2018-06-11 10:43 來源： 餐飲業(yè)那些事
《海底撈招股說明書》總計(jì)458頁。
咱不發(fā)那些代表結(jié)果的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，從458頁里提取了跟原因有關(guān)的精華內(nèi)容。
耐心看完，就知道該如何學(xué)習(xí)海底撈了。
一、高質(zhì)量增長(zhǎng)的核心
餐飲服務(wù)行業(yè)是勞動(dòng)密集型行業(yè)，如何解決規(guī)?；?、標(biāo)準(zhǔn)化、控制食品安全是長(zhǎng)期存 在的痛點(diǎn)。
我們解決上述行業(yè)挑戰(zhàn)，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量增長(zhǎng)的核心在于“連住利益，鎖住管理”的獨(dú)特模式。
“連住利益”高度統(tǒng)一員工與公司的利益，充分激發(fā)增長(zhǎng)活力，“鎖住管理”控制系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，為海底撈長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展保駕護(hù)航。
我們相信，這種模式可以超越文化和地區(qū)的邊界，滿足人們對(duì)美好生活的普遍追求，并已成功運(yùn)用于中國及海外市場(chǎng)。
根據(jù)此模式，我們相信，平衡和管理以下四組關(guān)系的能力，對(duì)我們的發(fā)展至關(guān)重要：
1、員工與門店的關(guān)系
我們認(rèn)為，成功管理員工與門店的關(guān)系，將推動(dòng)自下而上的裂變式增長(zhǎng)，其中包含以下主要方面：
?用雙手改變命運(yùn)
這是我們的核心價(jià)值觀。我們?yōu)殚T店員工設(shè)置了公平，清晰的晉升通道，并且實(shí)行“計(jì)件工資”制度，讓員工的個(gè)人薪酬與勞動(dòng)數(shù)量，質(zhì)量直 接掛鉤，有效調(diào)動(dòng)了員工的工作積極性。而員工一旦晉升為店長(zhǎng)，則有機(jī)會(huì)享有門店業(yè)績(jī)提成。
?師徒制
我們的師徒制綁定了店長(zhǎng)與我們之間的利益。店長(zhǎng)不僅可以對(duì)本店享有業(yè)績(jī)提成，還能在其徒弟，徒孫管理的門店中獲得更高比例業(yè)績(jī)提成。在此薪 酬體系下，店長(zhǎng)的個(gè)人收入與其徒弟，徒孫是否獲得成功直接相關(guān)。因此，店長(zhǎng)不僅具有充分的動(dòng)力管理好其門店，還堅(jiān)持公平公正的原則，盡可能多地培養(yǎng)出能力，品行都合格的徒弟店長(zhǎng)，并帶領(lǐng)，指導(dǎo)他們開拓新門店。因此，師徒制是 我們自下而上發(fā)展戰(zhàn)略的核心，從而實(shí)現(xiàn)裂變式增長(zhǎng)。
?與人為善
這是我們的企業(yè)文化，也是我們對(duì)待員工的理念。我們號(hào)召店長(zhǎng)關(guān)懷員工，并致力于以此形成員工之間，員工與門店之間及員工與海底撈之間的情感紐帶，加強(qiáng)凝聚力。
由于我們自下而上裂變?cè)鲩L(zhǎng)，我們并不在總部制定固定開店目標(biāo)，而是根據(jù)后備店長(zhǎng)儲(chǔ)備等因素來合理估算我們的開店能力。
2、門店與門店的關(guān)系
我們相信，門店之間形成有效，合理的互助關(guān)系，可顯著提高管理效率，并化解部分 總部職能，避免隨著規(guī)模擴(kuò)大而滋生出冗繁的總部。在師徒制下，由于師傅與徒弟徒孫之間的利益高度統(tǒng)一，門店與門店之間已形成自然，牢固的互相幫助關(guān)系，由此部分實(shí)現(xiàn)了 上述舉措。
此外，我們要求地域相近的若干門店形成一個(gè)「抱團(tuán)組織」（又稱家族）。這些抱團(tuán)組織 通常包括5 至 18 家門店（通常以存在師徒關(guān)系的門店為主），并以有能力的店長(zhǎng)（通常是組織 內(nèi)其他門店的師傅）擔(dān)任「組長(zhǎng)」。抱團(tuán)組織內(nèi)門店因分布在同一地區(qū)，共享信息，資源，具有共同解決當(dāng)?shù)貑栴}的能力，有效實(shí)現(xiàn)一定程度的自我管理，提高當(dāng)?shù)毓芾淼耐该鞫群托?率。
截至最后實(shí)際可行日期， 我們已正式成立 37個(gè)抱團(tuán)組織， 涵蓋超過 300 家門店。 最近，我們開始要求每個(gè)組長(zhǎng)制定出本抱團(tuán)組織的長(zhǎng)期發(fā)展計(jì)劃，涉及當(dāng)?shù)匦碌觊_拓，人才培養(yǎng)，下一代組織裂變等。該等發(fā)展計(jì)劃鼓勵(lì)組長(zhǎng)制定明確目標(biāo)，從而構(gòu)成公司長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。
3、總部與門店的關(guān)系
