CEO的根本任務(wù)是什么？如何處理心理壓力和焦慮？管理三要素是如何總結(jié)出來(lái)的？在君聯(lián)資本企業(yè)發(fā)展研究院三期班畢業(yè)課上，聯(lián)想控股董事長(zhǎng)、君聯(lián)資本企業(yè)發(fā)展研究院榮譽(yù)院長(zhǎng)柳傳志先生與CEO們面對(duì)面，結(jié)合自己的人生經(jīng)歷和思考，做了坦誠(chéng)的分享，引發(fā)了創(chuàng)業(yè)者的強(qiáng)烈共鳴。
聯(lián)想控股董事長(zhǎng)、君聯(lián)資本企業(yè)發(fā)展研究院榮譽(yù)院長(zhǎng) 柳傳志
企業(yè)有了一定的規(guī)模后，我認(rèn)為CEO作為第一把手，其實(shí)就是兩件事：一個(gè)是把企業(yè)做強(qiáng)，一個(gè)是把企業(yè)做長(zhǎng)。
“做強(qiáng)”怎么理解？就是讓利潤(rùn)持續(xù)不斷地增加。做大本來(lái)是做強(qiáng)的一個(gè)組成部分，但現(xiàn)在咱們先把做大撇開，首先讓企業(yè)能夠更加欣欣向榮。在此基礎(chǔ)上，還得把企業(yè)做長(zhǎng)?！白鲩L(zhǎng)”，就是在不確定的環(huán)境下，不要讓企業(yè)因?yàn)轭嵏残缘囊蛩赝蝗婚g垮掉。
考慮好這兩個(gè)問(wèn)題，是CEO的根本任務(wù)。怎么實(shí)現(xiàn)這個(gè)根本任務(wù)呢？無(wú)非是定出正確的企業(yè)戰(zhàn)略，明白自己該做什么。
我們把企業(yè)的業(yè)務(wù)比作一個(gè)木桶，首先CEO要明白這個(gè)木桶到底需要多少塊木板？有沒(méi)有一個(gè)致命的短板，短到了別的板子再長(zhǎng)也會(huì)影響整體生存發(fā)展的地步？
如果存在這樣一個(gè)短板，CEO一定不要自己去補(bǔ)那個(gè)短板。在沒(méi)有人補(bǔ)的時(shí)候，你可以暫時(shí)上去補(bǔ)一會(huì)，但是要立刻去找別人來(lái)代替。因?yàn)镃EO是站在桶上面看著全局的人，如果自己一直貼在那兒，就沒(méi)有人看了。
那CEO站在木桶上要看什么呢？第一，現(xiàn)在這個(gè)桶的板子是不是合適了；第二，這個(gè)桶的形狀再往下發(fā)展是不是還有空間？必要時(shí)甚至要把桶改變形狀。
現(xiàn)在的不確定因素中，有三大顛覆性因素：
第一大因素是中國(guó)和國(guó)際的政治和經(jīng)濟(jì)形勢(shì)。這個(gè)影響，太小的企業(yè)暫時(shí)可能還感受不深，一些中型企業(yè)今年應(yīng)該深有體會(huì)，很多企業(yè)通過(guò)股票滯押進(jìn)行資金周轉(zhuǎn)，股價(jià)一跌以后馬上就面臨生死。要是企業(yè)對(duì)這些情況完全沒(méi)有預(yù)防，突然間發(fā)生就會(huì)措手不及。還有國(guó)際關(guān)系，對(duì)很多制造業(yè)和高科技領(lǐng)域的企業(yè)都有直接影響。
第二大因素是科技帶來(lái)的行業(yè)顛覆。當(dāng)年ERP剛出現(xiàn)時(shí)，有ERP和沒(méi)有ERP的企業(yè)根本沒(méi)法打仗，我們?cè)跊](méi)有做ERP以前，聯(lián)想集團(tuán)有200個(gè)會(huì)計(jì)在那兒算，大概要一個(gè)多月才能得到上個(gè)月比較準(zhǔn)確的銷售數(shù)據(jù)，還不敢說(shuō)很準(zhǔn)。有了ERP以后，倉(cāng)庫(kù)里一動(dòng)，財(cái)務(wù)帳本那兒立刻就改了，這就是科技的力量。
