2016-10-01 22:31:17
今年1月6日，章燎原和李豐對談時第一次提出實體店的計劃——三只松鼠一定會進入線下：
“線下渠道本質(zhì)上是一個體驗點，核心目的是服務(wù)上的升級。如果你從線上跨界到線下，或者相反，卻不解決成本和服務(wù)升級的問題?！馈?只是一種假的全渠道?！?/span>
時間一晃九個月。當章燎原和團隊糾結(jié)于如何開店的時候，中國零售業(yè)態(tài)在這一年中呈現(xiàn)出更為焦灼、迷茫的情緒。一邊是以寶潔為代表的傳統(tǒng)銷售體系崩潰?；ヂ?lián)網(wǎng)聚集的長尾需求、傳播渠道的分散，使得快消品公司擅長的 “消費者洞察” 顯出疲態(tài)，更難預(yù)測消費行為。另一邊，互聯(lián)網(wǎng)流量代價日趨高昂已經(jīng)是不爭的事實。不差錢的線下巨頭殺入流量爭奪戰(zhàn)，進一步擠壓創(chuàng)業(yè)公司的生存空間。
9月30日，三只松鼠第一家實體店在安徽蕪湖開幕。我們專門跑到現(xiàn)場，在開幕式結(jié)束后逮住松鼠老爹問了他以下幾個問題：
1. 線下店將如何改變?nèi)凰墒蟮纳虡I(yè)模式？各渠道 SKU、品類、價格如何設(shè)置？
2. 為什么選擇蕪湖作為第一家實體店？三四線城市消費升級怎么做？
3. 消費品創(chuàng)業(yè)者的下一個機會在哪兒？你看好哪些品類？
4. 為什么食品品牌要強調(diào) IP 變現(xiàn)。從 Disney、Line、Tesla 這些實體店中，你學到了什么？
5. 三只松鼠的未來，到底會長成一個什么樣的公司？
零售業(yè)態(tài)：僅具備銷售功能的線下實體將無需存在
問：最近零售是大家特別關(guān)心的一件事情。你覺得線下的這個實體商業(yè)會往什么方向走呢？
章燎原：我認為線下實體店的銷售功能，未來完全可以在線上解決。僅僅具備銷售功能的線下實體將沒有必要存在。
線下的環(huán)境是很差，但不代表線下沒有未來。從需求上，人具有社會性，始終要在線下物理空間當中生存。人們還是需要玩，需要逛。只是玩和逛不再是買東西。
而從供給上，雖然我們看到大部分購物中心趨于同質(zhì)化，但也要看到一些正在轉(zhuǎn)型的商業(yè)體，成為體驗、生活中心。它們致力于提升非替代式消費、體驗式消費，加上兒童業(yè)態(tài)、旅游等元素，而且已經(jīng)取得了一些不錯的成績。
如果這樣的供需可以被匹配，線下還是大有作為的。因此，三只松鼠的實體店選擇入駐一個城市前三名的購物中心。我們強調(diào)實體空間的體驗性，更傾向于二次元這類年輕人喜愛的表達方式。與線上直接銷售相比，線下更需要在場景上做文章，比如周邊、服務(wù)人員、餐飲，等等。
同時我們目前定位在是三到四線城市，因為三到四線城市容易形成這個城市中心，而一線城市城市中心太多了。我們非常明確：線上完全解決銷售問題，線下存在只有一種東西，就是體驗。體驗的目的就是增強這個品牌，但是我們不希望消費者在我們店里買更多的東西。
（實體店通過打造社區(qū)，用情感保持用戶粘性）
問：徐新女士（今日資本管理合伙人）之前在演講中說，現(xiàn)在線上、線下的人都有種沖動。線上的人說我要在線下開體驗店，因為人流在那兒，天貓流量太貴了。線下的人說不行，顧客數(shù)已經(jīng)下降了，我要到網(wǎng)上去撈。你盯著我碗里，我盯著你碗里。你怎么看待這個觀點？
