【編者按】如果把創(chuàng)新與變化比喻成“0”，而商業(yè)的本質才是這些“0”前面的“1”。
本文作者為開店邦創(chuàng)始人郭景，發(fā)于創(chuàng)業(yè)邦，億歐編輯轉載。
2016年的連鎖行業(yè)兩極分化明顯，正在重新洗牌。
連鎖模式始于大洋彼岸的美國，1860年代從第一家連鎖企業(yè)A&P茶葉公司誕生至今連鎖行業(yè)已經走了150多年，1980年代以“皮爾.卡丹”（1984年開店）和“肯德基”（1987年開店）為代表的洋品牌把該模式引入中國市場，經過30多年的發(fā)展，中國的連鎖經營業(yè)態(tài)從衣食住行到吃喝玩樂，從上海南京路豪華商店到3000多個縣甚至鄉(xiāng)鎮(zhèn)的超市，幾乎到了“無店不連鎖”的狀態(tài)。而且在投資渠道變得越來越窄，投資收益率持續(xù)下降的背景下，實體門店憑借其投資收益率和投資回收期的相對可觀和可視性強的特點，也成為老百姓創(chuàng)業(yè)和投資者追逐的一個不錯的選擇。
對于現有的連鎖企業(yè)和從業(yè)者來說，這是最壞的時代，也是最好的時代。環(huán)境對連鎖企業(yè)來說愈發(fā)具有挑戰(zhàn)性，電商的沖擊、租金上漲的壓力、用人成本上升、稅收的成本、消費者的忠誠度降低，貌似每個壓力都是不能承受之重。那我們來換個角度看，找準賽道，借助購物中心與電子商務等新渠道的風口，借助新的營銷和媒介，品牌的推廣和與消費者的信息和互動更加對稱，很多企業(yè)在用比5年前更高的速度在成長。很多品牌單單一個萬達的渠道就占了80%，誕生于電商的互聯(lián)網零食品牌三只松鼠更是一個典型代表，而孩子王與合生元利用其完善會員管理系統(tǒng)與消費者形成良性互動和高黏性，在激烈的母嬰行業(yè)競爭中脫穎而出，這樣的案例比比皆是，不勝枚舉。
2016年不同于往年，兩極分化現象尤為明顯，有兩個原因，其一是持續(xù)2年之久的瘋狂投資潮熱情逐漸褪去，“toVC”模式和“燒錢”模式的企業(yè)后續(xù)資金鏈斷裂，不理性的、商業(yè)邏輯不成立的創(chuàng)業(yè)企業(yè)在理性的環(huán)境下問題開始顯現直至失?。黄涠?，過渡追求互聯(lián)網營銷，O2O等外在形式和手段，生意本身的門店運營能力，供應鏈水平都沒有跟上，即便是好的創(chuàng)新模式也最終變成了紙上談兵，結局可想而知。一個有趣的現象是一些經常出現在講臺上“傳道授業(yè)解惑”的“老師”陸續(xù)以失敗而淡出公眾視線，而很多低調務實、基本功好的“學生”反而做的風生水起，“是故師不必賢與弟子，弟子不必不如師”！
拋開前面談的現象級的企業(yè)，老一代的連鎖企業(yè)競爭格局也正在被打破，冰火兩重天的現象亦很明顯。連鎖行業(yè)整體增速雖在放緩，但規(guī)模依然在持續(xù)變大，但是蛋糕的份額在發(fā)生明顯的變化，一邊是大家耳熟能詳的老牌連鎖企業(yè)頹勢顯現，一邊是新生代連鎖品牌的高歌猛進。
2016年4月，隨著徐翔案浮出水面，美特斯邦威這家公司和這只股票被股民熟知，美邦作為曾經的中國休閑裝第一品牌成為許多80后學生時代的記憶，時至今日，市值跌至100多億，不足其頂峰時期的1/3，且出現了大面積關店的情況。而其老競爭對手森馬一躍成為細分行業(yè)第一，坐擁近300億市值，回過頭來看，美邦陷入目前困境的原因大抵有三個，
其一是激進的電商策略拖累了主業(yè)，最終被迫剝離上市公司獨立運作；
其二是大手筆投入的新品牌ME&CITY失利；