第三大因素是業(yè)務(wù)模式的顛覆。比如說(shuō)現(xiàn)在的生態(tài)布局，你做著做著突然被包圍了，這些事該由誰(shuí)來(lái)關(guān)心，誰(shuí)來(lái)看著呢？就是CEO。
CEO的任務(wù)是把木桶哪兒有問(wèn)題找到，告訴COO來(lái)負(fù)責(zé)，然后接著看。CEO應(yīng)該總是站在更遠(yuǎn)、更高的位置，去看清形勢(shì)，了解自己的情況，以便定出正確的戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略的制定很多事情要提前拐大彎。如果不是2000年的時(shí)候進(jìn)入投資領(lǐng)域，就一根筋全力投在電腦業(yè)務(wù)上，那我們今天已經(jīng)死過(guò)兩次了。這是十八年前做的戰(zhàn)略布局，當(dāng)然這個(gè)布局也是冒了很大的風(fēng)險(xiǎn)，但是要不布局，那就是溫水煮青蛙，等死。
為什么做這樣的決定？因?yàn)槲掖_實(shí)親眼看到了80年代到九幾年之間，大量電腦行業(yè)的企業(yè)垮了，大量的高科技企業(yè)垮了。所以我在98年、99年仗打得正熱鬧的時(shí)候，把具體業(yè)務(wù)全交給了楊元慶、郭為，我就專門去“看”。
當(dāng)公司比較小的時(shí)候，比如就開一個(gè)飯館，那CEO就得親自在第一線，忙個(gè)不停，用不著研究國(guó)際形勢(shì)，但真的做到了幾千人、上萬(wàn)人的隊(duì)伍，幾十億到百億的收入，這樣的一個(gè)中等規(guī)模時(shí)，沒(méi)有人站出來(lái)看就太危險(xiǎn)了。有可能你一時(shí)做了一項(xiàng)好業(yè)務(wù)，很紅火，但是輝煌了30年后面就不行了。
所以總體上講，CEO的角色其實(shí)主要就是為了保證企業(yè)做強(qiáng)、做長(zhǎng)，特別是做長(zhǎng)這點(diǎn)，要制定好企業(yè)的戰(zhàn)略，并及時(shí)發(fā)現(xiàn)情況調(diào)整戰(zhàn)略。定戰(zhàn)略是做正確的事，執(zhí)行好，就是把事做正確，要做好這兩條，就要建班子，帶隊(duì)伍。
CEO在企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中，要面臨各種突發(fā)情況和成長(zhǎng)的瓶頸，常常伴隨著巨大的壓力和焦慮，怎么去面對(duì)和解決呢？人的性格不同，抗壓能力也不相同，我和大家講講我壓力最大那一段時(shí)間是怎么渡過(guò)的，看能不能給大家?guī)?lái)一些啟發(fā)。
93年的時(shí)候，按照計(jì)劃，我在香港準(zhǔn)備香港聯(lián)想的上市。結(jié)果在上市期間，由于國(guó)家的政策有所改變，遇到了很大的困難。聯(lián)想當(dāng)時(shí)有一個(gè)口號(hào)，“要把5%的希望變成100%的現(xiàn)實(shí)”，我就軸上了，認(rèn)定了這是聯(lián)想的文化，所以就拼了命，把全部的力量投入到上市的工作中，一定要把上市做成。因此，就沒(méi)有站在桶上面看著，一把就堵上去了。