章燎原：現(xiàn)在的線上之戰(zhàn)就是商超之戰(zhàn)。在線超市，包括天貓超市、京東超市，它們之間的戰(zhàn)爭是整個中國網(wǎng)購進程的終結(jié)點。這場戰(zhàn)爭打完之后，也就是全民網(wǎng)購化——線下買賣東西的現(xiàn)象將不復(fù)存在。包括沃爾瑪、家樂福這樣的大型商超，不是轉(zhuǎn)型就是完蛋，只剩下便利店這樣的設(shè)施。當家庭取代個人成為主流消費群體，連醬油都在網(wǎng)上買的時候，線下商店就將終結(jié)。
對于我們來說，并不是因為天貓的流量貴了，我們才到線下來——銷售都控制了，說明我們的流量是過剩的。我們之所以跑到線下來，是因為很多人并沒有玩好線下這塊市場，還是停留在賣東西。我沒那么傻，如果到線下還在賣東西，這不是退步嗎？
大家有一種錯覺，90 后喜歡二次元的年輕人不喜歡逛街。其實他不是不喜歡逛街，而是沒有店可以給他逛。線下實體店這種套路，他已經(jīng)看透了。原有的線下業(yè)者覺得缺乏與顧客的聯(lián)系和溝通，講究速度效率，只考慮賣貨。年輕人會覺得不夠酷。他還不如一邊看直播，一邊定外賣、買零食，在家里也可以有很舒服的一天。這種在家里的體驗超過了實體店，所以他們不想出門。但如果實體店有個新的活動，吸引你過來，我可以打動他過來。
所以線下獲客難就去線上買流量，這是不對的。線下就是玩體驗。比如萬達扶持非替代類、體驗類消費，比例從 50% 提高到 65%。也就是說，萬達不再只有百貨、餐廳，做普通的購物中心。它還有做旅游。因為人永遠要吃喝玩樂。萬達看到了這樣的強需求，在線下就把流量堵截住。
從這個觀點上來看，所謂 “線上流量太貴”，“砍掉中間商是個坑”，都是假的。線上還是先進的，還是便宜的，這些完全是假話。很多人被誤導(dǎo)了，天天就罵天貓超市貴。你再怎么貴，天貓超市比沃爾瑪賣的就是便宜，沒有那么多費用。在天貓超市只要扣除 15% 的定價。我到線下超市，要給沃爾瑪、家樂福多少？這個數(shù)很可怕，要給 32%。在這樣的情況下，你說消費者支付多大的高昂的成本？
問：所以您覺得現(xiàn)在消費品領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)者，應(yīng)該關(guān)注商超之戰(zhàn)這個獨一無二風口是嗎？
章燎原：我和李豐聊過，現(xiàn)在那些做日用品的，比如飲用水、日化，它們不像堅果一樣適合單獨在網(wǎng)上開一個旗艦店。如果有品牌空檔，就應(yīng)該抓住一個在線超市新一波渠道的崛起機會。
隨著時間推移，互聯(lián)網(wǎng)巨頭的理念也出現(xiàn)了革新。原本所有人都認為，在線商超需要解決生鮮冷鏈。但我覺得生鮮這個東西不需要著急，因為它在線下一直有存在的必要——連鎖超市進入中國快 20 年，農(nóng)貿(mào)市場并沒有消亡。因此，巨頭跳過生鮮，開始玩日用品超市。這些標品才是強項。
問：其實有線下體驗店的互聯(lián)網(wǎng)公司挺多的，比如說特斯拉、蘋果、華為，包括也有很多食品行業(yè)的友商開設(shè)了體驗店。這類線下體驗店的狀況和模式給您帶來了哪些啟發(fā)？
章燎原：我覺得需要正確理解 “體驗店” 三個字。很多人把體驗店理解為體驗產(chǎn)品。比如說 Apple Store，它希望用戶通過產(chǎn)品來體驗蘋果的文化，因為手機是一個需要慎重決策的品類。但對于零食專賣店稱自己為 “體驗店”，我覺得有點不靠譜。體驗什么呢？它本質(zhì)上還是一個銷售店。
