編者按：本文來自微信公眾號“光澗實驗室”（ID：lightstream0），作者 曹蔚，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

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在之前幾期 OKRs 分享中，很多朋友都非常關(guān)心績效管理的問題。在其中，我們發(fā)現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)公司里 HR 和管理者的認(rèn)知偏差和誤區(qū)。HR 提出的績效管理問題大多集中在一年一次或兩次的階段性績效評估上，關(guān)心在管理者的績效管理經(jīng)驗不足的情況下如何做好階段性績效評估。而很多管理者則認(rèn)為自己管好業(yè)務(wù)就行，績效管理是 HR 的工作，階段性績效評估的目的是為了更公平地發(fā)放薪資和獎金。

對此，我們首先要說明幾點：

1. 一個公司里所有工作的目標(biāo)都是為了讓業(yè)務(wù)更好地發(fā)展?？冃Ч芾硪膊焕?，提升個人績效最終是為了促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展。

2. 對于要「管好業(yè)務(wù)」的管理者來說，績效管理是一個重要的管理手段，也是最主要的職責(zé)。管理者的產(chǎn)出，不再是 ta 個人的業(yè)務(wù)產(chǎn)出。管理者也不是項目經(jīng)理，其產(chǎn)出也不是單純一件或幾件事情的產(chǎn)出，而是 ta 所管理的整個團隊產(chǎn)出。

3. 作為管理者最主要的職責(zé)，績效管理應(yīng)該貫穿全年，在日常就發(fā)生的，而不是只在一年中做一兩次。管理者的績效管理能力應(yīng)該日積月累培養(yǎng)。

4. 薪資和獎金，也是績效管理中的一個反饋工具。公平地發(fā)放薪資和獎金，是為了更有效地提升績效。而不是反過來的。

基于這幾點，我們來跟大家聊一聊，管理者應(yīng)該如何做好日常的績效管理。

績效管理的 3 個動作

我們熟悉的「階段性績效評估」有 3 個非常重要的動作：評估當(dāng)前的產(chǎn)出，給出反饋，討論改進(jìn)方案。如果團隊的產(chǎn)出有問題，是在半年或一年一次的階段性績效評估中，才得到反饋和提出改進(jìn)的，顯然就太晚了。所以，日常的績效管理也應(yīng)該包含這 3 個動作，而且越及時越好。

那么，這 3 個動作有多少管理者在日常能夠做到呢？我跟大家分享一個最近遇到的案例。

在第一個案例里，公司有一個總監(jiān)，是創(chuàng)始團隊成員，和 CEO 關(guān)系非常密切，個人專業(yè)能力突出，但是在管理上能為 CEO 分擔(dān)卻很少。總監(jiān)對團隊一味以強壓推動，下達(dá)苛刻的指令，要求團隊必須完成，公司里幾乎沒有人愿意和這個總監(jiān)一起工作。

CEO 很苦惱，認(rèn)為總監(jiān)沒有意識到自己角色上的轉(zhuǎn)變，所以經(jīng)常在發(fā)生沖突的時候批評總監(jiān)不能帶團隊。與此同時，因為總監(jiān)本人在業(yè)務(wù)上的貢獻(xiàn)很大，CEO 每年給 ta 發(fā)放很高的獎金，ta 的薪資也遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于市場水平。結(jié)果，最近總監(jiān)卻因為 CEO 在沖突中的批評而提出了辭職。

我們可以來看看這個案例里 CEO 是否做了 3 個績效管理的動作，這些動作是否有效。

• 評估當(dāng)前的產(chǎn)出 √

CEO 非常清楚總監(jiān)作為管理者的產(chǎn)出是不合格的。

• 給出反饋  X

表面上看起來，CEO 每次沖突時都會給到總監(jiān)負(fù)面的反饋。但這個反饋是否有效呢？反饋的目的，是讓員工理解自己產(chǎn)出的現(xiàn)狀，以及 manager 對自己的預(yù)期。

在這個案例里，CEO 指出的都是總監(jiān)「不能帶團隊」這個問題，而沒有明確溝通過總監(jiān)應(yīng)該在公司里承擔(dān)什么樣的職責(zé)，自己對于 ta 有什么樣的預(yù)期。因此，總監(jiān)得到的反饋是自己在某方面能力不足，而沒有把這項能力和自己的績效建立什么聯(lián)系。

另一方面，總監(jiān)從獎金和薪資得到的反饋，卻是十分正面的。也就是說，CEO 所指出的「不能帶團隊」的問題，并不影響總監(jiān)的績效?？偙O(jiān)是無法意識到，提升管理能力是多么重要的一件事，自己在管理上的能力不足會對公司或 CEO 產(chǎn)生什么影響，自然也不會有動力去改進(jìn)。

