來(lái)源：職業(yè)餐飲網(wǎng) 作者：大魚(yú)
世界上規(guī)模最大的快餐連鎖是什么？不是我們所熟知的麥（當(dāng)勞）肯（德基）星（巴克），而是以三明治起家的賽百味。
然而，這個(gè)曾經(jīng)的快餐巨頭，這兩年來(lái)正爆發(fā)大范圍持續(xù)關(guān)店潮：
2016年，賽百味在美國(guó)關(guān)閉359家門(mén)店；
今年，這個(gè)數(shù)字是909家，幾乎是去年的三倍，還有超百家賽百味門(mén)店處于倒閉邊緣。
跌下神壇的賽百味，比任何時(shí)候都值得反思。
當(dāng)SUBWAY的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手只有M記、上校爺爺?shù)臅r(shí)候，SUBWAY肯定是相對(duì)健康的。但幾十年過(guò)去了，SUBWAY的對(duì)手已經(jīng)不僅僅是麥當(dāng)勞和肯德基，還有更多主打健康和新鮮的快餐品牌在不斷地壯大，沖擊著SUBWAY的市場(chǎng)。
而且，為了增加效率和加強(qiáng)管理，賽百味有專門(mén)的采購(gòu)商配送貨物到店，但這些商品的交付每周進(jìn)行一次，到周末時(shí)，蔬菜已經(jīng)不再新鮮，生菜的口感更是像“碎紙”一樣。其他定位與賽百味類似的休閑快餐品牌早已打出使用當(dāng)季蔬菜，無(wú)添加劑，非油炸等健康賣點(diǎn)。
50年如一日的“三明治”可不是什么工匠精神，而是跟不上時(shí)代的變化。顧客對(duì)于產(chǎn)品的需求、服務(wù)的需求都在升級(jí)，而SUBWAY就像看不見(jiàn)一樣，沒(méi)有任何改變。
以其麻煩的點(diǎn)餐流程為例，在最初的時(shí)候，這個(gè)流程確實(shí)很有新鮮感，但時(shí)間久了，過(guò)于麻煩和冗長(zhǎng)的流程是會(huì)讓人厭煩的?，F(xiàn)代人生活節(jié)奏快，誰(shuí)還愿意花費(fèi)那么多時(shí)間用在點(diǎn)餐上？
（點(diǎn)個(gè)餐要“過(guò)五關(guān)，斬六醬”）
其“萬(wàn)”年不變的產(chǎn)品更是顧客普遍的槽點(diǎn)。以單品闖天下的模式雖然沒(méi)什么問(wèn)題，但是這個(gè)單品一定是要順應(yīng)時(shí)代不斷變化的。
賽百味不思進(jìn)取的同時(shí)，它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正在積極求生。
比如三明治連鎖店Arby’s會(huì)在菜單里加上希臘傳統(tǒng)卷餅等新菜式；
另一家三明治連鎖Jersey Mike’s會(huì)在門(mén)店里放置一臺(tái)切肉機(jī)，給顧客提供現(xiàn)切肉類而非早已準(zhǔn)備好的肉片，來(lái)強(qiáng)調(diào)手工現(xiàn)做和高級(jí)感，并讓服務(wù)員穿上藍(lán)色圍裙，店里也裝飾上沖浪板等，讓消費(fèi)體驗(yàn)更加豐富。
五美元一個(gè)的三明治，早已不是物超所值的代表。
為了大力擴(kuò)張，賽百味對(duì)于加盟門(mén)檻的設(shè)置非常的低。低門(mén)檻，意味著加盟商的條件也是參差不齊的。
在賽百味的加盟商中有眾多缺乏餐飲經(jīng)驗(yàn)的年輕人，而賽百味又沒(méi)有提供持續(xù)的培訓(xùn)服務(wù)，導(dǎo)致這些沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的加盟商無(wú)法很好的經(jīng)營(yíng)一家店鋪。