用戶進入一家食品品牌的體驗店，他應(yīng)該體驗什么？實際上就是體驗品牌文化。在品牌 IP 化的時代，就是你只有很強的 IP，用戶才能感覺到你的差異性。
問：你們在做這個東西的時候，有沒有參考過其他店？
章燎原：我們主要學習了兩家品牌，迪斯尼和 Line。它們都是極其擅長運營 IP 的品牌。通過周邊等一系列衍生產(chǎn)品的開發(fā)、授權(quán)、銷售，IP 本身直接創(chuàng)造出的產(chǎn)品就有極高的收益。更重要的是，這還幫助品牌提高知名度，賦能品牌下其他業(yè)務(wù)。
迪斯尼是這個行業(yè)的先行者。之前只是久聞其名，去了過后才發(fā)現(xiàn)：《冰雪奇緣》中 Elsa 的裙子之所以一年賣出 300 萬條正品，除了迪斯尼品牌整體非常強勢，從研發(fā)、渠道、銷售都能牢牢掌握，更重要的是他們知道如何在店里合理展現(xiàn) IP，甚至不惜一切代價提升品牌高感知度的部分。從毛絨玩具周邊，到地上鋪的一塊磚，質(zhì)量都是創(chuàng)業(yè)公司難以企及的。我們特別佩服這種做工和匠心，也是努力的目標之一。
（迪士尼Elsa 的裙子）
而 Line 則是這個行業(yè)新的王者。由于它的吉祥物熊大、兔兔都是取材于動物，和三只松鼠比較接近，所以我們也研究了這家日本公司，如何在中國這個主營業(yè)務(wù)完全缺失的市場，運營起一個強 IP，以至于沒有多少人用過 Line，但還會瘋狂地購買周邊，光顧 Line 咖啡。
Line 的成功，可能與時下 90 后的審美趨勢有關(guān)——娛樂化，簡單化。因此，它們的產(chǎn)品、形象也特別簡單而富有體系。但我們最終并沒有朝這個方向邁進。一方面是找不到中國插畫師創(chuàng)作出這樣的作品，另一方面是這種審美標準目前還是 90 后專屬——過于線條化、簡單化。如果憑借兒童的認知度，他們很難欣賞這些作品背后的美感。
此外，Line 和迪斯尼都屬于外來文化，在中國缺乏傳播渠道：迪斯尼頻道和 Line App。這是很致命的問題。除了 80、90 后知道米老鼠，00 后現(xiàn)在都在看喜羊羊、熊出沒。IP 運營理念需要根據(jù) IP 本身來設(shè)定。如果我們照搬外來文化成熟的模式，最后會喪失自己特色。
因此，我們確立了自己的特色：品牌形象不追求洋氣，應(yīng)該接地氣一點。因為我們賣的堅果、零食，本來就是大眾快消品。只不過我們通過講述故事，將原本簡單粗暴的購物體驗變得更加精致。
為此，我們放棄掉店里三分之一的陳列區(qū)域，將它辟為提供 “水+輕食” 的餐飲區(qū)，旁邊放置大樹、木屋這樣的森林元素。我們還設(shè)計了像咖啡機一樣的散裝設(shè)備，十根長度三米的管道裝滿堅果，打開閥門就能用紙杯接住。這些都是為了在生活化的接地氣當中，提升感官刺激。
（三只松鼠實體店）
迪斯尼的另一個啟示，是它健全的 IP 變現(xiàn)體系：投了一部電影，把票房給賺回來了，還把授權(quán)金也收回來了，搞到樂園里面還能玩幾十年，這個買賣太好了。
我希望三只松鼠未來的發(fā)展可以有一些迪斯尼的痕跡。但和迪斯尼最大的不同點是，它是文化品牌，然后通過授權(quán)、樂園去變現(xiàn)。而我的商業(yè)變現(xiàn)能力其實比它更強。為什么？我先是一個商業(yè)品牌，然后我把商業(yè)品牌 IP 化，投資動漫和電影，然后再推出我商業(yè)的產(chǎn)品。這樣消費者的接受能力會更強。
