編者按：本文來(lái)自微信公眾號(hào)“CHO首席人才官”（ID：chomedia），作者 張澤雄，36氪經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。
有不少企業(yè)一直在思考如何留住員工，減少公司的離職率。在筆者看來(lái)，員工離職是再自然不過(guò)的事了，但是一旦優(yōu)秀員工的離職率呈上升趨勢(shì)，那么這個(gè)問(wèn)題就值得思考了。
如果類(lèi)比一下互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品中的用戶運(yùn)營(yíng)，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，其實(shí)員工管理跟互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品中的用戶運(yùn)營(yíng)是相似的。
在互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的用戶運(yùn)營(yíng)中，需經(jīng)歷“獲取—激活—留存—轉(zhuǎn)化”的用戶運(yùn)營(yíng)過(guò)程。與之對(duì)應(yīng)，在員工管理中，筆者認(rèn)為員工的“運(yùn)營(yíng)”需要?dú)v經(jīng)“招聘篩選—愿景喚醒—企業(yè)文化留人—?jiǎng)?chuàng)新管理模式”的過(guò)程。
許多公司將員工管理的重點(diǎn)放在了績(jī)效考核、培訓(xùn)計(jì)劃等人力資源管理鏈條的中后端上，卻容易忽視招聘這個(gè)前端環(huán)節(jié)。但正是招聘環(huán)節(jié)決定了公司文化和人力資源管理的走向與質(zhì)量。
筆者曾見(jiàn)過(guò)某公司有這樣招聘公司市場(chǎng)助理的：從簡(jiǎn)歷中篩選出期望工資等于或低于公司所提供的工資水平的，然后看申請(qǐng)者誰(shuí)更富有經(jīng)驗(yàn)，然后挑選出來(lái)進(jìn)行面試。
這種基于成本和經(jīng)驗(yàn)的招聘篩選方式，花費(fèi)時(shí)間很少，但有什么問(wèn)題呢？
其一，減少了優(yōu)秀員工的面試機(jī)會(huì)，因?yàn)樯暾?qǐng)者的期望工資不等于所能接受工資的底線。
其二，減少了經(jīng)驗(yàn)不足但是學(xué)習(xí)能力強(qiáng)的員工的面試機(jī)會(huì)。
這兩點(diǎn)降低了公司招聘到能力、素質(zhì)與公司文化更契合的員工的可能性。
我們知道招一個(gè)人不容易，但是要炒一個(gè)人魷魚(yú)更不容易。正所謂“千里之堤，毀于蟻穴”，一旦對(duì)不合格的員工放任自流，那么后面就會(huì)產(chǎn)生鏈條反應(yīng)，從局部擴(kuò)大到整體，從公司的人際關(guān)系層面擴(kuò)大到文化層面，進(jìn)而形成惡性循環(huán)。
許多小公司，甚至大企業(yè)，時(shí)?；诔杀竞徒?jīng)驗(yàn)的單維度，局部地、短期地考慮，卻忽略了這種選擇給公司帶來(lái)的長(zhǎng)遠(yuǎn)影響。這取決于招聘者對(duì)公司文化的重視程度和對(duì)公司發(fā)展的深謀遠(yuǎn)慮程度。
招聘不像找一個(gè)人那么簡(jiǎn)單，而是在招一個(gè)推動(dòng)公司發(fā)展的接力者。
企業(yè)招人，應(yīng)當(dāng)招優(yōu)秀的人，但不是招牛人，而是招最適合公司的人。牛人自有留牛處，企業(yè)應(yīng)該對(duì)自己的能力和水平有清晰的了解和定位。
筆者本科畢業(yè)前曾在一家國(guó)企實(shí)習(xí)，進(jìn)去之后發(fā)現(xiàn)公司有許多名校背景的員工，但卻沒(méi)有清華、北大這兩所頂尖大學(xué)出身的員工。
后來(lái)問(wèn)HR才知道，他們并沒(méi)有將清華、北大納入招聘范圍，因?yàn)橐郧罢羞^(guò)的清華、北大畢業(yè)生對(duì)公司的期望過(guò)高，基本都離職了，他們要招的人既要優(yōu)秀，又能真正認(rèn)可公司，與公司共同發(fā)展。
在實(shí)習(xí)期間，筆者深切感受到這家國(guó)企蓬勃的發(fā)展力量，那是真正的團(tuán)隊(duì)，每個(gè)員工都認(rèn)可公司文化，全身心投入工作，老員工還會(huì)作為導(dǎo)師幫助新員工快速進(jìn)入工作狀態(tài)。
這樣的公司，如何不優(yōu)秀？
公司優(yōu)秀與否取決于招聘者讓誰(shuí)作為成員參與到這個(gè)大家庭。
所以，一個(gè)優(yōu)秀的招聘者一定是熟悉公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求，工作崗位性質(zhì)和公司企業(yè)文化的人，從而實(shí)現(xiàn)公司招聘環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)最低化和人力資源配置效率最高化。被應(yīng)聘者光環(huán)迷惑的招聘，是一場(chǎng)冒險(xiǎn)和賭博。