我們給予了店長(zhǎng)較大的門店經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，如門店員工聘用，解約，晉升，折扣，個(gè)性化服務(wù)等，但在總部統(tǒng)一控制系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，為門店提供核心資源和可選服務(wù)，實(shí)現(xiàn)“鎖住管理”，包括：
?門店考核及食品安全風(fēng)險(xiǎn)管理。
顧客的信任是我們實(shí)現(xiàn)品牌價(jià)值和社會(huì)價(jià)值的唯一基石，我們必須以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)連接，取信顧客。因此，總部對(duì)門店發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)”行嚴(yán)格審批，包括門店考核，店長(zhǎng)認(rèn)證，開店審批等?？偛棵考径葘?duì)門店進(jìn)行考核，并僅以“顧客滿意度”和“員工努力程度”作為 KPI指標(biāo)，而不考核門店經(jīng)營(yíng)或財(cái)務(wù)指標(biāo)。我們的薪酬體系已充分激勵(lì)店長(zhǎng)和員工，我們有信心門店的業(yè)績(jī)可獲得基本保證，因此我們敢于挑戰(zhàn)選擇這樣的考核方式，并已通過過去的成功證明這一選擇的有效性。我們將門店考核結(jié)果分成A，B，C 三個(gè)等級(jí)，分別代表優(yōu)秀，良好，不合格。一旦評(píng)為C店，店長(zhǎng)不能于下季度開新店，而一旦存在食品安全事故，則自動(dòng)評(píng)為C店。在嚴(yán)格的考核制度下，我們平衡了門店的發(fā)展和風(fēng)險(xiǎn)的控制。
?控制核心管理職能。
總部有效控制門店管理的核心環(huán)節(jié)，包括拓展策略，食品安 全，信息技術(shù)及供應(yīng)鏈管理等，以保障標(biāo)準(zhǔn)化，規(guī)?；鲩L(zhǎng)。對(duì)于門店布局戰(zhàn)略，我們會(huì)持續(xù)提高各城市的門店密度， 并強(qiáng)制要求各城市存在一定比例的門店，翻臺(tái)率處于低位甚至虧損。此項(xiàng)戰(zhàn)略規(guī)劃由總部全權(quán)決策和推動(dòng)，盡管與部分店長(zhǎng)的利益存在沖突，但不會(huì)因店長(zhǎng)的意見而改變，而總部則為受損店長(zhǎng)統(tǒng)一提供補(bǔ)貼。通過推行該項(xiàng)戰(zhàn)略，我們相信可以充分提高門店密度，一方面覆蓋更 多市場(chǎng)、降低顧客等待時(shí)間，另一方面為未來的商業(yè)模式創(chuàng)新留足門店密度，進(jìn)而獲得公司整體利益的最大化。對(duì)于信息技術(shù)，近年來，我們?cè)陂T店經(jīng)營(yíng)中應(yīng)用自動(dòng)化，人工智能，云計(jì)算，精益化管理，為顧客提供更個(gè)性化的高質(zhì)量服務(wù)，從而更好地滿足顧客需要。
?可供選擇的指導(dǎo)與支持。
我們的教練團(tuán)隊(duì)會(huì)根據(jù)門店的需要，提供指導(dǎo)和支持，包括拓展商業(yè)談判，菜單制定， 裝修設(shè)計(jì)等各個(gè)方面，以確保門店質(zhì)量的一致性。為提高效率，我們?cè)试S門店自主選擇教練團(tuán)隊(duì)，而總部教練的薪酬則與整體利潤(rùn)的增長(zhǎng)量掛鉤，從而保證教練給予門店充分的指導(dǎo)和支持。
4、海底撈與第三方服務(wù)供貨商的關(guān)系
我們的創(chuàng)始人認(rèn)識(shí)到，中國餐飲產(chǎn)業(yè)中缺少針對(duì)大型連鎖餐飲企業(yè)的專業(yè)化服務(wù)供應(yīng) 商，尤其在食材加工，倉儲(chǔ)物流，門店施工及人力咨詢等方面。因此，我們的創(chuàng)始人陸續(xù)成立了從事相關(guān)業(yè)務(wù)的獨(dú)立專業(yè)化公司， 如頤海集團(tuán)，蜀海集團(tuán)，蜀韻東方及微海咨詢 等。受益于與該等公司的市場(chǎng)化合作，我們可以專注于核心業(yè)務(wù)，提升經(jīng)營(yíng)效率，實(shí)現(xiàn)規(guī)?；鲩L(zhǎng)。
我們相信“連住利益，鎖住管理”的管理理念是我們高速增長(zhǎng)的關(guān)鍵。遵循此理念，員工與我們的利益高度統(tǒng)一，充分激發(fā)由下至上的增長(zhǎng)活力，而我們的鎖住管理系統(tǒng)性地確保了戰(zhàn)略方向并控制了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。
我們已將此理念應(yīng)用于我們?cè)趪鴥?nèi)及海外的餐廳，促使我們努力進(jìn)行全球擴(kuò)張。
二、獨(dú)特管理理念，滿足顧客及員工
?顧客 。
