代，越來(lái)越需要職業(yè)經(jīng)理人具備企業(yè)家精神？
Mitch：對(duì)于成熟企業(yè)來(lái)說(shuō)，只有讓職業(yè)經(jīng)理人發(fā)揮出企業(yè)家精神，才能摧發(fā)出創(chuàng)新活力，大公司習(xí)慣于以成本管理為導(dǎo)向，會(huì)形成一種一切追求安全的文化，員工缺乏創(chuàng)新的動(dòng)能，要改變這種文化并不容易，組織的慣性力量非常強(qiáng)大，另一方面，在推動(dòng)突破性創(chuàng)新的過(guò)程中，為了追求做到最好，會(huì)面臨很多問(wèn)題，如果CEO是職業(yè)經(jīng)理人，就要具有企業(yè)家精神，要有做抉擇的勇氣，做為領(lǐng)導(dǎo)者，要真正承擔(dān)起責(zé)任，否則創(chuàng)新不會(huì)成功。
HBR中文版：如何塑造敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的文化氛圍？
Mitch：要注意，正確的決策除了包括決策本身之外，還包括執(zhí)行，執(zhí)行不好的決策就不是好決策。如何執(zhí)行好？做這個(gè)決策之前，就要認(rèn)真地評(píng)估能力并做好各種執(zhí)行方面的準(zhǔn)備，確保這個(gè)決策可以到達(dá)整個(gè)運(yùn)營(yíng)體系的最前端，確保這個(gè)決策到達(dá)市場(chǎng)和顧客。這個(gè)過(guò)程，需要領(lǐng)導(dǎo)力、決策力和勇氣，這是企業(yè)家精神的核心，它可以把整個(gè)公司都動(dòng)員起來(lái)，當(dāng)員工不斷看到由此而產(chǎn)生的成效之后，敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、有利于創(chuàng)新的文化氛圍就慢慢形成了。
HBR中文版：一個(gè)擅長(zhǎng)推動(dòng)創(chuàng)新的CEO，通常最關(guān)注什么？
Mitch：關(guān)注找準(zhǔn)焦點(diǎn)，創(chuàng)新的每個(gè)階段都要找準(zhǔn)焦點(diǎn)。通常人們會(huì)覺(jué)得做的事情再多一點(diǎn)、覆蓋的規(guī)模再大一點(diǎn)會(huì)更好，其實(shí)這遠(yuǎn)不如把所有精力投到最有效率的那個(gè)點(diǎn)上，資源配置的核心是找準(zhǔn)焦點(diǎn)，也就是要抓住重點(diǎn)，不要分散用力。尤其是中國(guó)市場(chǎng)，特別多元化，機(jī)會(huì)又多，變化又特別復(fù)雜，這些因素交織在一起，如果找不準(zhǔn)焦點(diǎn)，不把精力集中到最正確的問(wèn)題上，就很危險(xiǎn)。
HBR中文版：你找準(zhǔn)焦點(diǎn)的訣竅是什么？
Mitch：我有一個(gè)辦法——?jiǎng)?chuàng)造稀缺性。如何做呢？團(tuán)隊(duì)在推進(jìn)項(xiàng)目時(shí)，不要事先把足夠的資源提供給他，而要讓團(tuán)隊(duì)在資源不足的條件下，努力找到最精準(zhǔn)的那個(gè)點(diǎn)，當(dāng)團(tuán)隊(duì)真正找到這個(gè)點(diǎn)之后，我們?cè)俳o團(tuán)隊(duì)配置資源，這就是創(chuàng)造稀缺性，這種策略可以有效地提高團(tuán)隊(duì)找到焦點(diǎn)的能力。
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