貼著米奇賣餅干，和貼著三只松鼠賣餅干，我有信心比他們做得更好，因為我們天生就是做這個的。
問：我聽說您研究了很多關(guān)于沃爾瑪、星巴克的案例。以沃爾瑪為例，您覺得它的成功對今天的中國零售業(yè)有什么啟示？
章燎原：沃爾瑪和星巴克，包括任何一個成功的企業(yè)，研究下來只有兩個因素可以決定這家企業(yè)成?。?/p>
第一個是這家企業(yè)的文化是什么，就是核心的價值觀。
第二在這個時代環(huán)境當中，它是否抓住了機遇。
這兩者不具備，就不能成就一個偉大的企業(yè)。
沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化是創(chuàng)始人文化：天天低價，顧客第一。它們做得很好。但目前它在商業(yè)零售的沒落，很明顯是沒有抓住新時代環(huán)境的變化。
此外，它們的成功還有一個重要的因素，就是在當時的背景下創(chuàng)造了一種全新的商業(yè)模式。一個是城鎮(zhèn)化的零售企業(yè)，一個是將意大利咖啡模式引入到美國，創(chuàng)造出一個所謂的第四空間（The Fourth Place）。但無論模式多么創(chuàng)新，核心體現(xiàn)的企業(yè)文化并沒有改變。優(yōu)秀的企業(yè)家，優(yōu)秀的企業(yè)，它的企業(yè)文化一定很簡單。
實體店：虛擬物理空間的連接器
問：你今年初在和豐叔的對談中，第一次向外界提出要開實體店的構(gòu)想。在這九個月中，你和團隊在這個項目上花費精力最多的地方是什么？
章燎原：9 個月前，實體店還是一個構(gòu)想：是像傳統(tǒng)超商一樣陳列貨品？店面結(jié)構(gòu)如何設(shè)計？要不要將部分線上的體驗搬到線下？這些都是我們思考的問題。最終我們的思路是，三只松鼠的實體店必須將虛擬、物理兩大空間串聯(lián)起來。從線上的二次元拓展到線下的三次元，在這個過程中埋入文化、情感，從而連接人和品牌。而不是單純地進行線上線下的導(dǎo)流。
我們在實體店中，設(shè)置了很多能夠反映品牌內(nèi)涵的細節(jié)。熟悉三只松鼠的人知道，我們的客服在溝通中不會介紹自己的工號，而是稱自己為小松鼠，把用戶都稱為 “主人”。這已經(jīng)成為品牌標識之一。那么在實體店中，我們把這個體驗從原來的客服打字轉(zhuǎn)化成進店的歡迎語。新用戶在一開始可能會有一點抵觸，但接受后就會感到我們的特殊之處。
（90 后店員的工作裝）
但情感連接并不能單純依賴細節(jié)。只有一個故事情節(jié)貫穿于整個購物體驗，才能非常立體地展現(xiàn)出三只松鼠的 IP 形象。但它又必須簡單，否則購物會像尋寶游戲，妨礙銷售目的。
現(xiàn)在用戶一進店，入口的地面上有一塊玻璃，上面畫著四格漫畫，作為故事的引子：三只松鼠騎著馬車，從森林里來到城市的投食店里捕食。它們在中途遭遇車禍，撞到一座樹樁，馬車上的貨物也散落各處，無法帶回森林。為了解決這個問題，它們就開始擺攤售賣這些堅果——實體店就是它們的店鋪。
我們?yōu)楣适聢鼍爸械年P(guān)鍵元素都制作了玻璃鋼雕塑，讓用戶更有代入感。為此，我們還曾和幾個設(shè)計公司發(fā)生意見不合。他們之前為家樂福、沃爾瑪這樣的大型商超設(shè)計過陳列布局，很難理解為什么我們不喜歡他們過去偏成人化的設(shè)計，甚至覺得松鼠的形象特別低幼化，不夠高端。