我們的管理理念鼓勵(lì)員工于海底撈就餐體驗(yàn)的每個(gè)環(huán)節(jié)為顧客提供周到、 貼心及個(gè)性化服務(wù)。雖然顧客滿意度并無通用的標(biāo)準(zhǔn)，但我們給予店長(zhǎng)及服務(wù)員大量自主權(quán)，從而激勵(lì)員工提供令顧客倍感溫暖及得到真誠關(guān)注的服務(wù)以確保我 們能夠滿足每名顧客的獨(dú)特要求。 同時(shí)， 我們對(duì)各餐廳進(jìn)行嚴(yán)格的餐廳績(jī)效評(píng) 估，而顧客滿意度是評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的最重要因素。由于我們的努力，根據(jù)沙利文調(diào)查，在海底撈就餐的參與者中有約99.3%滿意而歸，有 98.2%會(huì)再次惠顧。
?員工 。
我們的企業(yè)文化是“與人為善”，且我們相信要尊重員工及賦予他們權(quán)力。 為對(duì)辛勤工作給予回報(bào)，我們制定了高度流動(dòng)的晉升制度和計(jì)件薪酬制度，按所從事具體工作量明確工資。根據(jù)沙利文調(diào)查，我們的員工在中國所有中式餐飲企業(yè)中享有業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的薪酬。我們亦尋求在其他方面照顧員工，例如為員工的子女 提供教育補(bǔ)助并探訪員工的父母。根據(jù)沙利文調(diào)查，員工參與者中有 90.1% 認(rèn)同 我們的企業(yè)文化，有83.4% 認(rèn)可海底撈為使彼等積累工作經(jīng)驗(yàn)及技能而向彼等提供的機(jī)會(huì)。
此外，截至最后實(shí)際可行日期，我們的管理理念使我們?cè)诤蜻x人庫中已積累超過 200 名后備店長(zhǎng)。我們豐富的候選人庫加上顧客及員工滿意度構(gòu)成我們自下而上快速擴(kuò)張的 基石。截至最后實(shí)際可行日期，我們的總部于二零一八年已經(jīng)收到約 227 份來自現(xiàn)有店長(zhǎng)的開店申請(qǐng)，其中116 份已完成選址。憑借我們獨(dú)特的管理理念，我們相信我們已蓄勢(shì)待 發(fā)，以實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)可觀增長(zhǎng)。
問卷調(diào)研
自二零一八年三月至二零一八年四月，我們委托弗若斯特 ?沙利文對(duì)我們經(jīng)營(yíng)所在的中國15座城市的 1,810 名參與者進(jìn)行隨機(jī)街訪及數(shù)據(jù)問卷調(diào)查以及面對(duì)面訪談，以便從消費(fèi)者的角度更好地了解中國的餐飲偏好和火鍋市場(chǎng)。
以下載列弗若斯特?沙利文進(jìn)行的顧客調(diào)查的詳情。
?火鍋受歡迎程度?；疱伿亲钍軞g迎的中式餐飲和外出就餐選擇；
?品牌認(rèn)知度。海底撈最具品牌認(rèn)知度，是中式餐飲品牌中最受歡迎的外出就餐選擇；
?就餐體驗(yàn)。海底撈在中式正餐廳品牌的就餐體驗(yàn)中排名第一，約 99.3% 曾在海底 撈就餐過的參與者感到滿意，其中超過 50% 參與者對(duì)就餐體驗(yàn)非常滿意；
?服務(wù)。海底撈被認(rèn)為在主要中式餐飲品牌中服務(wù)態(tài)度最好；
?差異化因素。 參與者認(rèn)為海底撈熱情親切的服務(wù)、美味的菜肴、衛(wèi)生和健康的食物以及菜單多樣性是選擇海底撈的關(guān)鍵因素。特別是，參與者認(rèn)為熱情親切的服 務(wù)是海底撈就餐體驗(yàn)的最大差異化因素；及
?回頭客。68.3% 曾在海底撈就餐過的參與者至少每月光顧一次海底撈，而 98.2% 曾在海底撈就餐過的參與者表示愿意再次光顧。
自二零一八年三月至二零一八年四月，我們委托弗若斯特 ?沙利文對(duì)中國 25 個(gè) 省的 74 座城市的 868 名員工進(jìn)行數(shù)字問卷調(diào)查，以便更好地了解海底撈員工的滿意度。以下載列弗若斯特?沙利文進(jìn)行的員工調(diào)查的詳情。
?扁平化管理。84.1% 的員工參與者認(rèn)為本集團(tuán)的扁平化管理架構(gòu)激勵(lì)彼等的工作；
?企業(yè)文化。90.1% 的員工參與者認(rèn)同我們的企業(yè)文化；
?工作環(huán)境。85.1% 的員工參與者對(duì)海底撈的工作環(huán)境感到滿意；
?工資和福利。82.9% 的員工參與者對(duì)海底撈提供的員工福利待遇（如住房津貼和年 假）感到滿意；及
?職業(yè)機(jī)會(huì)。83.4% 的員工參與者認(rèn)為海底撈為他們提供了積累工作經(jīng)驗(yàn)和技能的機(jī)會(huì)。
海底撈的就餐體驗(yàn)
我們創(chuàng)始人的愿景和信念創(chuàng)造了以客為本的文化，我們相信，這種文化帶來了獨(dú)特而 優(yōu)質(zhì)的就餐體驗(yàn)。我們?cè)谔峁┏錾?wù)、食品及餐廳氛圍方面屬行業(yè)領(lǐng)先者。海底撈服務(wù)致力于在就餐體驗(yàn)的每個(gè)環(huán)節(jié)為顧客提供周到、貼心及個(gè)性化服務(wù)。個(gè)性化服務(wù)方面亦在我們的食物（如定制鍋底以適應(yīng)地方口味）及餐廳環(huán)境（如安裝地面通風(fēng)系統(tǒng)以消除火鍋氣味）中得以反映。
