文：人神共奮的李剛|來源：人神共奮（tongyipaocha）
性格隨和的員工的薪酬比“帶刺兒的”員工低18%。
隨和不是錯(cuò)，錯(cuò)在你忘記了對自己真正重要的東西是什么。
針對客戶或領(lǐng)導(dǎo)不合理的要求，要善用“期待管理”
幫助同事的前提，是提高他們的求助成本，迫使每一個(gè)人首先尋找自己的“能力邊界”。
最后假設(shè)了兩個(gè)常見的場景，是否需要拒絕，你可以考慮以下問題……
中國有句俗話：老實(shí)人吃虧多，會哭的孩子有奶吃。這話聽上去像句牢騷，不過最近居然被證實(shí)了。
美國康奈爾大學(xué)勞資關(guān)系學(xué)院的一項(xiàng)調(diào)查中，分析了職場人員的“隨和度”特征后發(fā)現(xiàn)：性格隨和的員工的薪酬比“帶刺兒的”員工低18%。
這個(gè)調(diào)查結(jié)果真讓人心寒，這個(gè)社會怎么了？
心理學(xué)說上的“隨和性”，又叫“宜人性”（Agreeableness)，通常是指與他人和睦相處、相互協(xié)作，包括了和善友好、協(xié)作性、值得依賴的性格特征。
我在《職場“中等收入陷阱”：你的薪水為什么不再增加？》中提出一個(gè)觀點(diǎn)：你的薪水取決于你解決問題的層次，而不是做了多少工作。
從這個(gè)角度理解，“隨和性”影響了你的薪水，很可能是你工作做了很多，但都不是那些能提升你解決問題層次的工作。
有一些工作，職責(zé)并不明確，別人讓你做，你想想也不難，就做了；
有一些工作要求本身就不合理，為了避免爭執(zhí)，你硬著頭皮，最后效果不好，別人反而怨你能力不夠。
為什么不能勇于拒絕那些工作要求呢？別拿“面子薄”一類的話來寬慰自己，隨和不是錯(cuò)，錯(cuò)在你忘記了對自己真正重要的東西是什么。
第一類不合理的要求往往出自客戶、領(lǐng)導(dǎo)。
客戶說：“這次廣告設(shè)計(jì)的要求是，時(shí)尚大氣上檔次，低調(diào)奢華有內(nèi)涵?！泵鎸γ嬗须y色的你，他們會拍拍你的肩：“年輕人，挑戰(zhàn)一下嘛。”
領(lǐng)導(dǎo)說：“XXX手頭比較忙，這件事你就處理一下吧，也不難?！?/p>
于是，你出于“幫助別人，提高自己”的美好愿望，跳進(jìn)了這些萬劫不復(fù)的火坑。
我們做每一項(xiàng)工作，總是期望得到正面的評價(jià)，但評價(jià)本身很主觀，總是與客戶或領(lǐng)導(dǎo)的期待有關(guān)。
以前廣告界的前輩跟我說過一句話：“如果客戶完全知道自己想要什么？那你的價(jià)值何在呢？”
所以有一個(gè)叫“客戶期待管理”的說法，在接觸客戶之初，就必須幫客戶把工作目標(biāo)建立在一個(gè)合理的基礎(chǔ)上。
這次的廣告推廣，你要解決的最重要的問題是什么？是形象提升問題？是客群轉(zhuǎn)換？是配合銷售旺季？它對應(yīng)的廣告預(yù)算能達(dá)到什么地步？你掌握的渠道是否符合要求？時(shí)間是否充足？……
面對客戶的“無理要求”，把這些問題和客戶一起討論清楚，相信客戶會對工作目標(biāo)有更清晰的認(rèn)識。
對領(lǐng)導(dǎo)的“期待管理”同樣重要，不是讓你去拒絕領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)這樣安排，往往有他自己不得已的苦衷，但你一定要“用自己的方式完成”。
什么叫“用自己的方式完成工作”？就是用你最擅長的能力去工作，在領(lǐng)導(dǎo)心中樹立你的“能力邊界”——你核心能力是什么？輔助能力是什么？適合做什么？不適合做什么？引導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)去評估你的“核心工作能力”，建立你的核心價(jià)值，而不是試圖證明自己是個(gè)“萬金油”，這就是“領(lǐng)導(dǎo)期待管理”。
這樣做，你做好了，那是擴(kuò)展了你的“能力邊界”；沒做好，那是界定了你的“能力邊界”。
為什么你不能拒絕別人的求助？第二個(gè)常見的原因是你誤解了人際關(guān)系。你的口頭禪是“贈人玫瑰，手有余香”，但人性并不一定支持這一點(diǎn)。
一位美國作家講了這樣一段經(jīng)歷：每天早晨，他在上班的路上都會經(jīng)過一個(gè)賣白吉餅的老婦人，出于同情，他每次都會丟下25美分的硬幣，但從來不要白吉餅。一直堅(jiān)持了15年，終于有一天，老婦人攔住他，并問了他一句話。
可惜這句話并不是他想像中的“為什么只丟錢不拿東西”，而是“你難道不知道，白吉餅的價(jià)格已經(jīng)漲到50美分一個(gè)了嗎？”