其三是其童裝業(yè)務發(fā)展不達預期，整個公司在休閑裝被蠶食滲透的背景下，仍然要靠主品牌美特斯邦威來扛大旗，所謂孤木難撐。
反觀其競爭對手森馬做對了兩件核心的事，一方面用穩(wěn)健的跟隨策略，另一方面在正確的時間基礎推出巴拉巴拉童裝子品牌，復制森馬的成功路徑，目前巴拉巴拉成為公司最大的增長貢獻業(yè)務。另外，新生代勢力三福百貨，憑借其高性價比和品類齊全的一站式購物渠道，加上其買手模式，從美邦森馬等品牌搶走了一部分消費者，快速崛起，成為不可忽視的競爭對手，要知道，在5年前三福百貨還是個服裝百貨渠道，而非品牌商。
而另外一股勢力卡門男裝從門店形象，產品設計和連鎖模式上做了升級，都勢必對傳統(tǒng)品牌進行沖擊，蛋糕的重新瓜分也是不可阻擋的趨勢。所以，再反問自己一句，服裝行業(yè)真的是進入寒冬了嗎？一部分人的寒冬正是另外一部分人的春天。
除了美特斯邦威之外，老牌鞋企百麗和達芙妮同樣遭遇滑鐵盧，市值跌至1/4。此外，大明湖畔的千百度有誰還記得？通過直營、高性價比和購物中心渠道崛起的熱風，廉價定位、開在三四線城市、一雙鞋賣79元卻找Angelababy代言的大東鞋業(yè)正在成為明星企業(yè)，向上蠶食傳統(tǒng)鞋氣，向下取代夫妻老婆店。
2016年，體育用品行業(yè)也正在復蘇，但曾經的阿迪達斯和李寧卻抵擋不住Under Armour為代表的新勢力的攻勢，更不用說迪卡儂和intersports這些體育用品零售商。
也許陷入困境的匯源還在為當年因為政策原因無法賣給可口可樂而郁郁寡歡，也許康師傅和統(tǒng)一在納悶“憑什么3塊錢一瓶的果汁怎么就沒有20元的鮮榨果汁賣得好？”開心麗果、零度果坊和斐素這些新貴卻正在崛起。也許味千拉面還在陷入業(yè)績無法增長的苦惱，一個從手機行業(yè)跨界到餐飲行業(yè)的“門外漢”李學林正在豪言他創(chuàng)立的和府撈面要在2023年開1000家門店，當你去他的店里吃幾次飯，可能會覺得，他確實不是在喊口號。
2016年，曾經的行業(yè)老大深陷困境，外來和尚的經也越來越不好念了，蛋糕變大后的份額正在被重新分配，各行各業(yè)的中國本土連鎖消費新貴發(fā)展機會已經或正在到來。
連鎖模式創(chuàng)新之路在何方？
要回答這個問題，首先搞清楚什么是連鎖模式。連鎖模式分為兩個層面，一為業(yè)務經營模式，二為門店經營模式。
業(yè)務經營模式即為企業(yè)的角色定位，傳統(tǒng)意義上可以分為制造商、品牌商、批發(fā)商、零售商，也是連鎖產業(yè)鏈上的幾個環(huán)節(jié)。
而門店經營模式就更容易理解了，根據總部對門店管控程度，分為四種模式：直營模式、托管加盟、委托經營、松散的特許經營。
今天，我們談的不是這些，我們談的是新的三大連鎖模式：自有商品品牌零售商模式（SPA）、自有商品渠道零售商模式（SPR）、類SPA模式（F-SPA）。這三種模式不是簡單的業(yè)務模式或者門店模式，而是兩者的結合演變迭代而來的創(chuàng)新模式，而這些創(chuàng)新模式的連鎖企業(yè)正是當今所在市場的領導者。
SPA模式大家都較為熟知，SPA的全稱是自有品牌專業(yè)零售商(Speciality Retailer of Private Label Apparel)。該模式源自于美國服裝品牌GAP在1986年為定義公司的經營體制而首次提出，是一種從商品企劃到生產制造，再到終端零售的全產業(yè)鏈整合的運作模式。該模式隨后由于GAP的大獲成功而備受推崇?，F在ZARA、UNIQLO等眾多品牌均為該模式，這種模式已經非常成熟，并被證明非常行之有效，既能通過商品企劃對商品進行統(tǒng)一控制，也能通過終端門店運營直接接觸消費者，SPA模式下可以通過更低的毛利，更具性價比的產品讓利給消費者，且保持跟品牌批發(fā)模式下同樣水平的凈利率，從零售效率的角度要優(yōu)于單純的品牌商和零售商。