海底撈就餐體驗(yàn)從我們傳統(tǒng)核心菜單中不斷增添新菜肴以及我們優(yōu)質(zhì)的食材等方面得以反映。由于我們的努力，根據(jù)沙利文調(diào)查，海底撈已是認(rèn)知度最強(qiáng)的中式餐飲品牌。
我們認(rèn)為，不遺余力地追求完美的就餐體驗(yàn)是鑄就我們品牌的基礎(chǔ)，也是我們整體業(yè)務(wù)的指導(dǎo)原則－這正是使得海底撈如今獨(dú)樹一幟，并如此成功的原因。
海底撈的就餐體驗(yàn)主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
?服務(wù)
我們是行業(yè)內(nèi)致力于在就餐過程中使顧客感受到服務(wù)員發(fā)自內(nèi)心的高度而 真誠的關(guān)注、個(gè)性化體驗(yàn)、舒適度以及就餐樂趣的引領(lǐng)者，這已成為我們品牌的標(biāo)志并被同行所追隨。我們鼓勵(lì)餐廳員工就如何發(fā)掘并滿足顧客需求，充分發(fā)揮 自己的創(chuàng)意，而這基于我們的一項(xiàng)理念，即賦予相對(duì)高的自由度后，每個(gè)人均有 可能充分發(fā)揮其內(nèi)在的創(chuàng)造性。因此，根據(jù)沙利文調(diào)查，從服務(wù)態(tài)度角度，我們?cè)谥袊胁推放浦信琶谝?，而我們的顧客認(rèn)為我們的熱情以及貼心的服務(wù)是塑 造海底撈獨(dú)特就餐體驗(yàn)的最重要的因素。
?氛圍和食材
我們力求為顧客提供高質(zhì)量、多樣化、不斷創(chuàng)新的菜品，以及印象 深刻的餐廳氛圍。為了使得顧客就餐體驗(yàn)更加個(gè)性化以及增加趣味性，我們?cè)诓蛷d內(nèi)加入了自助蘸料調(diào)味臺(tái)，根據(jù)沙利文報(bào)告，我們是中國最早采用此種形式的 的火鍋品牌之一。再比如我們非常受歡迎的一道菜，撈面，就是在顧客餐桌旁配合著舞蹈進(jìn)行制作，顧客在體驗(yàn)中國面食文化的同時(shí)也感受到輕松活躍的氣氛。我們不斷開發(fā)新的菜品、鍋底和小料，并根據(jù)不同的口味偏好使菜單個(gè)性化以提 升顧客的就餐體驗(yàn)。我們對(duì)食材質(zhì)量毫不妥協(xié)，并力求采購全球市場(chǎng)上最好的食 品配料，同時(shí)保證給予顧客最高的性價(jià)比。
?新科技的使用
我們致力于使用新科技改善就餐體驗(yàn)。例如，根據(jù)沙利文報(bào)告， 我們是中國首批引入平板計(jì)算機(jī)的餐廳之一，這使我們的顧客得以更快、更準(zhǔn)確及自動(dòng)化地下單，并借助該自動(dòng)化下單系統(tǒng)了解會(huì)員下單喜好及其他，作為我們根據(jù)顧客偏好提供其他個(gè)性化顧客服務(wù)的基礎(chǔ)和平臺(tái)。我們亦投入大量資源在我們 的餐廳設(shè)計(jì)及安裝自主研發(fā)的通風(fēng)系統(tǒng)，以消除火鍋的氣味。
持續(xù)提升就餐體驗(yàn)
優(yōu)質(zhì)服務(wù)是我們就餐體驗(yàn)的重要組成部分和我們品牌的基石，我們努力通過以下方式 提升顧客滿意度及品牌忠誠度：
?個(gè)性化就餐體驗(yàn)
我們致力通過進(jìn)一步加強(qiáng)定制菜單和服務(wù)，為每一位顧客提供 更為個(gè)性化的就餐體驗(yàn)。例如，我們正在研發(fā)可定制鍋底產(chǎn)品的自動(dòng)化設(shè)備，使顧客可以自行定制味道濃度、辣味程度及若干食材（如蔥及蘑菇）用量，根據(jù)個(gè)人 喜好設(shè)計(jì)個(gè)性化的鍋底。此外，我們將繼續(xù)根據(jù)不同地區(qū)食品及口味偏好研發(fā)新 菜品，從而擴(kuò)展我們的顧客群體。此外，我們正在探索引入人工智能技術(shù)的可能性，利用這項(xiàng)技術(shù)，我們可以提供多種個(gè)性化增值服務(wù)，如根據(jù)點(diǎn)菜記錄推薦菜品。
?通過新科技豐富顧客體驗(yàn)
我們計(jì)劃開設(shè)旗艦餐廳，通過使用投影映像和數(shù)字傳 感器等技術(shù)，為顧客提供全感官沉浸式就餐體驗(yàn)。我們引入虛擬現(xiàn)實(shí)娛樂以提升等候區(qū)的體驗(yàn)，顧客可在等候區(qū)通過參與游戲獲得免費(fèi)贈(zèng)品及折扣，從而提升整 體就餐體驗(yàn)。
三、人員發(fā)展與績(jī)效考核
1、店長(zhǎng)評(píng)選
我們相信，新餐廳取得成功的重要因素在于能夠覓得一位經(jīng)驗(yàn)豐富、熟悉餐廳日常運(yùn)營(yíng)及管理，有天賦并且勝任有關(guān)工作的新店長(zhǎng)。于往績(jī)記錄期，我們的絕大部分店長(zhǎng)均為內(nèi)部培養(yǎng)及曾在服務(wù)員、雜工或清潔工等多個(gè)非管理職位任職，且加入我們時(shí)均擔(dān)任初級(jí)職務(wù)。