當(dāng)你長期不懈地關(guān)心、幫助一個(gè)人超過一定程度后，他的想法就會從“他是個(gè)不錯(cuò)的人”變成“他有多久沒幫助我了？”
為了分析受幫助的人的這種奇怪的心態(tài)，他在文章中又引用了一位政客的回憶錄里的一個(gè)故事。
這位政客年輕時(shí)曾發(fā)起過一個(gè)法案，建議把工人的最低工資和當(dāng)?shù)鼐用衿骄杖胱詣勇?lián)系起來，這樣做就不用每年去審核最低工資標(biāo)準(zhǔn)。這位政客原指望這項(xiàng)法案會得到那些親勞工的民主黨議員的支持，但到最后的投票，支持者寥寥。
很多年后，那位年輕政客成了老司機(jī)，才明白其中的奧妙。
一方面，本來每隔幾年，那些議員就會利用提高最低工資標(biāo)準(zhǔn)的機(jī)會，爭取那些底層選民的支持。如果最低工資標(biāo)準(zhǔn)自動提升，他們就失去了這些拉選票的機(jī)會。
但更重要的原因在于，工資是一種市場行為，而“最低工資標(biāo)準(zhǔn)”則是一項(xiàng)“不勞而獲”的社會福利。如果每年自動提升，久而久之，就會在底層勞工中形成一個(gè)印象——這是他們應(yīng)得的，這在很多高福利國家都成了“養(yǎng)懶漢”政策。
職場也是如此，無私地幫助別人，反而讓別人曲解了幫助的意義，只會讓自己的付出變成“懶漢福利”，并不能讓我們獲得良好的人際關(guān)系。
幫助同事的前提，是讓他們理解你付出的努力，這絕不是為了賣個(gè)人情，而是提高他們求助的成本，迫使每一個(gè)人首先尋找自己的“能力邊界”。
為什么你不拒絕別人？還有一個(gè)原因是你被“道德綁架”了。
最近郎平與國家隊(duì)的執(zhí)教合同要到期了，突然殺出了個(gè)意大利女排，拋出了500萬美元年薪再加3個(gè)月陪伴家人的假期。
國家隊(duì)是怎么表態(tài)的呢？“郎平續(xù)約女排國家隊(duì)是眾望所歸，我們會以最大的誠意挽留郎平，我有信心能夠簽下郎平。”
人家500萬美刀，你200萬軟妹幣，請問你的信心是從哪里來的呢？無非就是那兩個(gè)人人都會說的字嘛，這就多多少少有點(diǎn)道德綁架的味道了。
職場上的道德綁架也不少，想要say no？你對得起朋友嗎，對得起領(lǐng)導(dǎo)嗎，對得起公司嗎，都是常見的理由。
大凡你會被別人進(jìn)行道德綁架，說明你已經(jīng)被抬到了一個(gè)更高層次上。就像有人說，到了郎平這個(gè)層次，500萬美刀和200萬軟妹幣的區(qū)別已經(jīng)不大了。
“道德綁架”是個(gè)無解的問題，因?yàn)檫x擇無關(guān)利弊，純屬個(gè)人價(jià)值觀。只不過，自己心甘情愿去做一件事，和被別人“抬舉”著做一件事，那心里的滋味是大大不同。
大部分關(guān)于“拒絕”的文章都在教你如何體面地“say no”，這當(dāng)然很重要，不過，更重要的是，哪些該拒絕？哪些能做則做？
我假設(shè)了兩個(gè)最常見的場景，給出了一些我的建議：
第一個(gè)場景，領(lǐng)導(dǎo)交給你一項(xiàng)不屬于你工作范圍的工作，是否需要拒絕，你可以考慮以下問題：
1、這是與我核心能力相關(guān)的工作嗎？是，接受；否，進(jìn)入下一條：
2、它能幫助我拓展我核心能力的邊界，或是我感興趣的嗎？是，接受；否，下一條：
3、如果我沒有達(dá)到要求，領(lǐng)導(dǎo)可以理解我嗎？是，接受；否，下一條：
4、我可以直接而清晰地表達(dá)我的能力不足以處理此項(xiàng)工作，或我的特點(diǎn)不符合這項(xiàng)工作的要求嗎？是，拒絕；否，下一條：
5、如果我直接拒絕，我可以承受相應(yīng)的代價(jià)，或者我早有離職的意思？是：拒絕；否：接受。
第二個(gè)場景，同事請你幫忙完成一項(xiàng)工作，是否需要拒絕，你可以考慮以下問題：
1、這是與我核心能力相關(guān)的工作嗎？是，接受；否，進(jìn)入下一條：
2、它能幫助我拓展我核心能力的邊界，或是我感興趣的嗎？是，接受；否，下一條：
3、我有時(shí)間，或者愿意犧牲其他時(shí)間嗎？是，下一條；否，拒絕：
4、如果我不幫助他，他就無法完成工作嗎？或者，我在幫助他的過程，他也能得到提高？是，下一條，否，拒絕：
5、這是他第一次求助我，或者我希望和他多多接觸嗎？是，接受，否，拒絕。
這些考慮因素中，最核心的還是自己到底想成為什么樣的人。
而尊重自己的付出，更不是自私?！秶徽摗分杏幸痪涿裕骸?strong>我們不能借著向肉販、啤酒商、或面包師傅訴諸兄弟之情而獲得免費(fèi)的晚餐，我們填飽肚子的方式，是源于他們對自身利益的看重。”
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