編者按：大多數(shù)管理者把管理當做簡單的任務分派，而這會影響團隊的工作效率和團結度，Steven Sinofsky把他對管理者的勸誡發(fā)表在Medium上，在題為“Management is not about asking people to do stuff”的文章中告誡管理者們：多問問題，少做指令。

埃莉諾 · 羅斯福說過一句類似于孔子的“己所不欲，勿施于人”的話，同樣也可以被管理學界奉為圭臬。不過這句話被誤解的次數(shù)恐怕不亞于被提及的次數(shù)。

己所不欲，勿施于人，誠可謂妙極也哉。換句話說，若要務施己所不欲于人，那指派任務的人——管理者，也得親自參與進來，這也算得上是最基本的禮儀了。

畢竟管理可不是簡單的分派任務。

說實話，要是把管理當成簡單的任務分派，估計就有點麻煩了。不管時機恰當與否，任務好壞難說，聰明人辦成聰明事兒可不是因為機械地完成他們被告知應該完成的任務。

其實管理之難根植于向管理轉(zhuǎn)變的過程。比如你猛然有一天成為了一名管理者，那你的處境就跟過去或多或少不一樣了。聽著有點夸張，不過我可沒蒙你。這下你成日價操心的可就是怎么把事兒都辦成。畢竟你現(xiàn)在手底下有人了，就得考慮他們能不能勝任工作，效率幾何，開心與否，更要想著擢優(yōu)去莠，績效考核，乃至手頭工作本身的正確性。

實在是夠你喝一壺的吶！

你手底下的人其實也夠喝一壺的。他們也得有所考量，他們得想想未知的變數(shù)，揣度上司的心思，思忖工作的績效，展望職業(yè)的發(fā)展等等。

這些都再正常不過了。人們學習、成長、發(fā)展、調(diào)整。但其實真正的挑戰(zhàn)是在管理者開始思考“我的團隊”，“我的員工”，“我的項目”——這種第一人稱是一個明顯的信號——那一刻開始的。我和其他人——這種語言意義上的分離再危險不過了。

當管理者每每言及團隊事務時，總是用到第一人稱——“我要完成的是如何如何”或者“我準備如何如何”，這種情況下整個團隊組織就有分崩離析的危險，團隊文化也不可避免地受到損害。

當管理者開始覺得，手下是用來協(xié)助和支持自己更好地完成團隊事務的時候，麻煩估計就更大了。這種想法會使管理者讓手下本著管理者本身的利益行事，而非手下或團隊的利益。這樣“己所不欲卻偏施于人”的狀況就不可避免地發(fā)生了。

某一天，管理者突然對某事表示關心，比如說自殺率，或者消費者流失，或者其他什么，也許這份關心源自一份外界媒體的報道、財務最近的數(shù)據(jù)或是銷售的備忘錄。管理者對此憂慮，正常的反應自然是找出原因來，然后他們就開始要數(shù)據(jù)、報道以及相關信息，就這樣整個團隊就開始圍著一人的意志轉(zhuǎn)悠了。

表象之下，整個團隊開展調(diào)查，制作圖表，試圖理解是什么造成了這一切，往來之間文山會海、繁文縟節(jié)，費去了大量的精力。

與此同時，管理者還認為“這個東西非常有必要，必須打破砂鍋問到底”。其實，管理者總是認為他們縱覽全局，見解獨到，有著他人絕無的獨到經(jīng)驗。

這個時候，管理者其實就在營造出一種氛圍——全團隊成了支持管理者的職能機構。本來大家各司其職，現(xiàn)在成了為了完成管理者心愿而另有他用的團隊。

我只是描述了一種這種演變下可能的危機。而一個管理者，尤其是新的管理者，基于其自身的工作經(jīng)驗，對提高團隊的工作、效率、質(zhì)量等總會有著自己的一套想法。新的一套程序就是這么產(chǎn)生的，尤其是來自新的周例總結或報告。管理者在團隊金字塔的尖角，其實只是因為大家覺得管理者應該在那個位置。

這一演變的問題在于，割裂了管理者對管理的定義和團隊的定義。管理者傾向于認為團隊需要領導、控制以及責任。團隊則認為領導者負責提供支持、資源以及集中和減少注意力分散的氛圍。大家的出發(fā)點都是好的，但是最終還是會演變成簡單的指令分派。

這一問題就導致了管理層級的瘋狂增加，以及每一層都認為自己是管理層。每一層的管理者都認為，“啊，這個要求相當不過分”或是“不過是常規(guī)程序的一點小小的變動罷了”，沒事沒事。

關于確定團隊的管理文化是否向著正確的方向發(fā)展，讓我從管理者的角度來告訴你一點人生經(jīng)驗：一個管理者首先應該關注的是究竟有沒有問題。記住，哪怕親眼見到也別斷然推測確有問題存在。這種消息很可能成為管理者手中的定時炸彈。這可能確實能成為一個值得探求的點，但探求這個點要把全團隊的注意力集中到學習和探索它上來。

• 這個問題我能回答出來嗎？盡管也許繁忙尤甚，但管理者首先應當身先士卒地尋求問題的答案。管理者應當積極學習并積極使用學習到的東西，并與專家就問題的解答探討正確與錯誤的原因，然后再集中學習和深入探索。

• 這對工作有幫助嗎？作為管理者，可千萬別以為你以為對工作有幫助的就真的有幫助。不管與工作有著怎樣千絲萬縷的聯(lián)系，聰明人總會有聰明的法子把事兒辦成，哪怕這法子你是嗤之以鼻。就具體事宜給出建議之前，管理者最好把變化、分析、報告、信息或者團隊在任何條件下應該或不應該做什么都考慮齊全。

• 我是否把我認為只有自己知道的告訴其他人了？作為管理者，如果你見解獨到，或是有消息來源，你得問問自己怎么把它們傳遞給團隊。盡管你作為管理者，文山會海、出差公干、面見客戶都不可避免，但你還是要學會分享，而不是生硬地指揮或單純地下命令。人們在剔除無聊的信息以及捏造瘋狂的理由方面天賦驚人，最好還是把信息過濾技能好好加強。

• 你分析問題并定義成功了嗎？管理者越是頻繁地更正和調(diào)整團隊的工作，就越說明管理者可能并沒有分析問題并且對成功作出定義。領導不僅僅聚焦于“怎么辦”，更著眼于“是什么”和“為什么”。所以最應該做的是探求團隊是否理解了是什么和為什么，而非告訴他們怎么辦。

擼起袖子欣然工作并不是管理當中最為重要的，重要的應該是知道團隊是否在做真正的工作，或者是作為管理者你怎么定義你的工作。要實現(xiàn)這個，那管理者就得張口問問題了，而不是張口指派任務，而“我怎么才能派上用場”這個問題是最重要的。

人人都樂意別人幫自己一把，不過管理者可除外——沒人喜歡管理者莫名其妙地指手畫腳。

編譯組出品。編輯：郝鵬程