編者按：什么是網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)？當對某用戶價值取決于其他用戶的數(shù)量時，在經(jīng)濟學(xué)中就稱為網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)?？墒悄阋詾檫@樣你就明白了網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)了嗎？天使投資者、創(chuàng)業(yè)顧問Matt Ward請你再想想看。

還記得沙灘嗎？那里總會掀起建造最好的沙丘城堡的戰(zhàn)爭。但最終潮水會涌上來，海浪會沖掉你的作品……你會被摧毀。

我希望你能吸取教訓(xùn)。

對于任何企業(yè)來說，護城河都是最重要的概念。持續(xù)盈利和有價值與被海浪（比如競爭對手）沖掉之間的區(qū)別就在于有沒有一條可防御的護城河。

盡管每一位創(chuàng)業(yè)者都“知道”自己正在建設(shè)堅不可摧的護城河，但真相的確如此嗎？

護城河

老鼠愛大米，商人愛盈利。機會越大競爭越激烈——沒有一樣?xùn)|西能像競爭那樣把風險回報給毀了。

這是投資者當中流行的一句話。

如果大家的預(yù)測都是對的話，做“對”并不能帶來出色表現(xiàn)。

——?Bill Gurley

共識從不買單。

競爭會理解明顯的點子。（因此這就是Uber商業(yè)模式的問題）

Uber就是圍繞著護城河的“點子”發(fā)展企業(yè)的。一位乘客與司機之間的本地網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，Uber得以建立起強大得令人不可思議的本地網(wǎng)絡(luò)——并且融到了超過220億美元用于擴大規(guī)模。

我不會再用Uber的模式/假設(shè)深入探討這些問題，而是想用他們的“護城河”作為引子探討大多數(shù)企業(yè)部署的各種護城河。

那么，你怎么才能讓競爭對手遠離自己呢？

很多很多的護城河

在商業(yè)領(lǐng)域有很多辦法可以突出自己。能讓你具備可防御性的東西并不是選擇一個品牌或者挽留客戶的理由。

護城河要么把客戶困在你的島上，要么讓你的城堡成為有吸引力的目的地……客戶獲取和維系挽留都能夠推動收入。

于是問題歸結(jié)為：什么是你的獨特競爭優(yōu)勢？

如果沒有你就沒法做生意。有了它，你也許就能建立起一個帝國……

一般說來絕大部分企業(yè)的護城河可以歸結(jié)為7種客戶獲取護城河以及3種客戶維系挽留護城河。

最好的企業(yè)會設(shè)法豎立起這兩種壁壘。

獲取護城河

1. 品牌

2. 網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)

3. 產(chǎn)品

4. 專利及/或?qū)Ｓ挟a(chǎn)品

5. 授權(quán)

6. 分銷

7. 定價能力

維挽護城河

1. 品牌

2. 網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)

3. 切換成本

理解護城河

獲取客戶很迷人。大家偏好增加收入而不是降低成本——這是我們短視，自負所驅(qū)動的本性。尤其對于風險企業(yè)來說，收入為王。如果我們能夠獲取客戶并賺錢，我們最終會解決經(jīng)濟問題的。只需要一輪輪地融資，直到你想出盈利的辦法就行了，對吧？

在我們的獲取優(yōu)勢當中，要我說除了網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)以外其他的都很好理解。

你知道為什么你會買蘋果（品牌），用Comcast（沒得選），偏愛Netflix（好產(chǎn)品），或者在Amazon上買到最實惠的商品（價格+選擇）……獲取還是相對容易理解的。

最大的誤解是網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，尤其是對網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的預(yù)期。

客戶留存也一樣。換銀行是一場噩夢，你總是投民主黨（品牌）這次為什么要換？如果沒出問題，那就沒必要修理。

網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的微妙之處

沒有任何東西能勝過網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。沒有強勁網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)（NFx）的企業(yè)總是在掙扎，無論是增長方面還是盈利上。

因為商業(yè)基礎(chǔ)和GAFA對經(jīng)濟（以及我們注意力）的鉗制，我們至少對網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)都有一個基本的了解。

問題是，很多創(chuàng)業(yè)者都假設(shè)自己理解并且能預(yù)測網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，這給他們挖下了邁向失敗的坑。

對網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的6種誤解

1、口碑 ≠ 網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)

告訴朋友Facebook改善了你的體驗，同樣的事情未必適用星巴克。星巴克最多會攬到更多的生意，但最壞情況下我會被堵在一群喝咖啡上癮的人后面……

口口相傳是一個強大的工具，但它本身并不構(gòu)成網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。

2、有獎推薦 ≠ 網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)

