形而上者謂之道，形而下者謂之器。
文 | 張明若
股權(quán)激勵(lì)在企業(yè)中已經(jīng)被廣泛使用，成為企業(yè)家打造自己團(tuán)隊(duì)的利器。阿里巴巴、小米、華為.......大多數(shù)的成功企業(yè)，都把股權(quán)激勵(lì)制度用到了極致，并以此打造出一支鐵軍。但是，真正能把股權(quán)激勵(lì)用好的企業(yè)非常少，激勵(lì)了卻沒有效果甚至適得其反的才是大多數(shù)。不成功往往是因?yàn)闆]有足夠深入的理解。
“形而上者謂之道，形而下者謂之器”。股權(quán)激勵(lì)是一個(gè)旨在收取人心的行動(dòng)，想要獲得團(tuán)隊(duì)的士氣、斗志與信仰，它重點(diǎn)在于形而上的部分，在于思想、認(rèn)識、企業(yè)文化的層面。
問題一、股權(quán)激勵(lì)，是給了股權(quán)就能激勵(lì)么？
一、股權(quán)不一定激勵(lì)
服務(wù)創(chuàng)業(yè)企業(yè)多年，我深知一個(gè)創(chuàng)業(yè)者的日常。一周80-100小時(shí)的工作量，節(jié)假日無休，無論承受多大壓力，都要故作鎮(zhèn)定給員工帶來信心……創(chuàng)業(yè)者都是孤單的，每位創(chuàng)業(yè)者都希望他的合伙人、員工都能像他一樣，承擔(dān)起創(chuàng)業(yè)的責(zé)任。一個(gè)火車頭能拉動(dòng)多少節(jié)車廂？每個(gè)車廂都成了動(dòng)力源才能更快的前行。因此，股權(quán)激勵(lì)便成了最好的選擇。那么問題來了，“給了股權(quán)”就必定會“激勵(lì)成功”嗎？
答案是“不”。
（想想分蛋糕困難的是“如何切”還是“得到的人都開心”？）
我遇見過上午激勵(lì)下午散伙的，遇見過創(chuàng)業(yè)者給足了股權(quán)，團(tuán)隊(duì)依舊互相抱怨的。
還有的也是最多的，做完股權(quán)激勵(lì)公司毫無變化。但真的是“毫無變化”嗎？仔細(xì)看，會發(fā)現(xiàn)員工們眼中曾經(jīng)的期盼沒有了，對股權(quán)的想象空間不在了；創(chuàng)業(yè)者對員工多了一絲怨氣“給了你們股權(quán)，為什么還是不努力？”很多企業(yè)做了股權(quán)激勵(lì)后，反而失去了激情。
一個(gè)殘酷的真相是：“多數(shù)股權(quán)激勵(lì)是失敗的”。
為什么會這樣？
作為股權(quán)的發(fā)放者，企業(yè)家不知道自己付出的股權(quán)應(yīng)該換回來什么。員工不知道激勵(lì)股權(quán)是不是自己理所應(yīng)當(dāng)獲得的福利，不知道獲得股權(quán)后自己應(yīng)該承擔(dān)什么。
很多人都并不了解，股權(quán)激勵(lì)的本質(zhì)是什么。
任何一個(gè)交易、一個(gè)行為都有它的本質(zhì)，不知道股權(quán)激勵(lì)的本質(zhì)是什么，就可能找不到成功或是失敗的原因，就不知道下一次，會不會還要“跌倒”。
本文所討論的，不是應(yīng)不應(yīng)該給股權(quán)，而是怎樣給股權(quán)才能激勵(lì)成功。我們試圖通過對本質(zhì)的探索，來尋找成功激勵(lì)的鑰匙。
問題二、你真的想清楚了為什么要做股權(quán)激勵(lì)？
問題三、如果想清楚了你的目標(biāo)是什么，給股權(quán)的方案可以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)么？
二、股權(quán)激勵(lì)的目標(biāo)
探索本質(zhì)，需要一層一層的分析。首先，我們看看企業(yè)做股權(quán)激勵(lì)的目標(biāo)是什么？
我曾經(jīng)和很多創(chuàng)業(yè)者討論過為什么要做股權(quán)激勵(lì)，有人回答：“錢在哪，心在哪”；有人說：“增加員工的歸屬感”；有人說：“員工已經(jīng)有股權(quán)方面的要求，防止員工離職“；有人說：”投資人有要求啊”……