我們?cè)谶x擇新店長(zhǎng)時(shí)會(huì)考慮現(xiàn)有店長(zhǎng)的推薦意見。倘我們批準(zhǔn)店長(zhǎng)遞交的新餐廳提 案，店長(zhǎng)的徒弟（符合經(jīng)理資格）通常將成為新店長(zhǎng)的首選，并須由教練組審核。倘我們擬開設(shè)并非店長(zhǎng)提交的新餐廳，將在我們的內(nèi)部辦公室自動(dòng)化系統(tǒng)上創(chuàng)建項(xiàng)目發(fā)布。店長(zhǎng)可申請(qǐng)承接該等項(xiàng)目，亦由教練組審核。我們通常在審核過程中考慮以下因素：
?過往績(jī)效
我們?cè)谶x擇及開設(shè)新餐廳時(shí)優(yōu)先考慮 A 級(jí)店長(zhǎng)的徒弟。C 評(píng)級(jí)餐廳的 店長(zhǎng)不得開設(shè)新餐廳。
?員工
我們?cè)u(píng)估新餐廳擬定員工的表現(xiàn)及資歷，確保新餐廳有適當(dāng)?shù)膯T工配備。 我們通常會(huì)將新店長(zhǎng)原有餐廳的員工提拔到該新餐廳的更高職位。我們相信此舉能實(shí)現(xiàn)餐廳員工的穩(wěn)定性及持續(xù)性，令新餐廳初始數(shù)月順利經(jīng)營(yíng)。
?地理位置
我們通常不會(huì)將后備店經(jīng)理與其現(xiàn)有餐廳的省或地區(qū)以外的項(xiàng)目進(jìn)行 匹配。只有一年中取得兩次A 級(jí)評(píng)分的店長(zhǎng)方有資格申請(qǐng)及將業(yè)務(wù)拓展至其現(xiàn)有 餐廳所在地以外的城市。我們亦要求新餐廳的經(jīng)理完成額外的師徒制培訓(xùn)。
?海外餐廳
我們要求海外餐廳的店長(zhǎng)候選人擁有語言能力及滿足一定的教育背景 要求，并擁有曾在我們的中國餐廳擔(dān)任店長(zhǎng)的經(jīng)驗(yàn)。
如果獲選，新店長(zhǎng)、其師傅及員工團(tuán)隊(duì)將負(fù)責(zé)在教練團(tuán)隊(duì)的指導(dǎo)下執(zhí)行該項(xiàng)目。
2、績(jī)效評(píng)估
餐廳
我們的總部制定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，由績(jī)效評(píng)估教練組執(zhí)行及實(shí)施。我們?nèi)魏尾蛷d績(jī)效評(píng)估的最重要標(biāo)準(zhǔn)之一為顧客體驗(yàn)。我們認(rèn)為，以顧客體驗(yàn)作為績(jī)效評(píng)估最能體現(xiàn)顧客對(duì)我們的評(píng)價(jià)，并可捕捉餐廳運(yùn)營(yíng)中無法衡量的無形因素，這些無形因素?zé)o法通過運(yùn)營(yíng)或財(cái)務(wù)業(yè)績(jī) 指標(biāo)進(jìn)行衡量，但對(duì)評(píng)估餐廳的質(zhì)素及績(jī)效至關(guān)重要。我們進(jìn)一步認(rèn)為，顧客滿意度自然會(huì)確保令人滿意的翻臺(tái)率，鑒于我們相對(duì)穩(wěn)定及標(biāo)準(zhǔn)化的成本結(jié)構(gòu)，此將帶來強(qiáng)勁的餐廳 財(cái)務(wù)表現(xiàn)。除了顧客體驗(yàn)，績(jī)效評(píng)估中的其他重要標(biāo)準(zhǔn)包括員工努力程度及食品安全。
每個(gè)季度，我們一般都會(huì)委派至少 15 位神秘嘉賓（陪同他們客人）到每間餐廳就餐并對(duì)他們的體驗(yàn)評(píng)級(jí)。
目前，我們要求神秘嘉賓就以下方面對(duì)其餐廳體驗(yàn)評(píng)級(jí)：
(i)服務(wù)質(zhì)量；
(ii) 服務(wù)員的敬業(yè)程度；
(iii) 食物質(zhì)量；及
(iv) 餐廳環(huán)境。我們提問簡(jiǎn)單而開放，旨在讓神秘嘉賓根據(jù)各自判斷詳述他們的體驗(yàn)。評(píng)審結(jié)束時(shí)，我們要求神秘嘉賓向餐廳提供「A」、
「B」或「C」的整體評(píng)級(jí)。我們認(rèn)為評(píng)級(jí)將最直接體現(xiàn)顧客的滿意度及顧客是否會(huì)再次光顧。 此外，客戶的開放式反饋促使我們的店長(zhǎng)進(jìn)行反思并改進(jìn)整體顧客體驗(yàn)，而不是簡(jiǎn)單地核查工作。
我們的神秘嘉賓全部為獨(dú)立第三方，均可在指定的海底撈餐廳使用所提供的預(yù)算金。 二零一七年，我們召集了約1,800 位神秘嘉賓，包括針對(duì)中國餐廳的約 1,600 位神秘嘉賓及 針對(duì)海外餐廳的約 200 位神秘嘉賓。
神秘嘉賓的評(píng)分構(gòu)成了我們對(duì)餐廳績(jī)效評(píng)估的最重要標(biāo)準(zhǔn)之一。
我們（特別是績(jī)效評(píng)估 教練）可能考慮的其他標(biāo)準(zhǔn)包括：
(i)突擊檢查結(jié)果，其中重點(diǎn)檢查廚房等顧客不可進(jìn)入的餐 廳區(qū)域的安全及衛(wèi)生，每月至少進(jìn)行一次；