第二種新的連鎖模式，叫做自有商品渠道零售商模式（SPR），是我們在SPA的基礎上總結的另外一種模式，這是一種較為新型的連鎖模式，SPR 的全稱為Speciality Private label retailer ，其本身即為零售商，通過自有品牌的戰(zhàn)略提升，演變?yōu)橐粋€品牌商，其品牌可以在其他渠道銷售，比如7&I，ALDI，瑪莎百貨，西武百貨（MUJI）即為典型的代表。以渠道切入品牌，提升上游供應鏈效率，提供更具性價比的商品，實現消費者的利益最大化。
從這個角度看，小米商城是典型的SPR模式，通過商城直接銷售小米品牌和非小米品牌商品給消費者。小米自有品牌商品通過批發(fā)模式賣到KA和傳統(tǒng)渠道，小米則為品牌商。
7-11也是非常典型的SPR模式，7-11便利店本事是一個零售商，但它有大量的自有品牌，這些自有品牌商品，有商品企劃，有獨立的電視廣告推廣營銷，且通過批發(fā)模式賣到其他渠道7-11兼?zhèn)淞似放粕痰亩ㄎ弧Ｌ崞?-11的大名，大家能想到的它著名的“單品管理”、“拉動式供應鏈”和“強大的信息數據經營”，這些都是在商業(yè)本質做實做到位之后，繼而自然演變過渡出現在這種新的連鎖模式創(chuàng)新，而并非是先做模式創(chuàng)新再形成期商業(yè)經營的本質。
關于商業(yè)的本質，我想看過鈴木敏文《零售圣經》和杰克.韋爾奇《贏》兩本書的朋友都有感觸，鈴木敏文眼中的圣經并不是什么所謂的高談闊論，他用樸實的語言把“商品齊全、鮮度管理、清潔維護和親切服務”作為經營7-11的四個基本原則，而這四個方面恰恰覆蓋到商品企劃、訂貨、供應鏈反應速度、運營和顧客服務這幾個零售核心的環(huán)節(jié)，以小見大，以細節(jié)定成敗。
在說第三種模式F-SPA之前，我由衷的想說一句，世界上最偉大的連鎖模式創(chuàng)新是在中國，而這個模式就是F-SPA。F-SPA的全稱即為Franchising Speciality Retailer of Private Label Apparel。而這一模式的鼻祖是中國商務休閑男裝第一品牌海瀾之家，發(fā)揚光大者是名創(chuàng)優(yōu)品。
F-SPA模式的企業(yè)的業(yè)務鏈條中雖然增加了加盟商這個環(huán)，但加盟商的加入絲毫沒有影響其對人貨場的管理，對品牌、供應鏈和商品開發(fā)的掌控，反過來又充分發(fā)揮加盟商在當地的資源優(yōu)勢，調動業(yè)務經營之外的積極性和參與感，實現了“1+1>2”的效果。
大家都在談的消費升級，對連鎖行業(yè)有哪些機會和啟發(fā)？
消費升級在這兩年被公眾所提起，是支撐起升級的土壤有了，隨著收入提升，口袋里越來越有錢，一方面，5億中低收入群體從不知名的地攤貨開始選擇品牌和背后的放心；另一方，1億多的新中產階層的崛起，互聯(lián)網和出境游的興起，中國人的眼界逐漸寬闊，品味逐步提升，愿意為品質、品牌、設計等買單。不管是又好又便宜的高性價比連鎖品牌還是設計師品牌都是廣義的消費升級的一部分。
第一個明顯的趨勢是消費者從“面子”消費往“里子”消費過渡明顯，從前有住別墅用300元床上用品的，有開豪車吃咸菜的現象。現在，消費者對品牌的認可不再是只在意logo的識別，認可的是品牌背后的品質保證，所以外顯的大logo在弱化，外人看不到的居家用品的購買頻次和購買金額在提升。