（嗯……覺不覺得員工有點(diǎn)慘）
所有的創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)家或者是任何一類團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，都希望得到這樣一支團(tuán)隊(duì)：最牛的人都愿意來；來的人玩命干；干得好的人都不想走。所有獲得巨大成功的企業(yè)，都有一支鐵軍。這也是創(chuàng)業(yè)路上必不可少的工作。
做股權(quán)激勵(lì)，就是打造鐵軍的一個(gè)重要手段。它針對的是團(tuán)隊(duì)、尤其是核心成員對待企業(yè)、對待工作的態(tài)度。希望通過授予激勵(lì)股權(quán)，讓核心員工把企業(yè)當(dāng)成他自己的事業(yè)來看待；希望他們更加兢兢業(yè)業(yè)、更加拼搏奮斗，擁有更強(qiáng)的責(zé)任心和使命感。一個(gè)人的態(tài)度轉(zhuǎn)變影響他自己和周圍的人，很多人的態(tài)度就會變成一個(gè)群體的共同思想和價(jià)值觀。如果團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都把企業(yè)的愿景當(dāng)成自己的夢想，都愿意為這個(gè)夢想而拼搏奮斗，這就是由一群創(chuàng)業(yè)者組成的團(tuán)隊(duì)，他們都是企業(yè)前進(jìn)的動(dòng)力源，這樣的團(tuán)隊(duì)已經(jīng)擁有了鐵軍精神與氣魄。
股權(quán)激勵(lì)的目標(biāo)是：激發(fā)個(gè)人創(chuàng)業(yè)責(zé)任，形成團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)氛圍。
這個(gè)目標(biāo)不是給了股權(quán)就能實(shí)現(xiàn)的。
問題四、什么東西可以交換股權(quán)？
三、股權(quán)激勵(lì)的性質(zhì)
為了尋找實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的鑰匙，我們開始探索股權(quán)激勵(lì)本質(zhì)之路。
股權(quán)激勵(lì)的性質(zhì)，是指這是一個(gè)什么樣的行為，這個(gè)行為背后的邏輯是什么。筆者認(rèn)為，股權(quán)激勵(lì)，是一個(gè)用股權(quán)交換員工人力資本的交易。
為什么這么說？我們可以考慮下面四個(gè)問題：
1、公司或股東給員工股權(quán)，是什么行為？
首先顯然不是贈(zèng)予，公司或股東對于接受股權(quán)的員工并不是一無所求，獲得股權(quán)的員工要承擔(dān)一定的義務(wù)或責(zé)任，股權(quán)激勵(lì)行為上來看是一個(gè)“交易”。
某種角度來看，經(jīng)濟(jì)學(xué)能夠解釋一切社會活動(dòng)。交易就是在平等、互利的基礎(chǔ)，進(jìn)行的等價(jià)交換，是一手交錢，一手交貨。
購物就是你用資金交易商品；
打工就是你用勞動(dòng)交易工資、薪酬；
（交易就是等價(jià)換?。?/span>
那么，股權(quán)激勵(lì)交易的是什么呢？
如果公司已經(jīng)向員工支付了足額的工資和獎(jiǎng)金，為什么還要給股權(quán)？
只能是因?yàn)椋€得從員工那里獲得一些新東西，一些僅僅靠工資不能得到的東西。
2、一個(gè)以股權(quán)為目標(biāo)的交易，股東獲得了股權(quán)，需要付出什么？
股東用來投入公司換得股權(quán)的東西，叫“資本”。
用通俗的話來說，資本就是股東投入到企業(yè)中，作為企業(yè)運(yùn)營基礎(chǔ)條件的資產(chǎn)、資源或其它元素，資本就是股東用來換取股權(quán)的對價(jià)，資本就是股東之所以能成為股東的原因。
3、都有什么可以成為資本，資本的形態(tài)是什么?