(ii)來自網(wǎng)上餐廳評(píng)論網(wǎng)站（例如大眾點(diǎn)評(píng)）的評(píng)論；
(iii)員工流失率；
(iv)由外部顧問執(zhí)行的調(diào)查、報(bào)告及研究；及
(v)營(yíng)運(yùn)及財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。
每個(gè)季度，我們根據(jù)神秘嘉賓評(píng)級(jí)及上述其他標(biāo)準(zhǔn)得出每間餐廳的最終評(píng)級(jí)，其亦與 各店長(zhǎng)的評(píng)級(jí)掛鉤。該等最終評(píng)級(jí)適用于以下情況：
? A 級(jí)餐廳。A 是我們的最高評(píng)級(jí)。當(dāng)我們選擇候選人擔(dān)任新店長(zhǎng)時(shí)，我們優(yōu)先選擇 A 級(jí)餐廳的員工。當(dāng)一間新餐廳開業(yè)時(shí)，新店長(zhǎng)的師傅可以分享該新餐廳利潤(rùn)的 某一百分比。A 級(jí)店長(zhǎng)可優(yōu)先選擇新餐廳項(xiàng)目，而其徒弟在成為新店長(zhǎng)方面有優(yōu)先權(quán)。
? B 級(jí)餐廳 。我們認(rèn)為 B 級(jí)餐廳的表現(xiàn)令人滿意，但仍有改善空間。B級(jí)餐廳的店長(zhǎng) 可能會(huì)就作出改善向教練就尋求幫助和提升建議。
? C 級(jí)餐廳 。對(duì)于首次獲得 C 級(jí)的餐廳，我們鼓勵(lì)其店長(zhǎng)接受教練為期六個(gè)月的管理培訓(xùn)以改善餐廳績(jī)效。發(fā)生食品安全事件的餐廳自動(dòng)評(píng)為 C 級(jí)。C 評(píng)級(jí)的店長(zhǎng)不可 開設(shè)新餐廳。此外，若獲Ｃ級(jí)評(píng)級(jí)店長(zhǎng)在過去一年內(nèi)曾被評(píng)為 C 級(jí)，且已接受教 練輔導(dǎo)，則可能會(huì)被革除其店長(zhǎng)職位。在過去一年最少一次被評(píng)為C 級(jí)的店長(zhǎng)可 能會(huì)被革除其經(jīng)理職位。
店長(zhǎng)
店長(zhǎng)將按其餐廳的評(píng)級(jí)進(jìn)行評(píng)估，并將其績(jī)效評(píng)估與其餐廳的表現(xiàn)直接掛鉤。我們的目標(biāo)是通過我們的評(píng)估系統(tǒng)來激勵(lì)我們的店長(zhǎng)。
我們于店長(zhǎng)大會(huì)宣 布 A 級(jí)及 C 級(jí)店長(zhǎng)名單。我們相信，給予 A級(jí)店長(zhǎng)認(rèn)可及公布 C級(jí)店長(zhǎng)名單帶來的壓力可以激勵(lì)彼等提升。
餐廳員工
我們的店長(zhǎng)負(fù)責(zé)對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)估及晉升。對(duì)于與顧客接觸的員工，如服務(wù)員，我們亦根據(jù)服務(wù)質(zhì)量及顧客反饋評(píng)價(jià)其表現(xiàn)。
3、薪酬
店長(zhǎng)
店長(zhǎng)的薪酬與其餐廳的盈利能力掛鉤，更重要的是，與其徒弟的餐廳掛鉤以鼓勵(lì)他們 培養(yǎng)更多有才能的店長(zhǎng)。與該等目標(biāo)一致，我們店長(zhǎng)的薪酬主要包括餐廳某個(gè)百分比的利潤(rùn)及基本薪金。為鼓勵(lì)培養(yǎng)徒弟，店長(zhǎng)可從他們徒弟的餐廳獲得比他們自身餐廳更高的利 潤(rùn)百分比。我們的總部可能會(huì)不時(shí)調(diào)整百分比，截至最后實(shí)際可行日期的當(dāng)前百分比如下。店長(zhǎng)獲得下列兩種選項(xiàng)中的較高者：
?選項(xiàng)A：其管理餐廳利潤(rùn)的 2.8%；或
?選項(xiàng)B：
－其管理餐廳利潤(rùn)的 0.4%；
－其徒弟管理餐廳利潤(rùn)的 3.1%；及
－其徒孫管理餐廳利潤(rùn)的 1.5%。
餐廳員工
我們向餐廳員工提供具競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬方案。根據(jù)沙利文調(diào)查，82.9% 參與調(diào)查的員工對(duì) 我們的薪酬方案感到滿意。我們的餐廳員工薪酬與每名員工的工作量密切相關(guān)。我們已制定并實(shí)施計(jì)件薪酬制度，用于衡量從顧客進(jìn)入餐廳到離開期間餐廳營(yíng)運(yùn)過程中的每項(xiàng)任務(wù)（包括服務(wù)及食物準(zhǔn)備）。餐廳員工的薪酬明確根據(jù)執(zhí)行的具體工作量計(jì)算，例如服務(wù)的客人數(shù)量、清洗的餐具數(shù)量及送達(dá)的菜品數(shù)量。
4、培訓(xùn)及晉升
