小紅 · 2019-04-04 21:45 來(lái)源：紅餐
餐飲企業(yè)的中央廚房到底該怎么做？又如何做到精益管理？
4月2日，在2019中央廚房建設(shè)與發(fā)展高峰論壇上，深圳餐北斗供應(yīng)鏈管理有限公司CEO黃曉波，就“中央廚房的精益物流管理”發(fā)表了主題演講。
對(duì)于很多餐飲企業(yè)而言，是自建中央廚房還是借助第三方平臺(tái)始終是一個(gè)難以抉擇的問(wèn)題。自建中央廚房成本過(guò)高很難把控，導(dǎo)致目前大部分連鎖餐企的自建中央廚房都處于虧損狀態(tài)，處于“食之無(wú)味、棄之可惜”的尷尬處境。
如今，很多餐飲人覺(jué)得“中央廚房”的概念非常高大上，是拓展布局的必要手段。于是，他們才開三五家店就想著要自建幾千平米的中央廚房了，而其實(shí)他們根本連中央廚房的概念和類型都沒(méi)弄清楚。
△餐北斗CEO黃曉波
中央廚房到底有哪幾種類型？中央廚房到底該怎么做？餐企如何借助中央廚房的精益物流管理來(lái)提升效率？
1 中央廚房有哪些類型？
根據(jù)中國(guó)連鎖餐飲以及第三方中央廚房的現(xiàn)狀，中央廚房的分類可從以下5個(gè)維度展開。
根據(jù)在供應(yīng)鏈當(dāng)中扮演的角色來(lái)分類
第一種就是最常見的：連鎖餐飲的自建中央廚房。全國(guó)各地大部分連鎖餐飲自建的中央廚房都是虧損的，中央廚房對(duì)于他們而言，可謂“食之無(wú)味、棄之可惜”。他們不知道下一步到底該怎么辦，若把它扔了吧，覺(jué)得對(duì)自己門店的服務(wù)有產(chǎn)生巨大的影響；可留著呢，又產(chǎn)能過(guò)剩。
第二種就是中國(guó)目前在快速發(fā)展的第三方中央廚房。目前，第三方的中央廚房發(fā)展速度非?？欤泊碇磥?lái)的發(fā)展趨勢(shì)。
第三種則是在未來(lái)會(huì)誕生的“第四方中央廚房”，即輸出管理和技術(shù)，幫助自建央廚轉(zhuǎn)化為第三方央廚。這就涉及到一個(gè)問(wèn)題，如何對(duì)現(xiàn)在的自建中央廚房進(jìn)行第三方化的改造？
未來(lái)，也許會(huì)誕生這樣一股力量，能把自建央廚的管理、技術(shù)充分釋放出來(lái)，并對(duì)他們進(jìn)行深度的改造。
按照固定資產(chǎn)投入的大小來(lái)分類
國(guó)內(nèi)大部分的連鎖餐飲做中央廚房，最通俗的做法就是買土地做廠房，采取重資產(chǎn)運(yùn)作模式。在這種情況下，唯一有價(jià)值的或最有價(jià)值的東西就是土地未來(lái)會(huì)有升值，可運(yùn)營(yíng)成本也非常高昂，此做法并不可取。
而輕資產(chǎn)則以改造現(xiàn)有廠房，與團(tuán)餐、連鎖品牌深度合作為主，這才是適合連鎖餐企的中央廚房模式。
按照研發(fā)能力&品牌來(lái)分類
可以分為兩類。一類是研發(fā)+生產(chǎn)型的中央廚房，這類中央廚房具備研發(fā)、生產(chǎn)能力，甚至還可自創(chuàng)品牌。如信良記、絕味鴨脖等則屬于此類。另一類是OEM代工型的中央廚房，即根據(jù)客戶的要求生產(chǎn)，無(wú)自創(chuàng)品牌。
按區(qū)位來(lái)分類
也可以分為兩類。一種是中央型工廠，即在全國(guó)或重要的區(qū)域有4～5個(gè)工廠，剩下的都是靠從工廠到門店的干線、支線倉(cāng)儲(chǔ)配餐；第二種叫前置（分布式）工廠，選址靠近客戶，配送半徑不超過(guò)30km。
譬如深圳的一米中央廚房，專門服務(wù)于深圳的中小學(xué)校，它就屬于前置型工廠。它在貼近中小學(xué)校核心的位置上，把一個(gè)舊的廠房、辦公室樓進(jìn)行改造，改造完了之后馬上通過(guò)熱鏈的方式把食品送到各個(gè)中小學(xué)校里面。
按照產(chǎn)品種類來(lái)劃分
對(duì)于中央廚房是做全品類還是單品類這個(gè)問(wèn)題，很多企業(yè)都是沒(méi)有聚焦的。其實(shí)，中央廚房按照產(chǎn)品種類來(lái)劃分的話，也可以分為兩類。
一是針對(duì)這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的產(chǎn)品，做聚焦的單品，這樣效率非常高。二是做全品類的產(chǎn)品，肉、菜、水果、主食等半成品及成品均可做。