但如果沒有松鼠這個 IP 的體現(xiàn)，我們和其他零食品牌實體店就沒有差異點了。因此，我們最后決定直接介入創(chuàng)意階段，畫出草圖，讓外部設(shè)計公司填充細節(jié)。在這個過程中，我們逐漸意識到：如果你認真經(jīng)營一個 IP，把很小的東西做得很精致很美，體驗感、氛圍感足夠強，它也可以很高端。
問：所以相比渠道拓展，你更看中實體店的品牌營造功能。
章燎原：是的，品牌塑造更重一點。對于一個成熟的品牌來說，單靠線上口碑很難撐起一個真實全面的品牌體驗。
舉個簡單的例子，用戶在線上購物時會花很長時間看寶貝詳情，在覺得自己已經(jīng)比較了解這個產(chǎn)品了，才會下單購買。而事實上，他們收到的不少商品實物和照片還是會存在差異。線上用戶以為他很挑剔，但實際上他對于品質(zhì)已經(jīng)比較寬容了。即便有些商家發(fā)出的包裹臟了、里面東西亂了，他也能接受。如果像三只松鼠一樣可以給予用戶很好的體驗，比如贈送各種周邊，他會開心的不得了。
網(wǎng)上購物更為虛擬：從下單到拆開包裹看到里面的堅果零食，中間的過程全部是斷層的。但線下不一樣，如果用戶實打?qū)嵉孛?，嘗到，會對產(chǎn)品有更加立體的感知。一旦用戶表示愿意購買，我們會盡可能引導(dǎo)他在 App 上完成購買，第二天就能收到，而不是直接在店里購買，這樣就避免消耗過多庫存，給供應(yīng)鏈方面帶來補貨壓力。而場景的轉(zhuǎn)變也讓用戶的消費習慣產(chǎn)生變化：從逛街變成囤貨，不占用現(xiàn)金消費，無形中提高了客單價。
（三只松鼠實體店）
此外，為品牌賦能的 IP 運營也需要實體店這樣的空間。天貓上很難賣周邊，因為用戶無法通過圖片來感受毛絨玩具的質(zhì)感、筆記本印刷的精細度，等等高感知度的因素。1 米 5，2 米的毛絨玩具，很難用圖片表示它有多大。但如果用戶真的在店鋪中摸到、合照，就會進一步激發(fā)購買沖動。
品牌塑造到達一定階段后，這個地方自然會變成一個渠道——不只是銷售渠道，還有可能是品牌文化的渠道。我們用將近一半的空間擺放桌椅、周邊，為的就是要讓實體店變成一個粉絲聚集的地方。利用三線城市圈子小、窄的優(yōu)勢，聚集大量人流。目前光靠線上品牌的影響力，就已經(jīng)有 10000 多人預(yù)約參加開幕式。如果這些人有一半可以到店，那么每日人次已經(jīng)可以趕上蕪湖萬達這樣的大型商業(yè)體了。
問：線下店會如何改變松鼠的商業(yè)模式？線上線下的 SKU、品類、價格有沒有區(qū)別？
章燎原：我們有幾個特點，一個是同款同價，另一個是一城一店。
坦白來說，一開始我們甚至都不知道是否要把零食業(yè)務(wù)搬到線下，擔心這會和線上價格起沖突。后來，我們了解到電子價簽技術(shù)：門店用 PDA 掃描二維碼， 一分鐘后貨柜上的價簽就能顯示與線上渠道完全一致的價格。
而關(guān)于品類和 SKU 方面，目前實體店全部照搬線上的設(shè)計——天貓上 199 個 SKU 全部被搬到線下。這主要是為了用戶體驗。如果用戶在線下店發(fā)現(xiàn)買不到天貓上的某個單品，又不得不回到天貓，那實體店的意義就不大了。
有人會提到倉儲、物流的壓力。三只松鼠在全國有很多 DC 倉（Distribution Center），城市倉，區(qū)域配送中心，這些都屬于我們的全國分銷物流擴張計劃。初期物流運輸成本比較大，但店面鋪開后可以有效降低成本。