我在忙上市的同時(shí)，形勢(shì)發(fā)生了重大的變化，讓人措手不及。之前，國(guó)家對(duì)電腦行業(yè)靠進(jìn)口批文和高關(guān)稅保護(hù)民族品牌，但發(fā)展的效果并不好。長(zhǎng)城是當(dāng)時(shí)我們行業(yè)的老大哥，機(jī)器價(jià)格跟國(guó)外的一樣貴，但是質(zhì)量上，一臺(tái)機(jī)器的平均穩(wěn)定時(shí)間不到十個(gè)小時(shí)。電腦嚴(yán)重影響了國(guó)民經(jīng)濟(jì)各行各業(yè)的發(fā)展，所以國(guó)家決定在電腦領(lǐng)域打開國(guó)門。92年開始，就取消了進(jìn)口批文，把關(guān)稅由200%多逐漸降到了20%多，所以93年外國(guó)的機(jī)器價(jià)格大幅下降，開始大量進(jìn)入中國(guó)，當(dāng)時(shí)著名的長(zhǎng)城0520，一年就灰飛煙滅了。
聯(lián)想在當(dāng)時(shí)已經(jīng)有了一個(gè)品牌，雖然極其微小，但是我們自己打造出來(lái)的，是我們的希望。我們好不容易終于有了自己品牌的機(jī)器，外國(guó)機(jī)器一進(jìn)來(lái)，我到底應(yīng)該怎么辦？這真的是一個(gè)非常嚴(yán)峻的考驗(yàn)。
因?yàn)橹保?dāng)時(shí)我一下就病到海軍總醫(yī)院里面。當(dāng)時(shí)更麻煩的是什么呢？創(chuàng)業(yè)初期，我們被騙走了14萬(wàn)，那個(gè)時(shí)候我由于著急和驚嚇就落下一個(gè)毛?。阂挥龅角闆r就睡不著覺，頭疼得厲害。所以住進(jìn)醫(yī)院的第一個(gè)禮拜，我連一分鐘覺都睡不著。我看這樣日夜睡不著覺不行，也想明白了，我要是一崩潰，聯(lián)想就沒(méi)有了。所以首先得把自己身體弄好了，外邊的事先愛怎么著就怎么著吧。
后來(lái)怎么睡著覺的呢？學(xué)跳舞！我以前覺得跳舞很難學(xué)，心思也不在那，就怎么也學(xué)不會(huì)。這回住在醫(yī)院里，我從頭開始學(xué)聽拍子，別的事放開，很專心致志，慢慢就能睡著點(diǎn)覺。
醫(yī)生跟我說(shuō)，睡覺就好像寫文章，打個(gè)盹兒就算寫了一句話，睡半小時(shí)就算寫了一段話，就這樣一點(diǎn)一點(diǎn)，大概過(guò)了半個(gè)多月，慢慢就能睡著覺，情緒也穩(wěn)下來(lái)了，這時(shí)候就開始研究排兵布陣了。
如果你是意志堅(jiān)強(qiáng)的人，面臨著各種困境，首先腦子要冷靜下來(lái)，先靜思，想想當(dāng)前一共有多少個(gè)問(wèn)題，羅列清楚，然后找到什么是要先解決的最重要的問(wèn)題。
我再給大家舉個(gè)例子，2014年，我70歲生日的前一天，朱立南同志跟我說(shuō)要到我們家跟我談?wù)?。?dāng)時(shí)，有朱立南、幾個(gè)同事還有我的家人一起，我一看那陣勢(shì)，知道有事了。朱立南還勸我別擔(dān)心，“我們發(fā)現(xiàn)您肺里的那塊東西非做手術(shù)不可，可能是癌癥”。
別的事我真的不敢說(shuō)多么了不起，當(dāng)聽到這種消息的時(shí)候，我想最鎮(zhèn)靜的人，一萬(wàn)個(gè)人里面我能排第一，為什么呢？
在06年前后，我參加中國(guó)企業(yè)家俱樂(lè)部的活動(dòng)，大家做了一個(gè)游戲：“假設(shè)你乘坐的飛機(jī)出了問(wèn)題，在最后的一點(diǎn)時(shí)間里，你還希望說(shuō)點(diǎn)什么? ”我認(rèn)認(rèn)真真地想了二十分鐘，這二十分鐘，對(duì)我后邊的影響挺大。
第一，我能生活在今天這個(gè)社會(huì)，簡(jiǎn)直是太幸福了。各位可能沒(méi)有感覺，因?yàn)槲医?jīng)歷過(guò)改革開放前后的強(qiáng)烈對(duì)比，所以深深覺得改革開放真的是我們所有人的福音。