傳統(tǒng)的理解認(rèn)為，資本的形態(tài)包括兩方面：
第一，資金；
第二，能夠換成資金的有實(shí)現(xiàn)交易價(jià)值的東西（土地使用權(quán)、車、機(jī)器設(shè)備等）。
這類資本在法律上有個(gè)名稱叫“物力資本”。目前《公司法》仍然只承認(rèn)物力資本作為出資的方式。
還有另外一種資本形式，叫“人力資本”。在目前的知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資本日益重要，已成為了最重要的生產(chǎn)力。
一個(gè)創(chuàng)業(yè)者是用什么資本出資的？比如一個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目有兩個(gè)股東，投資人出了1000萬占20%股權(quán)，創(chuàng)業(yè)者出了100萬占80%股權(quán)，創(chuàng)業(yè)者獲得80%股權(quán)的對價(jià)是什么？如果是他出的100萬，按照投資人的價(jià)格計(jì)算，100萬元只能對應(yīng)2%，剩余的78%呢？
投資人和創(chuàng)業(yè)者的責(zé)任是，投資人負(fù)責(zé)出錢（物力資本）、創(chuàng)業(yè)者負(fù)責(zé)出力（人力資本）投資人可以不來公司上班，創(chuàng)業(yè)者如果拿了股權(quán)后下個(gè)月就說“我要辭職，換個(gè)地方工作”，盡管《勞動(dòng)法》允許他這么做，但是從本質(zhì)上來看，他沒有盡自己的出力義務(wù)，沒有盡到創(chuàng)業(yè)責(zé)任。所以從公平的角度來看，這些股權(quán)不該屬于他。以人力資本的名義獲得了股權(quán)卻不干活，就是違約！
好了，現(xiàn)在我們知道，獲得股權(quán)就要付出資本，資本的主要形式有兩種，物力資本和人力資本。
4、員工通過股權(quán)激勵(lì)獲得的股權(quán)，他付出的是什么？
員工獲得激勵(lì)股權(quán)時(shí)，往往付出遠(yuǎn)低于市場價(jià)格的出資或股權(quán)轉(zhuǎn)讓款，拿到股權(quán)的同時(shí)就可以預(yù)期較大的收益，這不是炒股、不是單純的財(cái)務(wù)投資，這是一種激勵(lì)。
如果把股東分成兩個(gè)陣營，一邊代表的是創(chuàng)業(yè)者，另一邊代表的是投資人，因?yàn)楣蓹?quán)激勵(lì)而成為股東的員工，應(yīng)該劃入哪個(gè)陳營？顯然他不能像投資人一樣瀟灑，如果他在獲得股權(quán)的下個(gè)月就要換一份工作，則應(yīng)該把股權(quán)激勵(lì)退回來。獲得激勵(lì)股權(quán)，員工付出的是人力資本。
問題五、人力資本到底是什么？
四、人力資本的新理解
探索股權(quán)激勵(lì)的本質(zhì)，就必須深入的討論人力資本是什么，都有怎樣的內(nèi)涵。
l 人力資本的傳統(tǒng)理解
對于人力資本傳統(tǒng)的理解是：“依附于人體體力和智力所具有的勞動(dòng)價(jià)值總和。”
剖析一下：
1. 人力資本的價(jià)值多少，只和一個(gè)人的知識、經(jīng)驗(yàn)、能力或者資源有關(guān)；相同資歷、經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)能力的人，人力資本的價(jià)值也基本相當(dāng)。
2. 人力資本的價(jià)值是靜態(tài)的，站在一個(gè)時(shí)點(diǎn)上，每個(gè)人的人力資本是確定的。
l 由人力資本傳統(tǒng)理解所引發(fā)的思考
如果只是這樣，那么激勵(lì)股權(quán)怎么發(fā)，人力資本價(jià)值怎么確定似乎很容易。從崗位職責(zé)考慮，從員工的能力、經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)程度，以及企業(yè)對他們專業(yè)能力的依賴程度，就能判斷他擁有什么樣的人力資本。
這是不是全部？如果人力資本只有這些，似乎是把人力資本的意義變“小”了。
再重要的崗位，也完全可以屬于薪酬的范疇，不管這個(gè)員工的專業(yè)能力多強(qiáng)，企業(yè)對他專業(yè)能力多么的依賴，都可以通過調(diào)整薪酬來解決。如果只是把應(yīng)該支付工資的一部分，折合成股權(quán)來支付就變?yōu)槿肆Y本，那么創(chuàng)業(yè)者與一般意義上的公司員工就沒有本質(zhì)區(qū)別；只要股東投資入足夠的資金，就可以買來“人力資本”。