值得一提的是，優(yōu)秀員工有一項(xiàng)核心的素質(zhì)，那就是責(zé)任心。我們很難想象一個(gè)責(zé)任感強(qiáng)的員工不講誠(chéng)信、不正直、對(duì)業(yè)務(wù)不思進(jìn)取。
反觀之，不少管理出現(xiàn)問(wèn)題、企業(yè)文化塑造出現(xiàn)問(wèn)題的公司，都不可避免地出現(xiàn)員工責(zé)任心不強(qiáng)的現(xiàn)象。一個(gè)不負(fù)責(zé)任的人，就會(huì)帶來(lái)另一個(gè)不負(fù)責(zé)任的人。
因此，是否具備責(zé)任感是在招聘環(huán)節(jié)判斷員工的一個(gè)重要準(zhǔn)繩，也是區(qū)分優(yōu)秀員工和非優(yōu)秀員工的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。
總之，只有招到真正符合企業(yè)條件的員工，“用戶”才不會(huì)流失。招對(duì)了人，后面的事都好辦。
愿景，就是人們希望達(dá)到的景象。
在企業(yè)當(dāng)中，它概括了企業(yè)未來(lái)的目標(biāo)、使命及核心價(jià)值。
愿景能激發(fā)員工工作的激情，指明員工努力和奮斗的方向，推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。
但很多企業(yè)提出的愿景大多是一句空口號(hào)，喊過(guò)了就忘記了。將愿景清晰、有力地傳播給員工，是構(gòu)成有效戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。只有讓員工清晰地了解企業(yè)的愿景和使命，統(tǒng)一用力方向和做事準(zhǔn)則，戰(zhàn)略才得以執(zhí)行和細(xì)化。
愿景或許是感性的，但實(shí)現(xiàn)愿景的路徑卻一定是理性的、可見(jiàn)的、可反饋的。
“你想改變世界，還是想賣(mài)一輩子汽水？”
這是喬布斯邀請(qǐng)百事可樂(lè)總裁約翰·斯考利加盟蘋(píng)果時(shí)所說(shuō)的話。
這句話，讓約翰·斯考利離開(kāi)可樂(lè)事業(yè)，轉(zhuǎn)戰(zhàn)蘋(píng)果。
很明顯，改變世界比賣(mài)一輩子汽水要更振奮人心。
在浮躁的市場(chǎng)環(huán)境下，有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)喜歡給員工畫(huà)大餅，樂(lè)此不疲，但卻沒(méi)有實(shí)際的戰(zhàn)略執(zhí)行路徑。
這種失去支撐的愿景喚醒是失效的，真正優(yōu)秀的員工不是那么容易被忽悠的。他會(huì)看公司的執(zhí)行路徑，看同事的做事風(fēng)格和細(xì)節(jié)，接受來(lái)自市場(chǎng)的反饋。
例如，騰訊的愿景是“成為最受尊敬的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”，那么，企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)是否做到以用戶為中心？是否融入了人們的生活并給人帶來(lái)便利與愉悅？
這些問(wèn)題和答案就是員工接受反饋的路徑。愿景喚醒能讓員工明確前進(jìn)的方向和營(yíng)造歸屬感，但是前提是這種愿景能讓員工在實(shí)際工作中真正感受到，而非夸夸其談。
特別在新生代的員工中，物質(zhì)需求已經(jīng)不再是唯一的工作動(dòng)力。精神上的興趣、志向與職業(yè)的統(tǒng)一是新一代職場(chǎng)人更加注重的，這導(dǎo)致了員工希望自己的工作有意義。
如果愿景喚醒是有效的，將有利于激發(fā)新生代員工的工作熱情和創(chuàng)意。
一家企業(yè)的企業(yè)文化，歸根到底取決于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的企業(yè)家精神和價(jià)值觀。將這種精神和價(jià)值觀作為源點(diǎn)，在員工群體間得以傳播發(fā)揚(yáng)，就奠定了企業(yè)氛圍和工作態(tài)度、方式的基調(diào)，也決定了公司是否能成為卓越和長(zhǎng)青的企業(yè)。
很多人覺(jué)得企業(yè)的企業(yè)文化很虛，但往往這種“虛”的東西，卻是員工離職的重要原因。
三國(guó)亂世，劉備認(rèn)為天下大亂始于人心之亂，因此要安天下，必先取人心，須以仁義為本。而曹操則認(rèn)為天下大亂，安天下已經(jīng)不能，取天下可以，故當(dāng)以兵法和權(quán)謀至上。
兩種不同的價(jià)值觀，造就不同的“企業(yè)文化”，這也是劉備為何能聚集那么多賢人能士的原因。