關(guān)于一城一店。以蕪湖為例。如果像友商一樣在三線城市以沿街小店鋪開，大約需要 25 家。但如果我只開一家，人員、房租成本是二十五家的三分之一，可以保證成本沒有變化。而如果采用加盟、代銷，品牌難以對終端形成強有力的控制。價格的推高、壓低，租金、利潤、承銷，這些廠商并沒有辦法干預(yù)。但在三只松鼠日后的門店經(jīng)營，店長不需要參與定價這種事務(wù)，由總部統(tǒng)一控制價格?？偛恳蛔?，所有門店價格也同時生效。
其次，實體店以品牌體驗、文化體驗為核心的。比如網(wǎng)店中采用的 “拆袋免費退” 功能，在實體店中也有。我不強調(diào)線下銷售，因為我希望用戶一年來幾次就行了，感受一下氛圍。最終目的是為了給網(wǎng)店、App 導(dǎo)流，在網(wǎng)上形成黏性，每個月下一兩次單。如果開設(shè)這個店的目的是為了讓他經(jīng)常光顧，那我們的戰(zhàn)略從開頭就是錯誤的。
問：有沒有大規(guī)模開店的計劃呢？
章燎原：我們會不斷調(diào)整模式，未來會鋪滿中國的三四線城市，累計三到五百家這樣的規(guī)模。近期來看，我們在年底前大概會開三到四家，包括蘇州、蚌埠等等。并且計劃在 2017 年底達到一百家。
問：目前一家零售店覆蓋的范圍大約是 3.5 公里?！耙怀且坏辍?背后并不能完全覆蓋城市。這背后還有什么思考嗎？
章燎原：這里面有一個重要的概念，未來的商圈是虛擬商圈和物理商圈的結(jié)合點，帶來流量的聚焦。物理商圈可以是整個蕪湖市，也可以是一個購物中心。通過對實體店進行 IP 化運營，使全蕪湖人都知道這個 “爆款”。
虛擬商圈囊括了我們網(wǎng)上的大批用戶。他們在天貓的各個地方看到這個品牌，形成印象。某一天，他如果想要近距離了解一下品牌，或者只是逛街逛到，都會進入我的實體店。這是虛擬商圈的作用。
通過聚合這兩股流量，我可以把開店的成本攤銷掉，同時達到比較高的銷售，比如這家三百平米的店，年銷售額預(yù)計會突破一千萬，高于星巴克單店平均七百萬的銷售額。但一千萬并不是重點。更重要的是，它能帶動線上銷售，在客戶關(guān)系上起到極大的拉新、維持黏性的作用。
問：為什么一個食品品牌這么追求 IP 變現(xiàn)？
章燎原：就像我前面說的：衡量這個 IP 強大與否的標準，是消費者愿不愿意接受你跨界的產(chǎn)品，為你驅(qū)車幾十分鐘，到你的店里看一下，為你買單。如果消費者不愿意，那你只是一家店而已。
過去大家心目中的 “爆款”，是產(chǎn)品爆款。但現(xiàn)在的我們更希望產(chǎn)生品牌爆款，有一個讓大家都喜愛的 IP，并且自帶流量。
問：為什么選擇在蕪湖作為第一家體驗店，還有連帶的一個問題，針對三四線城市用戶的這個消費升級的趨勢，你是怎么看待這個問題的？
章燎原：從當前階段看有兩個問題，一個是受制于快遞等因素，三四線城市的網(wǎng)購率還不高，購買食品的用戶數(shù)量只有一、二線城市的五六分之一。因此在當前階段，三四線城市的確有存在物理店面的必要性。其次，三四線城市容易形成一個城市中心，因為這里的消費者很多需求沒有得到滿足。
在中國的發(fā)展進程中，所有的好東西都先去了一二線城市。三四線還沒有被滿足、被教育，所以品牌更容易操作，形成商業(yè)中心。如果在北京，可能開在什么地方都只能釋放有限的聲量。但開在蕪湖，一夜之間全蕪湖一百多萬人全都知道。如果一個人一年能夠來一兩次，與我們建立品牌聯(lián)系，日后還能成為我的線上客戶。從這個角度來說，三四線城市可以更好地連接品牌和消費者。
想象松鼠的未來