如果按照這個(gè)邏輯，企業(yè)只要有投資人股東就可以了，企業(yè)并不需要有一種人，叫“創(chuàng)業(yè)者”。
l 由質(zhì)疑進(jìn)而帶來的反思
創(chuàng)業(yè)投資模式的實(shí)踐已經(jīng)充分說明，有多少從零開始，靠“小米加步槍”式的基礎(chǔ)條件，通過創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的拼搏、奮斗，而擊敗實(shí)力遠(yuǎn)超于己、歷史遠(yuǎn)超于己、資源遠(yuǎn)超于己的競爭對手。“顛覆”這個(gè)詞，往往伴隨著弱小戰(zhàn)勝強(qiáng)大，在任何一個(gè)“顛覆”的故事里，主角都是一群叫“創(chuàng)業(yè)者”的人。
（人力資本適用于任何行業(yè)）
在94年有四個(gè)年輕人一起做了一個(gè)小小的火鍋店，當(dāng)時(shí)這四個(gè)人都是二十幾歲的年青人，他們并不比其他同齡人有更多的專業(yè)知識或經(jīng)驗(yàn)，如果去其他店打工，可能最多能當(dāng)個(gè)店長。
在發(fā)展過程中陸陸續(xù)續(xù)會進(jìn)來其他人，與那四個(gè)年輕人相比，在知識、經(jīng)驗(yàn)、技能方面，他們之間不見得有什么差異，甚至有些人在餐飲行業(yè)更有經(jīng)驗(yàn)。
那么，這四個(gè)青年人和其他人有什么不同？他們是創(chuàng)業(yè)者，有不一樣的責(zé)任和壓力，企業(yè)需要什么他們就得會什么；企業(yè)遇到什么事，他們都得頂上去。
后來企業(yè)迅速發(fā)展，成了行業(yè)翹楚，它的名字叫“海底撈”。四個(gè)年青人組成了兩個(gè)家庭，都有億萬身家?，F(xiàn)在看他們和“其他人”差距巨大，但大家都會認(rèn)為這是理所應(yīng)當(dāng)，因?yàn)闆]有這四個(gè)人的創(chuàng)業(yè)責(zé)任，就不會有今天“海底撈”。
多少案例告訴我們，有了創(chuàng)業(yè)者、有了創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，這個(gè)企業(yè)就變得不一樣了。
創(chuàng)業(yè)投資模式的出現(xiàn)，更加明確的告訴我們，按照傳統(tǒng)的理解，僅用一個(gè)人目前具備的能力、資源來概括他的人力資本價(jià)值，不足以全部闡釋它的內(nèi)涵，人力資本還有更重要內(nèi)容和意義，筆者稱之為“創(chuàng)業(yè)責(zé)任”。
問題六、什么是創(chuàng)業(yè)責(zé)任？
五、創(chuàng)業(yè)者與普通員工的比較
我們把創(chuàng)業(yè)者與普通員工進(jìn)行比較，可以發(fā)現(xiàn)他們重要的不同是，承擔(dān)的“責(zé)任”不一樣。
假設(shè)有兩個(gè)企業(yè)，都有一個(gè)副總裁兼CTO的崗位，一個(gè)企業(yè)的CTO是聯(lián)合創(chuàng)始人，擁有一定比例的企業(yè)股權(quán)，是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的成員之一；另一個(gè)企業(yè)的CTO是職業(yè)經(jīng)理人，只有薪酬沒有股權(quán)。
（股權(quán)越大，責(zé)任越大）
l 他們之間的相同點(diǎn)
1、 都屬于公司的員工，都與公司形成勞動(dòng)關(guān)系，受《勞動(dòng)法》管轄。
2、 都有權(quán)利要求勞動(dòng)報(bào)酬。
3、 根據(jù)《勞動(dòng)法》，他們都有隨時(shí)離開公司另謀高就的自由。
l 他們之間的不同點(diǎn)
1、當(dāng)公司遇到了重大困難時(shí)：作為創(chuàng)業(yè)者著急、上火是份內(nèi)之事，這個(gè)時(shí)候如果他還能睡得著覺、吃得香飯，要么就是心理素質(zhì)超強(qiáng)、泰山崩于頂而不變色；要么就是對自己的事業(yè)以及投資人的重托缺乏應(yīng)有的責(zé)任感。
作為職業(yè)經(jīng)理人著急、上火也是可以的，但如果睡不著覺、吃不香飯，就屬于特別有責(zé)任心，沒有人會覺得這是職業(yè)經(jīng)理人的份內(nèi)之事。在公司經(jīng)營困難的情況下，很多職業(yè)經(jīng)理人會考慮他近期的工資能不能及時(shí)拿到，自己要不要找別的出路。