我們重視員工， 相信培訓(xùn)及培養(yǎng)有才能及敬業(yè)的員工對(duì)我們發(fā)展至關(guān)重要。 我們深信，培養(yǎng)對(duì)業(yè)務(wù)有深刻理解及與我們核心價(jià)值觀一致的員工，能幫助我們?cè)跀U(kuò)張過程中維護(hù)海底撈的質(zhì)量及文化。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，我們從內(nèi)部最底層職位晉升大部分店長(zhǎng)及大堂經(jīng)理。我們尋求通過培訓(xùn)及晉升計(jì)劃激勵(lì)員工，從而使他們預(yù)見未來的職業(yè)發(fā)展道路及 增長(zhǎng)潛力。
我們致力于發(fā)現(xiàn)、培訓(xùn)和培養(yǎng)有潛力成為大堂經(jīng)理╱店長(zhǎng)的高潛力員工。我們的領(lǐng)導(dǎo)層培訓(xùn)計(jì)劃，即海底撈大學(xué)計(jì)劃，使我們能夠培育未來店長(zhǎng)，為我們的迅速擴(kuò)張?zhí)峁┯辛χС?。截至最后?shí)際可行日期，我們分別有320 名現(xiàn)任店長(zhǎng)及逾 200 名后備店長(zhǎng)。
下列為提拔店長(zhǎng)的步驟：
?選拔進(jìn)入人才庫
師傅可以提名優(yōu)秀徒弟入人才庫。該等徒弟接受額外的餐館管 理、服務(wù)提供及內(nèi)部政策培訓(xùn)。
?晉升為大堂經(jīng)理
通過考試并已在餐廳任職并勝任至少 10 個(gè)職務(wù)的徒弟可由店長(zhǎng) 推薦參加海底撈大學(xué)計(jì)劃舉辦的培訓(xùn)課程以晉升為大堂經(jīng)理。該等候選人在培訓(xùn)課程結(jié)束時(shí)須接受評(píng)估。只有通過評(píng)估的候選人方有資格晉升為大堂經(jīng)理。
?晉升為店長(zhǎng)
店長(zhǎng)可提名徒 弟（通常為大堂經(jīng)理 ）參加海底撈大學(xué)舉辦的培訓(xùn)課 程，以成為店長(zhǎng)。該等候選人將接受為期15 至 30 天的課程，其中包括講座及實(shí)踐培訓(xùn)，并在課程結(jié)束時(shí)接受評(píng)估。只有通過該等評(píng)估的候選人方有資格成為店長(zhǎng)。視其師傅的餐廳表現(xiàn)當(dāng)有合適新餐廳開業(yè)時(shí)，他們將獲提拔為店長(zhǎng)。
我們通過讓店長(zhǎng)對(duì)其提名負(fù)責(zé)，從而確保晉升體系能夠識(shí)別并培養(yǎng)有能力的候選人。 若在課程結(jié)束時(shí)該等候選人未通過評(píng)估，則店長(zhǎng)及其被提名人必須支付被提名人所參加培訓(xùn)課程的費(fèi)用。若店長(zhǎng)未能通過我們的績(jī)效評(píng)估并被免除經(jīng)理職位，則其師傅及師爺將受到財(cái)務(wù)懲罰。
四、扁平化的組織構(gòu)架
為了實(shí)現(xiàn)持續(xù)高速增長(zhǎng)，同時(shí)保持始終如一的高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，我們的創(chuàng)始人及管理層尋 求通過結(jié)合傳統(tǒng)特許經(jīng)營(yíng)模式與自營(yíng)模式的優(yōu)點(diǎn)，創(chuàng)建獨(dú)特的管理模式。我們不斷完善我們的管理體系，以找到標(biāo)準(zhǔn)化與靈活性之間、管控與自主之間的最佳平衡，讓店長(zhǎng)有足夠 的自由度及靈活性，同時(shí)保持對(duì)餐廳管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管控。
2016年年中，我們重組了內(nèi)部組織，設(shè)有四個(gè)組成部分，即總部、教練、抱團(tuán)小組及餐廳。我們的組織架構(gòu)是扁平化管理系統(tǒng)，我們的餐廳直接向我們的高級(jí)管理層匯報(bào)。為支持總部，附近各個(gè)餐廳組成一組互相提供支持以及共享信息和資 源。我們相信，該扁平化管理為我們帶來極高的透明度，使我們能夠立即有效執(zhí)行公司目標(biāo)。餐廳管理由教練團(tuán)隊(duì)支持，為店長(zhǎng)提供指導(dǎo)、建議及評(píng)估。
1、總部
我們的總部有效地管控餐廳管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，包括食品安全、供貨商選擇及管理、法 律、信息科技、財(cái)務(wù)及餐廳擴(kuò)張戰(zhàn)略。我們相信我們經(jīng)營(yíng)的該等環(huán)節(jié)需要標(biāo)準(zhǔn)化的管理以確保我們業(yè)務(wù)的整體質(zhì)量及程序。此外，我們相信在該等環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)使我們能夠?qū)?現(xiàn)規(guī)?；臄U(kuò)張。雖然我們?cè)谌粘＿\(yùn)營(yíng)中向店長(zhǎng)賦予了重大自主權(quán)，但我們?nèi)阅軌蛲ㄟ^有效控制該等關(guān)鍵環(huán)節(jié)來管理每間餐廳的質(zhì)量及確保取得成功。
2、教練及教練團(tuán)隊(duì)