除此之外，賽百味的供應(yīng)鏈問(wèn)題也比較嚴(yán)重，全球只有5家供應(yīng)商，卻要負(fù)責(zé)1100個(gè)國(guó)家及地區(qū)的4萬(wàn)多家門(mén)店的供應(yīng)。
SUBWAY在全球擴(kuò)張的時(shí)候并沒(méi)有根據(jù)不同國(guó)情及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品線和經(jīng)營(yíng)模式。而麥當(dāng)勞在“全球本土化”上面就是一個(gè)很好的正面案例。
除了10個(gè)左右的“核心菜單餐品”，像是芝士漢堡、巨無(wú)霸等等，還會(huì)根據(jù)所在國(guó)家，研究能夠迎合當(dāng)?shù)仡櫩涂谖逗拖埠玫膶俨推贰?/p>
曾有一篇文章“入華 22 年，為什么賽百味還是沒(méi)能讓中國(guó)人愛(ài)上三明治？”就曾質(zhì)疑過(guò)SUBWAY，事實(shí)的確如此。
賽百味是非常西化的食物，再怎么變通，也絕不可能出現(xiàn)豆腐米飯。
而且賽百味制作的三明治里有大量蔬菜，要求面包一定要放冷才能做三明治，否則熱面包會(huì)影響蔬菜的口感。
而中國(guó)人習(xí)慣吃熱的食物，到了冬天完全不能接受。
此外，賽百味的口味偏淡，對(duì)于嗜辣的人，賽百味沒(méi)有針對(duì)不同口味做任何定制的三明治。相比之下，麥當(dāng)勞、肯德基就針對(duì)中國(guó)開(kāi)發(fā)了大量的產(chǎn)品，而且針對(duì)中國(guó)人口味偏咸的特性做了一些優(yōu)化，提供了體驗(yàn)更高的產(chǎn)品。
如果賽百味的產(chǎn)品出新速度用“分”形容，那么它的競(jìng)品麥肯則以“毫秒”計(jì)量，你還在糾結(jié)三明治2.0如何升級(jí)，這邊肯德基十三鮮小龍蝦漢堡以49元的套餐價(jià)格早已打入消費(fèi)者內(nèi)部。
（2017年12月29日肯德基上海門(mén)店推出的小龍蝦烤雞堡）
大龍焱火鍋創(chuàng)始人柳鷙曾分享過(guò)一個(gè)心得，人均70、80的火鍋近年開(kāi)始“高舉高打”，環(huán)境、裝修、擺盤(pán)已經(jīng)從競(jìng)爭(zhēng)力變成一種標(biāo)配，這一市場(chǎng)變化，打破了高端火鍋消費(fèi)的品牌固有壁壘，環(huán)境不再是壁壘，“所以我們從客群細(xì)分上開(kāi)始著力，給客戶進(jìn)行了年齡分層，給每家門(mén)店配上了可以對(duì)外開(kāi)放的母嬰室，讓服務(wù)更加人性?！?/p>
精耕細(xì)作是趨勢(shì)，但賽百味的方向依舊模糊，對(duì)于客群的細(xì)分掌握，尤其是中國(guó)市場(chǎng)，看起來(lái)沒(méi)有任何成效。
小結(jié)：
眼看著坐擁全球門(mén)店數(shù)量之最的賽百味銷量慘遭滑鐵盧，領(lǐng)導(dǎo)層當(dāng)然不會(huì)坐以待斃，在蟄伏近 20 年后，他們終于進(jìn)行了一些改變嘗試。
比如升級(jí)門(mén)店內(nèi)部，改變logo，配備自助點(diǎn)餐機(jī)等，但影響目前來(lái)看甚微。究其原因，SUBWAY的調(diào)頭還是在外圍操刀，并未觸及根本。
逝者如斯，而未嘗往也。在高迭代率的餐飲“河流”中，“變”與“不變”，如何變，對(duì)于餐企來(lái)說(shuō)是非常重要的選擇，而一旦選擇失誤，可能積重難返。變有風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)過(guò)盡千帆，留下的一定是適應(yīng)潮流的。
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