連鎖餐企自建中央廚房，屬于重資產(chǎn)項(xiàng)目，給餐企本身帶來(lái)了非常大的運(yùn)營(yíng)壓力。而更明智的做法是與第三方合作，把銷售、零售、品牌、研發(fā)留給自己，采購(gòu)、物流、供應(yīng)鏈則通過(guò)整合的方式來(lái)運(yùn)營(yíng)。
譬如，電腦品牌商ACER的做法就非常具有參考價(jià)值。在2000年左右，ACER把它的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)兩個(gè)板塊專門切割出來(lái)，獨(dú)立出一家公司叫“緯創(chuàng)集團(tuán)”，專門做OEM。
它圍繞著品牌做了一件大事，就是供應(yīng)鏈管理。在IT信息產(chǎn)業(yè)行業(yè)，CPU及LED、硬盤等筆記本電腦里面最核心的東西在中國(guó)是生產(chǎn)不了的。于是，宏基就在全球采購(gòu)這些核心零部件，然后再把它給自己的加工廠緯創(chuàng)，最后再?gòu)木晞?chuàng)那里取貨給下游的零售商。
在整個(gè)采購(gòu)、物流、零售、銷售過(guò)程中，把中間的加工作為核心的鏈條，它做組織和管理，具體負(fù)責(zé)的事情就是采購(gòu)、研發(fā)及維護(hù)自己的品牌。
放到餐飲行業(yè)來(lái)看，第三方中央廚房的誕生滿足了這樣的發(fā)展需求，這才是未來(lái)的一個(gè)發(fā)展趨勢(shì)。比如絕味鴨脖在這一塊就做得比較好，通過(guò)加盟的方式做門店，而采購(gòu)、物流、供應(yīng)鏈則通過(guò)整合的方式來(lái)運(yùn)營(yíng)。
餐企要想在采購(gòu)、加工、物流、供應(yīng)鏈等各個(gè)層面進(jìn)行深度整合，就需要對(duì)中央廚房進(jìn)行精益物流管理，加大管理的顆粒度；一旦管理不當(dāng)，則容易釀成衛(wèi)生安全事故等嚴(yán)重的后果。
1 助力餐企做好VMI
這時(shí)，作為一家聚焦在餐飲物流的代運(yùn)營(yíng)公司，餐北斗的價(jià)值就體現(xiàn)了出來(lái)。餐北斗致力于將領(lǐng)先的汽車、電子等制造業(yè)供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗(yàn)，與中國(guó)餐飲行業(yè)的實(shí)際情況相結(jié)合，來(lái)服務(wù)于中央廚房企業(yè)及連鎖餐飲企業(yè)。
創(chuàng)立2年多以來(lái)，在目前中國(guó)16個(gè)城市中，餐北斗服務(wù)了十幾個(gè)一線餐飲品牌，服務(wù)了200個(gè)連鎖餐飲和上游的中央廚房企業(yè)。
△XX央廚配送管理示意圖
不涉及到采購(gòu)，也不做中央廚房的加工和門店的零售，餐北斗只聚焦在餐飲的物流上，幫企業(yè)做 VMI（供應(yīng)商管理庫(kù)存），即幫助連鎖餐飲以及中央廚房根據(jù)自己的生產(chǎn)預(yù)測(cè)、生產(chǎn)計(jì)劃購(gòu)買原材料。
因此，做供應(yīng)商VMI管理最關(guān)鍵的就是精益管理，即必須在恰恰好的時(shí)間把正確的商品、正確的數(shù)量送到正確的位置上。
2 降低供應(yīng)鏈的綜合成本
有的連鎖餐飲認(rèn)為自己不用做VMI管理，就是因?yàn)閹?kù)存物權(quán)是屬于供應(yīng)商的，他們所謂的零庫(kù)存就是把壓力轉(zhuǎn)移給上游。這屬于典型的“大魚吃小魚，小魚吃蝦米”的現(xiàn)象，容易導(dǎo)致惡性循環(huán)。
而餐北斗則致力于改變這種現(xiàn)狀。把庫(kù)存的信息充分共享，通過(guò)SKU不斷進(jìn)出庫(kù)，對(duì)它的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析統(tǒng)計(jì)，從而降低供應(yīng)鏈的綜合成本，提高人員的勞動(dòng)生產(chǎn)率，提高倉(cāng)庫(kù)利用率、車輛利用率、庫(kù)存和資金的周轉(zhuǎn)率，讓整個(gè)供應(yīng)鏈的效率得到提升。
中央廚房涉及的層面非常廣，采購(gòu)、加工、物流、供應(yīng)鏈等環(huán)節(jié)均包括在內(nèi)，光是精益物流管理這一領(lǐng)域就有非常多的門道。餐企要是想將這些環(huán)節(jié)都吃透是非常艱難的，不如將專業(yè)的事交給專業(yè)的人去干。
聯(lián)系客服