這里也是同樣的道理。激勵是很好的獲取策略但并非可防御的，絕大部分情況下是產(chǎn)品增強了網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)（加密數(shù)字貨幣除外）。

3、數(shù)據(jù) ≠ 網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)

數(shù)據(jù)本身并不能定義網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。盡管數(shù)據(jù)對于理解和影響客戶行為極其有價值，但只有在你學(xué)會了有效利用的時候它才會成為產(chǎn)品進而改善網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。很多公司都獲得了海量的數(shù)據(jù)——但卻不知道如何去使用。洞察是有價值的，但噪聲不是。

4、收益遞減法則仍然適用

網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)永遠不會消失，但它對整體防御性和產(chǎn)品的最終影響會呈收益遞減。Facebook的20億人對改善社交圖譜的連接性或者用戶行為模式幾乎沒有什么改善……

就像其他的東西一樣，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)會呈現(xiàn)出S曲線，問題是這個天花板會有多高？

5、并不是所有的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)都是國際性的

舉個例子，Uber。Uber的產(chǎn)品會隨著本地使用增加而改進，但是紐約的乘客和司機再多，對我在蘇黎世的體驗幾乎沒有任何影響。這意味著本地網(wǎng)絡(luò)既安全又脆弱，因為競爭對手可以進入任何市場，顛覆既有者，然后爬上到權(quán)力巔峰。

在Uber的情況下，因為任何城市或者國家都能產(chǎn)生競爭對手，任何傻子（或者基金）都可以資助這些新貴，競爭往往會沒完沒了。當供過于求的時候會發(fā)生什么呢……

6、規(guī)模降低CAC，改善經(jīng)濟性

參見下面。

Blue Apron的大麻煩

我們提到過Uber，但Blue Apron的例子更有趣。

成立于2012年的Blue Apron是食材配送的先驅(qū)。把一頓在家享用的五星級大餐的食材給你送到家——沒有擔心（食材質(zhì)量），不用麻煩（去超市采購）。

其價值定位很明顯：簡單、便利、健康、家庭烹制、美味大餐。家庭有什么理由不喜歡呢？盡管價格有點高，但Blue Apron面向的是上層中產(chǎn)階級——這可關(guān)系到食品健康的……

其增長情況非?？捎^，Blue Apron做起來了。

而且投資者也買賬。迄今為止這家公司已經(jīng)融資將近2億美元（不算IPO）。

2017年6月1日，Blue Apron提交了IPO申請。他們想要在公開市場募集5億美元的資金來進一步推動公司發(fā)展實現(xiàn)規(guī)模化。有趣的是他們的單元經(jīng)濟仍然有點虛弱。但這是ok的，很多公司在上市前也沒有實現(xiàn)盈利。只要你快速朝著盈利的目標邁進，一切都會走上正軌。

不幸的是Blue Apron的獲取成本和商業(yè)模式是圍繞著一個相對長的回收期并且預(yù)計CAC（客戶獲取成本）會逐漸減少而搭建的，因為這項服務(wù)當然會產(chǎn)生網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)嘛（比如通過口口相傳等……）

但結(jié)果并未如他們計劃那樣。相反，客戶的解約率反而變高了，而且顯然因為（高端健康食品）市場飽和，以及來自其他初創(chuàng)企業(yè)、Amazon甚至超市的競爭日益加劇，使得獲取和挽留客戶反而越來越難越來越貴。

Blue Apron給IPO的定價是每股15到17美元。數(shù)字說明了一切。

評估網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)

事后看來，很容易就能看出Blue Apron商業(yè)模式的缺陷。其網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)很小甚至近乎沒有，而競爭又把利潤都蠶食掉了。作為消費者我看到朋友使用他們的服務(wù)時看不出他們有任何的優(yōu)勢。你的食物沒我的好，沒我的便宜，送貨沒我的快……誰會告訴別人這些東西？

嗨，你猜怎么著……我是我們家的大廚，可是我又有點懶不想自己準備……

這兒有人把事情搞砸了。盡管投資者像土匪一樣設(shè)法上道了（如果及時賣掉的話），但爛攤子卻留給了散戶。

問題是，也永遠都是，你如何評估網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)？

不管是作為投資者還是創(chuàng)業(yè)者，理解商業(yè)模式以及單元經(jīng)濟和CAC/LTV如何隨著時間而變化都是非常關(guān)鍵的事情。

在Blue Apron這個案例里，他們的預(yù)測非常激進。他們對增長的預(yù)測建立在CAC下降而LTV/客戶留存又會一直不變的基礎(chǔ)上，這種假設(shè)從一開始就給他們挖下走向失敗的坑了。這種經(jīng)濟永遠也沒法見效的。

