2016-04-01 08:07:16
論華為不對稱競爭之一：堅持客戶導向
華為公司在1987年7月成立至今的短短二十幾年時間里，在競爭激烈的世界通信網絡設備市場上，成長為一家具有國際競爭力的、跨國經營的、躋身世界通信網絡設備巨頭行列的中國公司，這一現(xiàn)象正在引起世界范圍企業(yè)界和管理學術界的關注。人們不禁會問：華為為什么這么成功？華為的戰(zhàn)略和管理與西方公司有什么不同？黃衛(wèi)偉教授從不對稱競爭戰(zhàn)略角度可以將華為公司的戰(zhàn)略管理特色概括為八個方面
1.堅持客戶導向；
2.實行“壓強原則”，重點突破，系統(tǒng)領先；
3.把戰(zhàn)略市場的爭奪作為市場營銷的重點；
4.“深淘灘，低作堰”；
5.牢牢掌握企業(yè)生存與發(fā)展的主動權；
6.韜光養(yǎng)晦，以土地換和平；
7.亂中求治，治中有亂；
8.弘揚奮斗文化。
本文為第一篇《堅持客戶導向》。
在企業(yè)的客戶、員工、股東及其他利益攸關者（Stakeholder）中，企業(yè)應當將誰置于優(yōu)先的地位，這反映了企業(yè)的目的，反映了企業(yè)對自己存在價值的認識，它影響到企業(yè)的經營戰(zhàn)略、資源配置、成本控制、利潤分配、客戶關系及供應商關系，人力資源管理等等幾乎一切方面。故而，對企業(yè)的行為、企業(yè)的競爭力和可持續(xù)成長產生決定性的影響。
進入20世紀90年代，美國和主要西方發(fā)達國家，在公司治理領域逐漸形成一種主流的觀點，這就是管理的首要職責是為股東創(chuàng)造價值。盡管無論企業(yè)界還是理論界，關于公司目的是追求股東價值最大化還是追求利益攸關者總體利益的更大化和利益分配的合理化的爭論還在繼續(xù)，但現(xiàn)實的情況是，股東價值正在轉變?yōu)樵u價企業(yè)的一個全球化標準。麥肯錫公司的麥肯錫國際研究所(McKinsey Global Institute)在1996年所做的“關于生產率的國際比較”的研究表明，
（1）盡管德國勞動力的人均資本占有量比美國高40%，但德國的勞動生產力卻低于美國；
（2）盡管日本的儲蓄率非常之高，日本人的工作時間更長，但日本的人均產出低于美國。
為什么會造成上述差別呢？研究報告認為，這是由于德國和日本的經理人將其他目標優(yōu)先于為股東創(chuàng)造價值，而不是由于兩種社會存在根本的差別。美國股票市場對企業(yè)具有更大的約束作用，促使經理人按照股東價值最大化的目標更有效率地使用他們的資源。
發(fā)生在2001年中期的IT泡沫的破滅，中止了美國連續(xù)108個月的增長奇跡，像安然(Enron)、世界通信(WorldCom)等眾多大公司不斷爆出會計丑聞。一些貪婪的經理人正是在股東價值最大化的口號下，使股東價值遭受到前所未有的損毀，為使經理人與股東利益最大限度一致的股票期權制度客觀上助長了這種現(xiàn)象。但盡管如此，企業(yè)的目的是追求價值最大化，企業(yè)價值最大化就是股東價值最大化，這種觀點的主流地位并未從根本上動搖。其實，作為創(chuàng)造財富的基本要素之一，資本并不比勞動和企業(yè)家的貢獻更大，作為出資者的股東，其所承受的風險也并不比其他利益攸關者更大。那么股東價值優(yōu)先為什么會成為美國和主要西方國家企業(yè)界的選擇，而且其在生產力的表現(xiàn)上更為優(yōu)異？有一派學者認為，是由于這些國家資本市場的規(guī)模和效率遠遠超過其他要素市場，使股東價值成為評價企業(yè)績效的最客觀也最有效的尺度。
但是，對于像華為這樣的非上市公司，特別是企業(yè)家兼管理者的私人公司，以及像華為這樣的員工持股的私營企業(yè)，上述觀點并不適用。
華為公司是一家非上市公司，它主要靠自身經營創(chuàng)造的自有資金支撐企業(yè)增強潛力的投入和快速成長的資金需求，雖然華為也借貸，但其借貸能力也是由其自有資本的比例——所有者權益/總資產決定的，并一直保持了良好的資信。對于這種主要不依賴資本市場融資和估值的公司來說，認為資本市場的規(guī)模和效率遠遠超過其他要素市場、從而使股東價值成為評價企業(yè)績效的最客觀也是最有效的尺度的觀點，也不適用。
事實上，華為公司總裁任正非先生不止一次在公司內部的干部大會上強調、并親自撰文論述：為客戶服務是華為存在的唯一理由。這并非是商業(yè)上的韜光養(yǎng)晦，或者是人際間的取與之道，而是華為核心管理層實實在在的認識，是華為處理公司內外重大利益關系的出發(fā)點。這里面的道理不難解釋。
首先，華為公司是一家實行員工持股的私有公司，大部分員工都持有公司股票，是公司的股東。在這種股權結構和企業(yè)制度下說公司的目的是追求股東價值最大化、或者說企業(yè)價值最大化就是股東價值最大化便失去了原有的意義。因為員工就是股東，他們既是剩余索取者，又是剩余之前利益的索取者，二者的利益關系不是對立的，而是一致的。在這種情況下如果再去區(qū)分員工和股東誰應當擺在更優(yōu)先的位置，自然就沒有意義了。相反，讓同時是股東的員工判斷一下他們與客戶誰應當擺在優(yōu)先位置，員工、也是股東肯定會毫不猶豫地指出客戶是第一位的。