2、 在公司遇到的特殊需求，超出其原有的專業(yè)范圍時(shí)：作為創(chuàng)業(yè)者，不能說“這事我不懂”了事。小米創(chuàng)業(yè)伊始，雷軍為了搭建核心團(tuán)隊(duì)，最多的時(shí)候和潛在加盟者談11個(gè)小時(shí)，按崗位職責(zé)來看這應(yīng)該是HR的事；在小米手機(jī)剛上市的時(shí)候，一個(gè)用戶給了差評，雷軍親自給這個(gè)中學(xué)生打了3個(gè)小時(shí)的電話，以解釋其對小米手機(jī)的誤解，這本來是客服的事。
3、 在公司有超過正常的目標(biāo)要求時(shí)：每一個(gè)崗位都有它正常的職責(zé)和價(jià)值范圍，如果給一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人的目標(biāo)超出了正常的職責(zé)和價(jià)值范圍，敢于迎接這個(gè)挑戰(zhàn)、承擔(dān)這個(gè)責(zé)任的人，我們得說一聲“你非常優(yōu)秀”，這本不是一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人合理的崗位目標(biāo)。但如果把這個(gè)目標(biāo)給一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，我們就會覺得是理所應(yīng)當(dāng)，作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)者就應(yīng)該完成超常規(guī)的目標(biāo)。
4、 在公司現(xiàn)金流即將斷裂，挺一挺還有未來，挺不過去就要破產(chǎn)時(shí)：作為創(chuàng)業(yè)者降低甚至停掉自己的工資是應(yīng)該的，甚至需要考慮去向親戚朋友借錢或者回家賣房子，這些都是一個(gè)創(chuàng)業(yè)者的本份；但是，沒有人會理所應(yīng)當(dāng)?shù)恼J(rèn)為職業(yè)經(jīng)理人也要這么做。
l 總結(jié)
通過以上的比較，可以發(fā)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)者和職業(yè)經(jīng)理人的不同，就是他們“份內(nèi)”的范圍不一樣。創(chuàng)業(yè)者的份內(nèi)事多于職業(yè)經(jīng)理人，多出來的這個(gè)部分就可以稱之為“創(chuàng)業(yè)責(zé)任”。因?yàn)橛腥顺袚?dān)創(chuàng)業(yè)責(zé)任，所以這個(gè)企業(yè)是有人管的，是有人操心的，是有人會竭盡所能、克服困難讓它生存、發(fā)展、壯大的，這樣的企業(yè)當(dāng)然有更強(qiáng)的生命力。這就是創(chuàng)業(yè)投資模式創(chuàng)造一個(gè)又一個(gè)商業(yè)神話的原因。
問題七、激勵(lì)股權(quán)的本質(zhì)是什么？
筆者認(rèn)為，一個(gè)人的人力資本不僅包括已經(jīng)客觀存在的能力、經(jīng)驗(yàn)和資源，還有一個(gè)重要的因素是他對這個(gè)企業(yè)、這份事業(yè)所承擔(dān)的責(zé)任，創(chuàng)業(yè)責(zé)任是人力資本的核心內(nèi)涵。
六、身份轉(zhuǎn)化和責(zé)任調(diào)整
再換一個(gè)角度來探索股權(quán)激勵(lì)的本質(zhì)。
員工與企業(yè)的關(guān)系是勞動(dòng)關(guān)系，是用人單位和勞動(dòng)者的關(guān)系，企業(yè)可以安排員工的工作內(nèi)容，需向員工支付薪酬；員工需要服從企業(yè)的工作安排、盡職盡責(zé)任，并收取薪酬。股東是企業(yè)的所有者、是企業(yè)的老板，他們和企業(yè)的關(guān)系是投資和所有的關(guān)系。股東們可以投入資金（物力資本）或自己的創(chuàng)業(yè)責(zé)任（人力資本）。
想一想企業(yè)家和員工的關(guān)系，與其他股東的關(guān)系有什么不同？前者是需要你支付工資，并且可以安排他的工作；而后者是和你一起來投資企業(yè)、一起承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，一起賺錢、一起分。