但是相反的做法也一樣不利。這在自力更生的初創(chuàng)企業(yè)身上最常見。當初創(chuàng)企業(yè)純粹靠有機增長（或者未能預(yù)見單元經(jīng)濟的改善）發(fā)展起來時，他們的開支會不足，從而喪失了取得領(lǐng)先的機會。很多拿到融資的公司愿意通過燒錢來縮小差距并且獲得市場——喘一口氣你可能就會被別人追上……

哪一種錯誤更糟呢？說實話這要取決于市場和競爭。但在一個風險越大回報越大的世界里，這兩種情況都會刺痛投資者——因此就產(chǎn)生了那種要么做大，要么回家的心態(tài)。。

數(shù)字從不撒謊

Blue Apron的財務(wù)狀況并不是問題，有問題的是假設(shè)。盡管最終其假設(shè)被證明是不正確的，但在短期內(nèi)未必總是如此。

在炒作周期曲線（比如S曲線）的中間的時候，看起來你都快要上天了。業(yè)務(wù)開始騰飛，CAC甚至可能也會因為市場的曝光度增加而下降，總而言之，企業(yè)看起來好極了。

但當碰到天花板比你預(yù)計要早或者競爭或留存率開始發(fā)生變化等其他因素出現(xiàn)時，情況又會怎樣呢？突然之間你受過考驗的假設(shè)變得不可靠了，市場迅速做出反應(yīng)，你的股票走勢開始變得難看……

建設(shè)性的悲觀主義

我曾經(jīng)為The Syndicate播客采訪過一位投資者，不好意思不記得是誰了，但是他說的一番話令人如雷貫耳。

在滿是樂觀主義者的屋子里，至少有一位悲觀主義者是有好處的。

這很重要，尤其是當風險變得越來越高時。初創(chuàng)企業(yè)的樂觀情緒是出奇的高漲。這就是他們能接管世界挑戰(zhàn)不可能并且獲勝的原因。但在任何公司的生命周期當中，總有那么一段時間有點悲觀主義（除了現(xiàn)實主義以外）反而會有點好處的。

如果你愿意傾聽過于消極的人的抱怨，也許就能夠避免Blue Apron的膨脹。質(zhì)疑其假設(shè)以及他們看似明顯的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，也許就能避免很多的麻煩。

不幸的是這需要微妙的平衡。消極制約了偉大。過早產(chǎn)生悲觀、現(xiàn)實主義的看法會扼殺創(chuàng)新（這就是沒人喜歡律師的原因）?？焖傩袆哟蚱脐愐?guī)是非常適合初創(chuàng)企業(yè)的口號。

但是你需要知道什么時候該成熟點了。

理解激勵

創(chuàng)始人和VC都專注于巨大回報。持股會造成這么一種情況，那就是投資者專注于特別大的回報超過其他一切。

這會導(dǎo)致風投資本家成為令人恐怖的合作伙伴/悲觀主義者。突破極限符合VC的最大利益，而他們對巨大回報的興奮往往會影響他們的判斷。

在公車上告訴某人他的小孩很丑要比在家庭聚會上揭露真相容易點。你們不是生命中綁在一起的一對，或者甚至跟結(jié)果都沒有直接關(guān)聯(lián)——換句話說，你可以近乎殘忍地坦誠，不用下意識地考慮其他東西。

第一性原理

質(zhì)疑假設(shè)是對你的預(yù)測進行壓力測試的最好方式。不斷詢問為什么，最終你會找到問題根源的。

最好的創(chuàng)始人和投資者能夠“看見”未來——就像倡導(dǎo)第一性原理的馬斯克那樣。

最后思考

沒有一樣?xùn)|西能打敗飛輪網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)——但是也沒有一樣?xùn)|西能比網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)更難概念化、創(chuàng)造和擴大……

你最興奮的護城河是什么？你又是如何給你的企業(yè)注入防御性的？

投資者非?？粗剡M入壁壘。固若金湯的承包造就王國。我們的財團投資的就是這類公司。而那些就是我向初創(chuàng)企業(yè)建議的策略和戰(zhàn)術(shù)。

做到這個不需要天才，只需要第一性原理思維，并且進行大量的努力、分析和測試。

建設(shè)你的公司，把它努力經(jīng)營好但要確保在此過程中豎起一道護城河。在這一點上Snapchat似乎失敗了，Blue Apron也是。這兩家都是非常出色的公司，但他們的成果都建立在沙丘上。

而沙丘城堡往往會被海浪沖掉。