問：您去年底跟豐叔對談的時候，說三只松鼠在 2015 年有兩大轉(zhuǎn)變，一個是從單品類拓展到全品類，第二個加強管理?，F(xiàn)在 2016 年還剩三分之一的時間，今年松鼠有什么比較大的改變？
章燎原：通過今年的梳理，我們總結(jié)出了品牌的信條：第一件事是制造出安全，性價比且安全的產(chǎn)品，第二件事是給予主人愛和快樂。
最大的改變是我們把自己完全定位成了一個娛樂化的品牌。在成熟的商業(yè)模式、產(chǎn)品體系、管理體系下，我們花了很多時間做企業(yè)文化、品牌文化的情感外延，以及加固產(chǎn)品基礎(chǔ)。
因此，今年是一個總結(jié)性的創(chuàng)新。在去年 25 億銷售額后，我們在年初定的目標是 45 億。但目前看這個數(shù)字肯定會突破 50 億。九月份，我們超出預(yù)算一個億，銷售增長率超過百分之兩百多，與第二、三名的差距進一步放大。同時，我們現(xiàn)在已經(jīng)開始壓縮銷售。因為我們不再一味追求銷售，在意的是每一個產(chǎn)品、服務(wù)是否達標。
我認為過去的戰(zhàn)略思考得到了驗證?，F(xiàn)在已經(jīng)完全進入到了品牌 IP 化大于一切。品牌 IP 化是什么？就是讓 IP 承載一切流量、渠道、產(chǎn)品、品牌、管理。衡量一個 IP 成功與否很簡單，只需要看它是否能自帶流量，讓一個IP就是一個渠道。從這個角度來看，我們完全做到了。
問：您去年提到三只松鼠在 2015 年有兩個比較大的改變，一個是全品類，一個是提升管理。今年三只松鼠有拓到什么新的品類嗎？
章燎原：我們在品類上更多突出周邊產(chǎn)品。舉一個例子，小米之家現(xiàn)在做智能家居體驗店，因為他們明白一點：單依托手機建立一個體驗店，并不能給它帶來很大的銷售增量，反而給它帶來很大成本，因為他的手機價格比蘋果低太多。
所以小米只有一個辦法：拓寬品類。從路由器、家庭插座，到體重秤，他將這些產(chǎn)品放在小米智能家居的體驗館。通過體驗這個招牌，使人進店之后產(chǎn)生購買的欲望，轉(zhuǎn)換率很高。他的商業(yè)模式很簡單，是通過投資去拓展產(chǎn)品線。
三只松鼠和小米不一樣。我是一個天然的 IP。而衡量這個 IP 強大與否的標準，是消費者愿不愿意接受你跨界的產(chǎn)品，為你買單。如果品牌給卡通形象做了一個玩偶，還有很多人愿意買，那你就是IP。如果沒有人買，那就是一個自娛自樂的東西。
除了三只松鼠天然自帶 IP 以外，我們和小米的區(qū)別還在于如何跨界拓寬品類。他靠投資，我靠 IP 授權(quán)。雖然目前還只是文具、玩具，但將來我們希望可以延展到生活家居。
主推這兩類產(chǎn)品的原因在于，如果一個強品牌屬性的品類表現(xiàn)特別好，就能賦能其他的品類。如果你覺得三只松鼠堅果好吃，但是奶茶不好喝，床單不好看，這其實會影響堅果形成爆款的。因此，我們必須花更大精力進行研發(fā)。此外，新品類的價格、利潤空間都會高于零食品類。在和你的競爭對手到達一樣的量級后，其實各家賺多少都是清清楚楚的——在天貓分析一下數(shù)據(jù)都能看到。
新的品類卻可以有比較大的溢價空間。我們也不會只關(guān)注 IP 形象，更會注重實用性，打造爆款。不管用戶只是愛松鼠的形象，還是只需要一個喝水的容器，都會來我們家購買杯子。甚至是和佳潔士合作一款牙膏。這些都是可以討論的合作。