從領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)值觀出發(fā)，再招聘志同道合之人，加之以有效的愿景喚醒，形成統(tǒng)一的富有感染力的群體行為，這就形成了企業(yè)文化的閉環(huán)。
很多員工離職的時(shí)候都會(huì)說(shuō)自己對(duì)薪酬不滿意，但你仔細(xì)一聊，往往就會(huì)發(fā)現(xiàn)不是錢(qián)的問(wèn)題，而是人的問(wèn)題——由老板、HR、同事和員工自己構(gòu)成的“人”。企業(yè)老板、HR素質(zhì)、思維、意識(shí)的瓶頸，就是公司人力資源體系的瓶頸，決定著企業(yè)文化的成敗。
為什么有些企業(yè)的老員工能無(wú)私輔導(dǎo)新員工進(jìn)入工作狀態(tài)，而有些企業(yè)第一反應(yīng)是利用和欺負(fù)新員工？
說(shuō)白了都是人的問(wèn)題。
文化影響了人，反過(guò)來(lái)人也決定了文化。
但是，很多管理者和HR在招聘和日常管理的時(shí)候，卻對(duì)這些問(wèn)題視而不見(jiàn)，轉(zhuǎn)而把精力花在了績(jī)效考核、形式上的培訓(xùn)這種后續(xù)的環(huán)節(jié)中，而忽略了最致命的問(wèn)題。
只有極少數(shù)像華為任正非這樣的領(lǐng)導(dǎo)者才能洞悉人性，“30歲別光想躺床上數(shù)錢(qián)”，敢于除掉破壞企業(yè)文化的“雜草”，才有“鮮花”的空間。
有人說(shuō)，對(duì)于小企業(yè)來(lái)說(shuō)，不存在企業(yè)文化，只要業(yè)務(wù)跑上來(lái)，賺錢(qián)才是正事。
但是，筆者想說(shuō)的是，小企業(yè)也有企業(yè)文化，這個(gè)企業(yè)文化就是老板的人品和企業(yè)所招聘的人員素質(zhì)形成的整體氛圍。
小企業(yè)為什么留不住人？除了薪水，更多是因?yàn)槔习?。小企業(yè)不像大企業(yè)那么多部門(mén)和層級(jí)，直接接觸老板的機(jī)會(huì)也比大企業(yè)多。
在大企業(yè)，員工感受企業(yè)文化的途徑就是與同事、上級(jí)的來(lái)往。
而在小企業(yè)，老板的為人處世、言傳身教是員工感受企業(yè)文化最直接的路徑。
當(dāng)老板和同事之間形成的氛圍不能給員工帶來(lái)歸屬感的時(shí)候，員工的離職就再正常不過(guò)了。
因此，企業(yè)管理者與其花太多精力在次要的人力資源形式上，不如多花點(diǎn)精力思考企業(yè)文化和招聘環(huán)節(jié)。
每一位企業(yè)的員工都希望在一段工作中收獲價(jià)值，取得某種工作成果，這種結(jié)果的轉(zhuǎn)化和產(chǎn)出，必須依賴創(chuàng)新的管理模式。
有些人說(shuō)新生代的90后不是為了錢(qián)而工作，而是為了某種志趣。事實(shí)是，90后的員工不僅要求富有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，還要求工作能與自己的興趣相結(jié)合。興趣與錢(qián)，并非“兩者選其一”的關(guān)系，而是“疊加”。
如何創(chuàng)新管理模式以適應(yīng)這個(gè)時(shí)代人才的需求，留住跳躍的新生代職員，是每個(gè)企業(yè)管理者不得不思考的問(wèn)題。
我們可以看到90后的新生代比以往的職員有一個(gè)明顯的特征，那就是他們渴望自己有比較充分的獨(dú)立決策權(quán)，包括戰(zhàn)略決策權(quán)。
他們野心勃勃、充滿自信、渴望做事的自由。
他們希望自己擁有更多的領(lǐng)導(dǎo)力，而不甘愿成為一顆螺絲。
他們希望自己的企業(yè)有相互支持和包容的文化。
他們希望擁有開(kāi)放和民主的交流環(huán)境，能體現(xiàn)自己的價(jià)值。
我們可以看到很多企業(yè)采取合伙人制、支持員工創(chuàng)業(yè)、項(xiàng)目制管理并加以股權(quán)激勵(lì)等方式迎合新一代職員的職業(yè)需求，創(chuàng)建新的人才管理與合作模式，真正讓企業(yè)員工最大化地發(fā)揮所能。
在這個(gè)從勞動(dòng)力型經(jīng)濟(jì)向知識(shí)型經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變的時(shí)代背景下，個(gè)體的能量在放大，大企業(yè)創(chuàng)業(yè)平臺(tái)化、項(xiàng)目化將是一個(gè)趨勢(shì)，開(kāi)放、合作與分享，分布式的創(chuàng)新管理模式或是卓有成效的路徑。
新時(shí)代員工的“運(yùn)營(yíng)”，需要管理者洞悉人性，把握時(shí)代的脈搏，尋根問(wèn)底，與時(shí)俱進(jìn)，這是對(duì)管理者綜合素質(zhì)的挑戰(zhàn)。
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