第二個的明顯趨勢是消費者的消費類別正在從“物質消費”往“精神消費”過渡，這個趨勢上跟日美等成熟市場的消費者有同樣的變化曲線，只是發(fā)生的時間點不同。2004年日本內閣府的國民生活調查顯示，精神與物質追求呈剪刀型增長；總務省家庭收支年報顯示，家庭的食品、家居、娛樂和交通費用明顯下降，而教育、醫(yī)療、保險和旅游支出在穩(wěn)步增長。
第三個趨勢是消費者的生活方式發(fā)生了大的變化，隨之帶來的品類消費的場景擴大的機會。鴨脖是一個典型的品類，從過去佐餐的消費場景變?yōu)樾蓍e食品、旅行食品，各地機場和火車站看到越來越多的周黑鴨，一個賣鴨脖的門店年銷售額24億，最早的中國人做火車旅行時，消費集中在方便面品類，而隨著更快的高鐵逐步取代綠皮車，人們路途時間變短，變?yōu)檫x擇更加美味和便攜的鴨脖作為旅途的休閑食品。根據AC尼爾森市占分析數據顯示，2014年中國方便面市場銷售量同比下滑7%，延續(xù)了方便面連續(xù)四年下跌的態(tài)勢，也進一步印證了這一趨勢。
在消費升級的大背景下，什么是好的連鎖企業(yè)？
對消費連鎖行業(yè)來說，應該拒絕中庸主義，要么追求極致性價比，要么追求高品質，從設計和差異化去下功夫。所以聚焦和做減法是非常重要的思維，找準目標消費者的真實訴求，而不必討好所有的消費者。前段時間在微信朋友圈盛傳一則笑話：在美國，有本書，名叫 《How to change your wife in 30 days》，一個星期之內售出200萬本。直到作者發(fā)現，書名拼寫錯誤，正確的應該是《How to change your life in 30 days》。改正后整整一個星期，只賣了3本。如果你的消費群體為男性群體，可能這本正確印刷的書籍就是個失敗的產品。
2016年極具話題性的名創(chuàng)優(yōu)品案例，再次印證了“模式創(chuàng)新能夠成功 的前提是內功修煉和公司經營實力的具備”
外界對名創(chuàng)優(yōu)品和創(chuàng)始人葉國富的報道在今年年初已經有太多，眾說紛紜，褒貶不一，在這里也沒有必要贅述。很多人都有一些納悶的地方，對名創(chuàng)優(yōu)品來說，模式不是新的，商品也并非是原創(chuàng)的，團隊還是哎呀呀的團隊為主，掌門人依然是哎呀呀的創(chuàng)始人葉國富，但為什么能在短短的三年時間將門店規(guī)模拓展到1500家之多，除了增長速度，門店生意也比哎呀呀表現更為優(yōu)秀。
首先，對優(yōu)秀企業(yè)的模仿和學習，從國外到國內，從電子產品到連鎖企業(yè)，舉不勝舉，大家對中國的連鎖企業(yè)做這件事情完全不必過于苛責或者妄自菲薄，如何在學習模仿的基礎上去做優(yōu)化跟創(chuàng)新才是我們值得追問和深究的。
從1887年英國出臺羞辱性的法案對以“模仿”和“廉價”著稱的“德國制造”進行原產地標識，經過100多年的發(fā)展，“德國制造”搖身一變成為全球工匠精神和最高品質的代言詞。當今世界最大的汽車行業(yè)豐田汽車在1950年代戰(zhàn)后時期是模仿美國福特汽車起步的，賺取全球智能手機90%利潤的蘋果公司最早的產品多次“致敬”索尼，而亞洲最大的零售企業(yè)7-11著稱于世的“精益零售”思想又是學習了本國企業(yè)豐田的“精益制造”，再到連鎖的各行各業(yè)，模仿學習的成功案例就更多了。
是不是有一種“師不必賢于弟子，弟子不必不如師”的感覺。問題的核心在于模仿學習中形成自己的差異化與競爭壁壘，而不是單單停留在模仿這個表面工作。