問：三只松鼠最近被關(guān)注的一個新聞是植入了很多熱門電視劇。您覺得相比快消品巨頭連押二十部都很難中的現(xiàn)象，為什么松鼠可以連續(xù)遇到幾部比較火的?。?/span>
章燎原：影視劇的導(dǎo)演、演員陣容，對于我們來說是第二項指標。我們最關(guān)注這個劇是否有話題性。如果沒有話題性，哪怕收視率第一，你的植入都不一定成功。因為你一旦植入產(chǎn)品并露出一次，消費者看到叫廣告。如果露出一次，消費者愿意把它作為話題，那不叫廣告，那叫熱愛。從《歡樂頌》到《W 兩個世界》，都是看中背后的話題性。
另一個原因在于，我們這個品類很容易吸引別人關(guān)注。很多被植入的快消品很難打動觀眾，因為它不能和劇情、演員發(fā)生關(guān)聯(lián)效應(yīng)，消費者認為它還是廣告。
但你看我們的品牌名字就帶有話題性?！叭焕鲜?？三只松鼠！” 很自然地可以嵌入臺詞中。而且我們不僅植入核心產(chǎn)品，還有抱枕這類 IP 周邊，有快遞員送貨的情節(jié)。但海飛絲還是海飛絲，很難玩出花來。
最好的營銷是看不出營銷的痕跡。即便是在實體店，我都希望弱化銷售功能。我們不要求營業(yè)員正向地向消費者賣產(chǎn)品，我們希望線上線下的銷售者和用戶聊天，培養(yǎng)感情。如果營銷行為帶來的結(jié)果只是一個廣告，而非 IP 的強化，那我們寧愿不做。
問：如何想象一個未來的松鼠？
章燎原：三只松鼠將來會成為一個自有品牌，自有IP，全品類、全零售、全體驗的企業(yè)。
過去四年，我們先成為一個品牌?，F(xiàn)在要做的是把品牌變成一個 IP。當 IP 足夠強大的時候，我可以通過授權(quán)做一些跨界品類。當我擁有足夠多的跨界品類后，我就能構(gòu)建一個更全品類服務(wù)的零售店。當我有更多的零售和更多的消費者群體的時候，我能構(gòu)建更加娛樂的體驗，包括投食店、未來我們的動漫電影、未來主題式工業(yè)旅游，甚至是 “松鼠小鎮(zhèn)” 這種特色旅游。
你會發(fā)現(xiàn)：三只松鼠過去成功的地方，是產(chǎn)業(yè)加文化。只是現(xiàn)在我們將兩者進一步結(jié)合時，變成了產(chǎn)業(yè) IP 化，品牌 IP 化。然后進入一個未來兩大核心的布局，大娛樂和大健康。
第一個是大娛樂。當我們在動漫電影、影視劇植入強化 IP 后，可以做很多的授權(quán)、玩具、樂園、電影這個都可以，滿足人們情感上的需求。第二個則是大健康。我們會側(cè)重去開發(fā)那些健康類的零食。
最終你會發(fā)現(xiàn)，這個決策不是我們一廂情愿做的，而是回歸到人需求的根本點：健康和快樂。
問：那么松鼠最終會是一個什么樣子？
章燎原：其實剛才我已經(jīng)講到了：我們提倡一種新的消費主義。未來的消費者除了產(chǎn)品以外，它需要有一個品牌帶給他全方位的體驗，最終給他一種很快樂的感覺。這點目前還沒有哪家可以完全做到。
我們試圖想象一個場景：一家三口到我們的樂園，玩得非常的開心。我們的樂園不會再有很多刺激的過山車，而是非常人文氣息的項目。一家人可以在這里玩得很快樂，還能住我們的主題酒店?；氐郊抑?，小孩可以收看到我們的動畫片，偶爾還看到我們的電影。他如果喜歡的話，可以買我們的玩具、抱枕，和一家人品嘗著我們的零食，喝我們的一瓶水。
我們不會希望包圍他生活的全部，但至少是一部分，變成一個朋友陪伴在他的身邊。實體店是我們的第一步。接下來還會有更多。
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