投入人力資本的股東，同時(shí)又必然是企業(yè)的員工，有著股東和員工雙重身份。股權(quán)激勵(lì)的授予，是讓股權(quán)獲得者從單純的員工身份到員工加股東身份的一次轉(zhuǎn)化，是從單純的員工勞動(dòng)責(zé)任到股東創(chuàng)業(yè)責(zé)任的一次調(diào)整。
在一個(gè)企業(yè)的主創(chuàng)始人身上，這兩個(gè)身份中股東身份通常處于主導(dǎo)地位，所以很多創(chuàng)業(yè)者拿低工資、不拿工資，甚至用自己的財(cái)產(chǎn)去補(bǔ)貼企業(yè)。一個(gè)企業(yè)的主創(chuàng)始人，給人更多的印象是企業(yè)的老板，而不是一個(gè)員工。
創(chuàng)業(yè)責(zé)任的本質(zhì)是一種心態(tài)，是一個(gè)人對待企業(yè)的態(tài)度?！疤煜屡d亡”為什么“匹夫有責(zé)”？因?yàn)椤疤煜隆本褪撬淖鎳Ｄ敲矗?strong>企業(yè)興亡呢，以人力資本出資的股東應(yīng)當(dāng)承擔(dān)主要責(zé)任，因?yàn)樗麄冞€是一個(gè)名字叫創(chuàng)業(yè)者。
我們現(xiàn)在能解釋開篇的疑惑，為什么大部分激勵(lì)股權(quán)都是失敗的。
很多企業(yè)家在發(fā)激勵(lì)股權(quán)的時(shí)候，還不能明確的總結(jié)出：激勵(lì)股權(quán)應(yīng)該交換被激勵(lì)者的創(chuàng)業(yè)責(zé)任，也不知道如何給予員工必要的引導(dǎo)。
而這時(shí)員工最常出現(xiàn)的狀態(tài)是：
1、 拿了股權(quán)，但不知道這是不是自己的理所應(yīng)當(dāng)，不知道還要向企業(yè)回報(bào)什么，把股權(quán)更多的看成一種“福利”；
2、 拿了股權(quán)，只是把股東身份看作一種權(quán)利，而不知道自己的義務(wù)是什么。
拿了股權(quán)仍然是打工者心態(tài)，會影響那些因獲得股權(quán)而激起斗志的人，以及沒有獲得股權(quán)的人，前者會認(rèn)為“我為什么這么拼命、這么傻，他也一樣拿了股權(quán)，卻還象從前那樣悠閑自在，他多聰明！”，后者會認(rèn)為“他都拿到了股權(quán)，也一樣悠閑自在，我都沒有股權(quán)，更沒有理由辛苦！”
所以，股權(quán)激勵(lì)的關(guān)鍵在于，創(chuàng)始人要明確股權(quán)不是白給的，是要求員工承擔(dān)創(chuàng)業(yè)責(zé)任，這是一個(gè)契約。員工也理解，如果我拿激勵(lì)股權(quán)，就該更加努力，就該承擔(dān)創(chuàng)業(yè)責(zé)任，否則就是違約。
問題八、如何來判斷創(chuàng)業(yè)責(zé)任？
七、用具體行為判斷創(chuàng)業(yè)責(zé)任
接下來，我們用對比的方式嘗試量化創(chuàng)業(yè)責(zé)任，看一看哪些行為可以作為判斷創(chuàng)業(yè)責(zé)任的標(biāo)準(zhǔn)：
每一個(gè)企業(yè)都會有不同的氛圍和文化，創(chuàng)業(yè)責(zé)任的表現(xiàn)形式也會有所不同。以上，作為創(chuàng)業(yè)責(zé)任行為標(biāo)準(zhǔn)的參考。
明確創(chuàng)業(yè)責(zé)任的行為標(biāo)準(zhǔn)，可以讓企業(yè)的管理者、獲得激勵(lì)股權(quán)的員工甚至是團(tuán)隊(duì)的全體，來判斷哪些員工應(yīng)該獲得股權(quán)；獲得股權(quán)的員工有沒有盡到應(yīng)有的責(zé)任。
八、尾聲
認(rèn)清本質(zhì)是成敗的關(guān)鍵。
股權(quán)激勵(lì)的成功還會受到其他很多細(xì)節(jié)的影響，比如員工的預(yù)期管理；比如通過成熟制度設(shè)置調(diào)整機(jī)制；比如通過回購制度平衡老員工、新員工及較早離職員工的利益等等。本文暫不一一展開討論。
了解股權(quán)激勵(lì)本質(zhì)的意義，在于建立一種判斷是非的標(biāo)準(zhǔn)、一種價(jià)值觀——獲得股權(quán)就應(yīng)該承擔(dān)創(chuàng)業(yè)責(zé)任；沒有做好承擔(dān)創(chuàng)業(yè)責(zé)任的準(zhǔn)備就不要接受股權(quán)激勵(lì)；同樣是獲得股權(quán)激勵(lì)員工，勇于承擔(dān)創(chuàng)業(yè)責(zé)任者光榮，怠于承擔(dān)創(chuàng)業(yè)責(zé)任者可恥。
聯(lián)系客服