除了飽受爭議的VI、陳列、包裝的爭議之外，名創(chuàng)優(yōu)品的商業(yè)模式源自于日本的大創(chuàng)，托管加盟模式是學習海瀾之家，這是不可否認的事實。但是為什么國內這么多模仿ZARA的企業(yè)，模仿優(yōu)衣庫的企業(yè)都以失敗告終，唯獨名創(chuàng)優(yōu)品的模仿能取得如此大的成功？名創(chuàng)優(yōu)品到底做對了哪些事？
2014年上半年，名創(chuàng)優(yōu)品剛起步，并未完全進入大眾的視野，筆者接觸創(chuàng)始人葉國富并了解這家企業(yè)，到今天2年多的時間，能有一個相對較為完整的觀察。名創(chuàng)優(yōu)品的成功大抵可以總結為幾個方面：
1、外部的宏觀環(huán)境具備，在正確的時間點做了對的事情。首先是高加價率高毛利為基礎的百貨服飾行業(yè)的下行給名創(chuàng)優(yōu)品提供了渠道替代的機遇，其次是上文提到的消費者。
2、葉國富創(chuàng)立哎呀呀，積累了充裕的資金實力，一方面借助了哎呀呀的人才、商品開發(fā)、供應鏈的固有優(yōu)勢，另一方面，通過高舉高打的方式建立體系和壁壘，快速搶占賽道第一，不給其他競爭對手留追趕的機會。
3、托管加盟模式被反復驗證多年行之有效，可以通過加盟商的資源和資金，快速開店卡位，解決了連鎖發(fā)展的最大障礙——資金。
4、在大創(chuàng)的模式基礎上，在產品上做減法，優(yōu)化商品結構，提高門店形象和顧客體驗，通過類似互聯(lián)網的快速試錯機制，快速形成其品類組合。
所以，即便是在各種爭議和罵聲中，名創(chuàng)優(yōu)品已經完成了國內的初步布局和卡位，并開始全面的海外擴張和國際化布局，并且把門店開到其“老師”大創(chuàng)的家門口日本。2014年筆者去日本市場走訪名創(chuàng)優(yōu)品門店時，他在日本東京池袋開的門店僅僅是一家15平方的非核心商業(yè)區(qū)的小店，位置偏，品類單一，商品價格為均一價100日元，門可羅雀，基本屬于非常初級的狀態(tài)。兩年之后的2016年，筆者再次在東京原宿看到名創(chuàng)優(yōu)品門店時，已經是大變樣，價格從100-500日元之間，門店形象、品質和設計感都要比日本現存的大部分百元店要好，客流量也不錯，而這一價位比傳統(tǒng)百元店更加適合日本消費者。
當然，在名創(chuàng)優(yōu)品快速發(fā)展的過程中，仍然要經受很多考驗。讓加盟商賺錢不難，難的是持續(xù)讓加盟商賺錢，而對于其分成模式為基礎的托管加盟模式，更是核心所在。一方面考驗的是優(yōu)質門店的可獲取性和門店的合理性，一方面，考驗的是人員流失情況下的體系建設，保證及時補充新鮮血液，保證其穩(wěn)定的服務水平和運營能力。
連鎖行業(yè)的未來
連鎖行業(yè)年復一年，日復一日，持續(xù)在進行迭代和變化，但變的是品類、渠道與營銷手段，不變的是人貨場的精細化管理、供應鏈和顧客服務等生意的本質。創(chuàng)新和變化都是具有高度的不確定性，但非常值得連鎖企業(yè)去嘗試，我們把創(chuàng)新與變化比喻成“0”，而商業(yè)的本質才是這些“0”前面的“1”，只有做好連鎖生意所具備的基礎工作，把合適的商品在合適的場所以合適的形式賣給合適的人，管好人貨場，搭建好體系和供應鏈，做到單店盈利，再去談后面的創(chuàng)新才有意義，正所謂“君子務本，本立而道生?！?/p>
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