近年來(lái)企業(yè)最高層的核心關(guān)注點(diǎn)已經(jīng)發(fā)生了明顯的變化和轉(zhuǎn)向。

十年前，管理層更多聚焦在創(chuàng)造營(yíng)收（topline）上，例如如何拓展新市場(chǎng)？如何快速實(shí)現(xiàn)營(yíng)收翻番？是否進(jìn)行收購(gòu)交易？是否上市等。但是，最近幾年，我們明顯觀察到如上的粗放式的跑馬圈地需求已不再是主流，而轉(zhuǎn)向到如何實(shí)現(xiàn)降本增效的精益化和精準(zhǔn)化管理。

這種自上而下的轉(zhuǎn)變倒逼企業(yè)各個(gè)部門(mén)必須實(shí)現(xiàn)自我革新和能力重塑。對(duì)于HR而言，最大化人力資本效能、提升人才數(shù)據(jù)分析能力將迫在眉睫，即人才與人才戰(zhàn)略的數(shù)字化轉(zhuǎn)型將是新時(shí)代搶占競(jìng)爭(zhēng)制高點(diǎn)的應(yīng)對(duì)與取勝之道。

轉(zhuǎn)變背后的動(dòng)因：企業(yè)面臨多方挑戰(zhàn)

（1）“企業(yè)人才戰(zhàn)略落地”之難：相信大部分企業(yè)都有業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，但擁有清晰、可行、前瞻的人力資源戰(zhàn)略就不是那么普遍了，而且更大的挑戰(zhàn)在于如何把宏觀抽象的人才戰(zhàn)略變?yōu)榭陕涞氐牟呗院托袆?dòng)。

這其中的困難點(diǎn)主要來(lái)自于需實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)確的人才規(guī)劃與預(yù)測(cè)、高效的人才識(shí)別與尋源、適應(yīng)的人才能力模型搭建、前瞻的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手研究以及高效的統(tǒng)籌不同部門(mén)，建立敏捷型組織等等。這些痛點(diǎn)使得大部分企業(yè)的人才戰(zhàn)略難以真正落地，或造成轉(zhuǎn)型項(xiàng)目失敗。

（2）“人力資本效能提升”之難：精益化管理對(duì)于HR的直接要求體現(xiàn)在如何制定基于數(shù)據(jù)的人力資源規(guī)劃，如何提升人才分析(People Analytics, PA)能力以及如何最大化人力資本效能。

全球管理學(xué)大師拉姆·查蘭在他的新書(shū)《人才制勝（Talent Wins）》中提出了“黃金三角”的理論，即在數(shù)字化時(shí)代，CEO需要與CFO和CHRO搭建一個(gè)“黃金三角”，共同引領(lǐng)組織轉(zhuǎn)型與變革，從而將人力資本放到與財(cái)務(wù)資本同等重要的地位。其中CHRO的人力資本決策核心抓手便是依托于大數(shù)據(jù)的人才洞察與決策。

（3）“HR管理價(jià)值定位重塑”之難：基于人才戰(zhàn)略落地和人力資本效能提升的要求，企業(yè)人力資源管理者的價(jià)值定位也將從傳統(tǒng)的人事行政的功能性管理轉(zhuǎn)移到“變革推動(dòng)者”和“業(yè)務(wù)戰(zhàn)略合作伙伴”上來(lái)，積極主動(dòng)了解公司的具體業(yè)務(wù)與發(fā)展方向，參與到主流程內(nèi)，為高層戰(zhàn)略決策提供所需建議。

在今天的商業(yè)環(huán)境下，由于宏觀經(jīng)濟(jì)的不穩(wěn)定、新興技術(shù)的興起與普及以及精益化管理模式的要求造成了上述的三個(gè)核心難點(diǎn)。

因此要求相應(yīng)的人才管理與決策也必須進(jìn)入精益時(shí)代，人才與人才戰(zhàn)略數(shù)字化將勢(shì)在必行。人才也將真正實(shí)現(xiàn)從成本變?yōu)橘Y本，我們可以想象一下，今后在每一個(gè)關(guān)鍵決策時(shí)刻，企業(yè)最高管理層都能獲得來(lái)自于人力資源部門(mén)相應(yīng)的關(guān)于人才與組織的“數(shù)字報(bào)表”，那么人力資源的數(shù)字化變革將真正翻開(kāi)新的篇章，進(jìn)入新的時(shí)代。

應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的解決之道

（1）觀念刷新：上文提到HR新的價(jià)值定位應(yīng)該是 “變革推動(dòng)者”和“業(yè)務(wù)戰(zhàn)略伙伴”，這就要求從業(yè)者自上而下刷新自己認(rèn)識(shí)問(wèn)題、思考問(wèn)題和解決問(wèn)題的觀念，即在數(shù)字化時(shí)代人力資源管理應(yīng)時(shí)刻聚焦于：“向前”——前瞻性制定人才戰(zhàn)略與關(guān)鍵人才管理規(guī)劃， “向上”——為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和組織能力建設(shè)提供HR角度的整體思路和可行方案，“向深”——深化完善HR管理機(jī)制、流程與工具等底層基礎(chǔ)設(shè)施。