第二，在這個(gè)時(shí)代，中國(guó)有這么巨大的變化，我在里邊做了貢獻(xiàn)，我為這個(gè)而感到自豪。而且酸甜苦辣的日子我全嘗過(guò)了，還夫復(fù)何求呢。
第三，我是真心對(duì)待我的家人、朋友和同事，他們也真心地對(duì)待我。我覺得人真到了這個(gè)時(shí)候，這些東西才是最寶貴的。
到了我這個(gè)年歲，已經(jīng)沒(méi)有什么后顧之憂，家人都健康平安，公司自然會(huì)有人接著做，一切都會(huì)順利發(fā)展。所以那天我得知消息后，我想：頂多不過(guò)如此。我就問(wèn)醫(yī)生，大概要恢復(fù)多長(zhǎng)時(shí)間才能讓我接著打高爾夫球？
你們可能要問(wèn)了：你既然這么鎮(zhèn)靜，當(dāng)年為什么會(huì)得病，一下子就住到醫(yī)院里？那時(shí)候真的沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)，一把就被打蒙了，今天發(fā)生再大的事情，我也不會(huì)了。我們今天生活的這個(gè)社會(huì)，不確定性很大，大家一定要以積極的心態(tài)來(lái)對(duì)待任何可能出現(xiàn)的事情，別以為現(xiàn)在你們遇到的事情就是最大的了，可能后面還有更大的。人就是這么錘煉出來(lái)的，一錘一錘地錘。
怎么能夠更快地讓它不錘在我這兒？我的體會(huì)就是，企業(yè)家腦子一定要勤快。每每遇到了問(wèn)題，停下來(lái)把自己的情況想清楚。別人講的事，開完會(huì)以后，必須結(jié)合自己想一想，有哪些有規(guī)律的東西可以轉(zhuǎn)化成自己的知識(shí)。無(wú)論是看小說(shuō)也好，傳記也好，看完立刻和自己聯(lián)系，聯(lián)系完了就去琢磨。
所以，對(duì)抗焦慮，無(wú)論吃抗焦慮的藥還是心理醫(yī)生輔導(dǎo)，作用都是暫時(shí)的，最終還要靠自己去解決，要靠你自身的強(qiáng)大。自身強(qiáng)大的辦法首先就是要“想清楚”。
大家專注地聆聽和記錄
我的感受是很多時(shí)候可能政策跟當(dāng)前具體走的路未必一樣，但我們的政府一直在與時(shí)俱進(jìn)。中國(guó)改革開放也就四十年時(shí)間，發(fā)展速度又極快，有些政策還在摸索之中。1987年聯(lián)想做漢卡的時(shí)候，就遇到過(guò)一件事。
漢卡的價(jià)格制定，物價(jià)局就是看你的成本，比如電路板花了多少錢、元器件花了多少錢、多少工資等等，然后再加20%就是這款產(chǎn)品的價(jià)格，超過(guò)了就是違法，并不考慮人的智力投入和經(jīng)驗(yàn)積累的成本。當(dāng)時(shí)聯(lián)想一下子就要被罰100萬(wàn)，經(jīng)過(guò)我們努力做說(shuō)明溝通工作，最后罰了40萬(wàn)。
社會(huì)政策環(huán)境的優(yōu)化是需要過(guò)程的，我們要時(shí)刻想著自己的目的是為了做好企業(yè)。總而言之，大家一定要清楚一條：我們做企業(yè)，對(duì)國(guó)家、對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)就體現(xiàn)在交稅、創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會(huì)上，這也是我們最基本的社會(huì)責(zé)任。在具體問(wèn)題具體對(duì)待的同時(shí)，大家一定要牢記我們的基本責(zé)任。