我們的店長(zhǎng)在管理餐廳日常營(yíng)運(yùn)方面高度的自主且靈活，并且我們主要以彼等選擇的 教練組為餐廳提供指引及支持。我們的多數(shù)教練曾擔(dān)任店長(zhǎng)或擁有在餐廳工作的豐富經(jīng) 驗(yàn)。部分教練為全職教練，而其他亦可能在總部擔(dān)任部門主管。截至最后實(shí)際可行日期， 我們共有 13 名教練。我們的教練組直接向我們的首席運(yùn)營(yíng)官楊利娟女士報(bào)告。
這些教練組 在以下方面為我們的餐廳提供支持服務(wù)：
?新店開拓戰(zhàn)略。就選址及租賃談判提供指引。
?員工發(fā)展及晉升。負(fù)責(zé)管理為大堂經(jīng)理及后備店經(jīng)理提供的海底撈大學(xué)培訓(xùn)計(jì) 劃。
?績(jī)效評(píng)估。負(fù)責(zé)進(jìn)行餐廳的績(jī)效評(píng)估。
?工程 。負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)餐廳的裝修及翻新工作。
?產(chǎn)品開發(fā)。負(fù)責(zé)開發(fā)新的菜品并改進(jìn)現(xiàn)有菜品。
?財(cái)務(wù) 。負(fù)責(zé)規(guī)劃、組織及核算于監(jiān)控我們的餐廳財(cái)務(wù)狀況。
?績(jī)效改善。負(fù)責(zé)為 C 級(jí)餐廳提供指導(dǎo)。
?新門店支持。負(fù)責(zé)為新餐廳開設(shè)新餐廳進(jìn)行監(jiān)督及規(guī)劃、餐廳工作人員培訓(xùn)以及 為新店長(zhǎng)提供綜合指導(dǎo)。
?人力資源。負(fù)責(zé)面試候選人、提供員工培訓(xùn)并與微海咨詢聯(lián)絡(luò)以供人力資源所需。
3、抱團(tuán)小組
我們一般要求區(qū)域內(nèi)餐廳與其鄰近餐廳形成一個(gè)“抱團(tuán)小組”。這些抱團(tuán)小組通常包括5至 18 家餐廳（通常以存在師徒關(guān)系的門店為主），并以有能力的店長(zhǎng)（通常是小組內(nèi)各門店店長(zhǎng)的師傅）擔(dān)任“組長(zhǎng)”。
抱團(tuán)小組內(nèi)餐廳互幫互助，拓展及經(jīng)營(yíng)新店，并進(jìn)行落后店輔 導(dǎo)。抱團(tuán)小組內(nèi)餐廳因分布在同一地區(qū)，共享信息、資源，共同解決區(qū)域問題，從而通過自我管理，提高整體管理效率及透明度，實(shí)現(xiàn)區(qū)域由下至上的區(qū)域支持職能。
截至最后實(shí)際可行日期，我們已正式成立 37 個(gè)抱團(tuán)小組，涵蓋超過 300 家餐廳。一個(gè)新近舉措是要求每個(gè)組長(zhǎng)制定出本抱團(tuán)小組的長(zhǎng)期發(fā)展計(jì)劃，涉及當(dāng)?shù)匦碌觊_拓、人才培 養(yǎng)、新抱團(tuán)小組裂變等。該等舉措旨在鼓勵(lì)組長(zhǎng)更好地確定其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，幫助我們構(gòu)成公司長(zhǎng)遠(yuǎn)策略的基礎(chǔ)。
4、餐廳層面
餐廳的日常營(yíng)運(yùn)由店長(zhǎng)管理。更重要的是，我們的店長(zhǎng)負(fù)責(zé)員工考核及晉升，并獲鼓 勵(lì)挖掘有才干的徒弟成為店長(zhǎng)，支持自下而上驅(qū)動(dòng)的擴(kuò)張。我們的店長(zhǎng)負(fù)責(zé)每天檢查餐廳的營(yíng)運(yùn)情況，處理客戶投訴及緊急情況，每周召開員工會(huì)議并審查財(cái)務(wù)及績(jī)效指標(biāo)。店長(zhǎng) 必須執(zhí)行我們的操作手冊(cè)中規(guī)定的一套規(guī)則， 這些規(guī)則主要涉及人力資源管理、 食品安全、現(xiàn)金管理及新餐廳開發(fā)。除該等規(guī)則外，于經(jīng)營(yíng)餐廳方面，我們通常賦予店長(zhǎng)高度的 自主及決策權(quán)。我們透過將店長(zhǎng)薪酬與餐廳的業(yè)績(jī)掛鉤， 以激勵(lì)其確保海底撈餐廳的品質(zhì)。
我們的各餐廳通常配備約 100 至 150 名餐廳員工。我們將餐廳職位分為初級(jí)、中級(jí)及高級(jí)。一般而言，新加入者將從初級(jí)職位開始，隨著他們獲得經(jīng)驗(yàn)并接受額外培訓(xùn)，他們將轉(zhuǎn)向更有挑戰(zhàn)性的角色。初級(jí)角色包括雜工及清潔工。中級(jí)角包括洗碗工及備菜員。高級(jí)角色包括服務(wù)員及食品安全人員。我們的大堂經(jīng)理會(huì)輪班，并管理餐廳的特定區(qū)域，負(fù)責(zé)監(jiān)督我們餐廳的日常營(yíng)運(yùn)。根據(jù)沙利文報(bào)告，由于我們的績(jī)效評(píng)估、薪酬及晉升制度，我們員工的流失率在行業(yè)中相對(duì)較低。
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