所以，在這個案例里，CEO 應(yīng)該清楚地溝通對于總監(jiān)的職責(zé)要求，并且通過描述總監(jiān)的具體做法，讓總監(jiān)了解到自己的行為和管理者的職責(zé)之間是有偏差的，同時明確地表達(dá)需要 ta 改進(jìn)。

• 討論改進(jìn)方案 X

這一步在案例里是沒有出現(xiàn)過的。CEO 只提出了對于問題的判斷，但沒有落實到問題的解決。事實上，問題僅僅停留在「不能帶團隊」也是不夠的。

在給出反饋的同時，我們要搞清楚，是什么原因?qū)е铝爽F(xiàn)在「不能帶團隊」的情況？是單純的意識問題，還是不知道對的做法是什么樣的，還是知道該做什么但是做不好。然后再對癥下藥。如果發(fā)現(xiàn)是能力問題，作為總監(jiān)的 manager，CEO 也要承擔(dān)起培養(yǎng)總監(jiān)的管理能力的職責(zé)。

這個案例的情況是非常普遍的。很多管理者認(rèn)為自己平時都有給反饋，而且是很及時的反饋。但實際上，他們只是把一個問題的判斷給到了員工，而沒有讓員工理解這個問題到底有什么影響，沒有搞清楚到底是不是這個問題，也沒有和員工一起來想解決方案。

績效管理最終是為了提升員工的業(yè)務(wù)產(chǎn)出。而一個問題的判斷，是不足夠做到這一點的。很多時候，其實員工也知道有問題，也并非不愿意改進(jìn)，而是遇到了困難。在這種情況下，如果管理者只是一味指出問題，員工的感受是十分負(fù)面的，對真正做出改進(jìn)有害無利。

及時的正面反饋更重要

前面的案例講的是如何解決負(fù)面的績效問題。但其實，不是只有遇到負(fù)面的績效問題時，我們需要做績效管理的動作，當(dāng)員工有很好的績效表現(xiàn)時，我們更應(yīng)該及時地給出正面的反饋。

無論正面反饋還是負(fù)面反饋，所有反饋的目標(biāo)都是為了讓績效結(jié)果變得更好。負(fù)面反饋是為了糾正不好的行為，而正面反饋則是強化好的行為。正面反饋往往比負(fù)面反饋更有用，因為我們鼓勵的，是員工已有的、而且能明顯看到結(jié)果的行為，對員工來說是更有指導(dǎo)意義的，更可操作的。

比如，在前面的案例里，當(dāng)總監(jiān)的團隊在總監(jiān)帶領(lǐng)下能獲得好的成績或者有成長的時候，總監(jiān)能因此得到肯定，ta 會意識到自己的職責(zé)是和團隊的成績聯(lián)系在一起的。即使 ta 作為管理者還有很多不足，但只要 ta 認(rèn)真地做出管理動作，都立刻給到正面反饋，而不是持續(xù)地針對不足之處給負(fù)面反饋，都對 ta 是更有幫助的。

從我們?nèi)ヌ峁┳稍兎?wù)的公司來看，因為大家現(xiàn)在的「績效管理」都是階段性的績效評估，加上遇到問題后的應(yīng)激反饋，所以很少有人能及時地提供正面反饋。這會使我們錯過很多引導(dǎo)員工的好機會。

對于績效好的員工，及時的正面反饋，可以讓他們確認(rèn)自己做得沒錯。而且人每次努力之后都會有一個疲憊的狀態(tài)，如果這時候有一個正面的反饋，可以使他們獲得新的動力。

對于有績效問題正在改進(jìn)的員工來說。績效的改進(jìn)都不是一蹴而就的。即使員工已經(jīng)沒有意識問題了，也不是馬上就能做到理想狀態(tài)的，如果 ta 在改進(jìn)的過程中得到的反饋始終是自己不夠好，就很容易喪失方向和動力。

總結(jié)來講

第一，無論是階段性的績效評估，還是日常的績效管理，都包含 3 個動作：評估當(dāng)前的產(chǎn)出，給出反饋，討論改進(jìn)方案。

第二，最后一定要落在改進(jìn)方案，否則對員工改進(jìn)績效是沒有真正的幫助的。

第三，不僅要在發(fā)現(xiàn)問題時及時給出負(fù)面反饋，還要在員工有好的表現(xiàn)時給到正面反饋，讓員工在改進(jìn)過程中能夠及時補充動力。

專欄作者

曹蔚 / 光澗實驗室 CEO

創(chuàng)辦光澗之前有 10 年 HR 經(jīng)驗，在微軟經(jīng)歷過外企招聘規(guī)模最大的時期、在 hulu 的高速發(fā)展期搭建了中國研發(fā)中心的管理體系、幫助豌豆莢在轉(zhuǎn)型期重建了管理制度。

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