其次，在華為公司，老員工因為進入公司的時間長，歷史貢獻大，故從總體上看，持股的比例要明顯高于新員工。在這種持股結構下如果主張公司的目的是追求股東價值最大化，無疑會造成新老員工的對立。因為很顯然，股東價值最大化當然是誰持股多，誰的利益就更大。事實上，華為公司不僅在觀點上堅決擯棄了股東價值最大化的觀點，而且在實踐上對老員工的持股數(shù)量是封頂?shù)?，同時每年都向優(yōu)秀新員工配股，這等于是在不斷稀釋老員工的股票。當然，這樣做由于激發(fā)了新員工的努力和貢獻，由此增加的效益使老員工的收益只是相對地減少了，但絕對地增加了。除此以外，華為公司還會根據每年企業(yè)效益的增長幅度適當加大稅前的薪酬分配比例，這實際上是加大新員工的薪酬分配比例，這又是直接與股東價值最大化相悖。所以，像華為這樣的員工持股的私有公司不會將股東或員工的利益擺在最優(yōu)先的位置，而一定會將客戶的利益擺在優(yōu)先位置，這是一個必然的結果。
再有，強調為客戶服務是華為存在的唯一理由，還會使公司避免由于追求企業(yè)利潤最大化或股東價值最大化所導致的短期行為，促使經營者追求長期目標，自覺地將新創(chuàng)造出的價值按照客戶、企業(yè)潛力增長、員工、股東，以及其他利益攸關者的優(yōu)先順序合理分配，以使公司可持續(xù)的成長。
最后，也是非常重要的，強調為客戶服務是華為存在的唯一理由，還有助于在企業(yè)的一切經營活動中牢固樹立客戶導向的方針，把客戶真正放在心上。從而為選擇技術創(chuàng)新方向、加速新技術的產業(yè)化、產品開發(fā)快速響應客戶需求、建立鞏固的客戶關系，以及為客戶提供優(yōu)質的及時的服務指明方向，并有效地防止技術創(chuàng)新脫離客戶需求的純技術傾向，以及防止企業(yè)經營中的非商業(yè)化傾向。
筆者受西方微觀經濟學理論和資本結構理論的影響，最初曾與華為總裁任正非先生討論過是否將為客戶服務是華為存在的唯一理由中的“唯一”二字去掉，但任總堅決不同意。他說，自華為創(chuàng)立那一天起，客戶就是華為的衣食父母，我們的利潤是客戶對我們優(yōu)質服務的認可和回報。一旦偏離了為客戶服務這個公司存在的根本，我們的增長速度就會放慢，利潤就會下降，客戶就會拋棄我們，我們也就失去了存在的意義。這已經是被華為的成長歷程一再證明了的。
如果細讀二十世紀美國公認的最偉大的兩個企業(yè)家（Entrepreneur）亨利?福特和薩姆?沃爾頓的自傳，以及兩個最偉大的經理人（Executive）艾爾弗雷德?斯隆和杰克?韋爾奇的自傳，我們會發(fā)現(xiàn)，凡是企業(yè)家都將自己企業(yè)的目的定位為是為顧客存在的，凡是經理人都將企業(yè)的目的定位為是為股東存在的。這也許是由于經理人受雇于股東，它必須追求股東價值最大化；而企業(yè)家是自己雇傭自己，他十分清楚自己是為顧客而存在的。我們看到，這兩類人對企業(yè)目的的理解是不同的，這必然會影響到他們的經營。
堅持客戶導向還提出了一個根本性的問題，即企業(yè)的目的應當依據什么標準來定義？像華為公司這樣的私營企業(yè)的成功實踐表明，企業(yè)的目的應當由企業(yè)的最低綱領決定。什么是企業(yè)的最低綱領呢？就是為客戶提供更有經濟價值的產品和服務，并從中獲取企業(yè)生存和發(fā)展的必要的利潤和現(xiàn)金流。顯然企業(yè)最低綱領中如果有也只能有一個最大化目標，即客戶價值的最大化，企業(yè)價值是因此才更大化、持久化的，后者取決于前者?；谏婺繕说钠髽I(yè)最低綱領沒有給股東價值最大化留下任何立足之處。
那么我們再回到生產率和競爭力的比較上去，究竟為股東價值最大化的企業(yè)和為客戶價值和利益攸關者價值更大化的企業(yè)哪一類的競爭力更高？成長動力更強？更具有可持續(xù)性？華為的例子支持的是后者。其根本原因在于，將客戶利益擺在首位和為企業(yè)的利益攸關者創(chuàng)造更大的價值并在他們之間合理分配，是比為股東價值最大化的目的更長遠、更合理，更自然，也更普適的目的。雖然僅僅華為公司一家企業(yè)還不足以證明這一點。
總之，我們看到目的不同的企業(yè)、或者說目標優(yōu)先次序不同的企業(yè)之間的競爭，實際上是一種不對稱競爭。從長期的較量來看，最終結果取決于企業(yè)目的的合理性，這種合理性表現(xiàn)在它被利益攸關者認同的廣泛性，以及由此動員和激發(fā)出的努力的潛在能量和持久性上。（待續(xù)）
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