我們把管理分為兩個(gè)層面：需要具體情況具體對(duì)待的，是藝術(shù)性的東西；像計(jì)算機(jī)的操作系統(tǒng)那種底層的、通用的、基礎(chǔ)的東西，我們稱之為科學(xué)，管理三要素屬于后者。今天把管理三要素叫做領(lǐng)導(dǎo)三要素更合適，因?yàn)閷?shí)際是第一把手應(yīng)該掌握的。
三要素首先是打出來(lái)的，然后再把自己的經(jīng)驗(yàn)和別人的經(jīng)驗(yàn)融合在一起，結(jié)合自己的具體情況，通過(guò)一次又一次的思考和總結(jié)，最后串連起來(lái)。
定戰(zhàn)略
比如定戰(zhàn)略，最早我在八幾年時(shí)就提出了，剛開始有點(diǎn)“蒙著打”。為了生存，為了積累資金，在現(xiàn)有領(lǐng)域內(nèi)，什么能賺錢我們就做什么。有了一定積累以后我們就開始“瞄著打”，要建自有品牌，要做中國(guó)第一?！懊芍颉钡健懊橹颉钡倪^(guò)程實(shí)際上就是定戰(zhàn)略的初期。
有了目標(biāo)，再琢磨實(shí)現(xiàn)的路徑。但是你得把目標(biāo)說(shuō)明白了，讓大家心里面知道，我們雖然做著“貿(mào)”，但是志存高遠(yuǎn)，必須往“技”的方向發(fā)展。
聯(lián)想員工規(guī)模在1000人以內(nèi)的時(shí)候，我常在香港、北京兩地跑，老喜歡給員工講話，主要就是讓員工明白我們?cè)诟墒裁?，我們現(xiàn)在站在什么地方，我們要到哪兒去，中間會(huì)遇到什么情況。
講的過(guò)程本身，實(shí)際也是思考的過(guò)程，一個(gè)是考慮真實(shí)的情況是怎么回事，二是考慮應(yīng)該怎么講出來(lái)，才能夠達(dá)到預(yù)定目的，能夠鼓勵(lì)大家或者讓大家知道困難。這就逼著你去形成有系統(tǒng)的思考。
建班子和帶隊(duì)伍
要把戰(zhàn)略執(zhí)行好，必須得有一支隊(duì)伍作為基礎(chǔ)，得以人為本，得有好的企業(yè)文化，這就需要“帶隊(duì)伍”。這些一個(gè)人是辦不到的，需要有一幫價(jià)值觀相同、有能力的人在一起形成一個(gè)班子。大家都從維護(hù)企業(yè)利益出發(fā)，意見達(dá)成一致后，能各自落地執(zhí)行。這時(shí)候一把手就可以站出來(lái)想別的事。
我認(rèn)為班子有三個(gè)作用：
第一，群策群力。要群策群力，班子成員價(jià)值觀必須得一致，價(jià)值觀一致，能夠提高總體領(lǐng)導(dǎo)層的威望，軍心就穩(wěn)定。令旗一舉，各路兵馬聽從調(diào)遣。
第二，能力互補(bǔ)。班子需要哪些能力，怎么能分布得均勻，這是建班子要考慮的。企業(yè)要想往更高遠(yuǎn)的地方走，進(jìn)入新的行業(yè)、領(lǐng)域，班子里必須有一兩個(gè)這方面的人才，要不然很難突破原來(lái)的領(lǐng)域。
第三，對(duì)第一把手進(jìn)行制約。像我作為第一把手，資格太老，歲數(shù)太大，格外要被制約。要不然比如有朋友提出，希望我做點(diǎn)公益，于是我這個(gè)說(shuō)拿一千萬(wàn)，那個(gè)說(shuō)也拿一千萬(wàn)，馬上就會(huì)出問(wèn)題。有班子就不會(huì)，大家會(huì)明確定出規(guī)矩，限制一把手的行為。定規(guī)矩一定要把第一把手放在里面，企業(yè)文化的形成，領(lǐng)導(dǎo)人的以身作則是非常重要的。
所以回頭再來(lái)總結(jié)三要素的形成，第一是實(shí)踐中邊打邊總結(jié)，第二是從別人那兒學(xué)習(xí)總結(jié)，但歸根結(jié)底必須聯(lián)系自己的實(shí)際。
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