上述“三個(gè)向”即就是我們所說(shuō)的數(shù)字化思維與能力的核心要求。

但必須承認(rèn)，企業(yè)的人才管理數(shù)字化進(jìn)程或者數(shù)字化思維的培養(yǎng)和能力建設(shè)不可能一蹴而就，若想最大化發(fā)揮數(shù)據(jù)在人才管理與業(yè)務(wù)決策中的作用與效能，還需注意以下三點(diǎn)：決策應(yīng)基于數(shù)據(jù)與洞察（而不是拍腦袋）；應(yīng)用數(shù)據(jù)研判趨勢(shì)（而不僅僅是聚焦內(nèi)部，總結(jié)現(xiàn)狀）；洞察需支持與引導(dǎo)業(yè)務(wù)（而不是輔助性、滯后性的參與業(yè)務(wù)流程）。

（2）基礎(chǔ)夯實(shí)：不管是對(duì)于企業(yè)最高決策層還是普通從業(yè)者，數(shù)據(jù)本身的重要性已無(wú)需過(guò)多贅述，企業(yè)也在嘗試多維度獲取數(shù)據(jù)，常見(jiàn)的實(shí)踐有兩種，一種是借助公司內(nèi)部力量，自行收集與整理，這更多是自身數(shù)據(jù)的盤(pán)點(diǎn)；另一種是從外部市場(chǎng)上的咨詢(xún)公司或調(diào)研公司購(gòu)買(mǎi)數(shù)據(jù)報(bào)告，以獲取外部洞察。

但是根據(jù)《領(lǐng)英2018年招聘趨勢(shì)報(bào)告》顯示，有42%的受訪者認(rèn)為現(xiàn)有的數(shù)據(jù)收集質(zhì)量太糟糕，20%認(rèn)為數(shù)據(jù)的來(lái)源渠道過(guò)于單一，14%認(rèn)為數(shù)據(jù)的可用性不強(qiáng)。

這組調(diào)研結(jié)果非常典型地反應(yīng)了目前大部分企業(yè)使用數(shù)據(jù)的瓶頸和痛點(diǎn)。數(shù)據(jù)本身是企業(yè)實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的第一步和最堅(jiān)實(shí)的地基，如果數(shù)據(jù)本身質(zhì)量差，可用性不強(qiáng)，很難想象基于此能做出有洞察的決策。

由此可以看出，人力資源從業(yè)者已經(jīng)自上而下開(kāi)始培養(yǎng)自己的人才數(shù)據(jù)分析能力，這是傳統(tǒng)的能力模型很少涉及的領(lǐng)域，因此根據(jù)領(lǐng)英的研究和觀察，在新時(shí)代下，HR需重新構(gòu)建自身與組織的能力素質(zhì)模型。

具體表現(xiàn)在三個(gè)維度：商業(yè)和戰(zhàn)略思維(Strategy)、數(shù)據(jù)分析能力(Data Analytics)以及HR專(zhuān)業(yè)知識(shí)(HR Domain)。擁有這三大技能可有針對(duì)性的使用大數(shù)據(jù)分析方法處理HR問(wèn)題，推動(dòng)企業(yè)變革，提升自我價(jià)值定位。

其中商業(yè)和戰(zhàn)略思維要求HR擁有前置性的業(yè)務(wù)洞察能力，熟識(shí)如何提出假設(shè)，將數(shù)據(jù)解讀成可付諸于行動(dòng)的洞察，提出相應(yīng)的建議等；數(shù)據(jù)分析能力是與HR相關(guān)的數(shù)據(jù)專(zhuān)業(yè)化技能，知道如何定義與解構(gòu)問(wèn)題，如何收集與分析數(shù)據(jù)，使用什么工具來(lái)可視化呈現(xiàn)數(shù)據(jù)等；最后，HR專(zhuān)業(yè)知識(shí)是應(yīng)用數(shù)據(jù)和分析的關(guān)鍵和基礎(chǔ)，也是我們的老本行，這能保證用對(duì)的方法解決對(duì)的問(wèn)題。

(4) 問(wèn)題解決：待我們數(shù)據(jù)基礎(chǔ)已經(jīng)完善、觀念與能力也已經(jīng)到位，最后就是如何高效收集數(shù)據(jù)，分析數(shù)據(jù)與解讀數(shù)據(jù)以真正的解決企業(yè)面臨的決策。就人力資源領(lǐng)域而言，如果企業(yè)剛啟動(dòng)人才數(shù)據(jù)分析工作，可從傳統(tǒng)核心領(lǐng)域開(kāi)始（如招聘尋源、薪酬績(jī)效和人才發(fā)展等），兼顧新興領(lǐng)域（如雇主品牌、多元化、人才戰(zhàn)略規(guī)劃等）。傳統(tǒng)核心領(lǐng)域適合作為人才數(shù)據(jù)分析的起始點(diǎn)，在取得初步成果和組織能力提升后，可擴(kuò)大到新興領(lǐng)域。

最后我們需要探討人才數(shù)據(jù)分析的使用場(chǎng)景與維度，結(jié)合市場(chǎng)領(lǐng)先企業(yè)的實(shí)踐操作和領(lǐng)英的觀察研究，人才數(shù)據(jù)分析可聚焦在診斷現(xiàn)狀（Diagnosis）、預(yù)測(cè)未來(lái)（Forecast）和提出方案（Solutions）等三個(gè)維度推動(dòng)變革，即人才分析的DFS模型。

期待走在數(shù)字化轉(zhuǎn)型浪潮前端的HR們能夠武裝思想，配齊盔甲，借助數(shù)據(jù)洞察的力量，回歸管理第一性，邁出數(shù)字化組織能力建設(shè)最扎實(shí)的一步。

作者：

王茜 LinkedIn（領(lǐng)英）中國(guó)征才解決方案總經(jīng)理

段祎辰 LinkedIn（領(lǐng)英）中國(guó)大數(shù)據(jù)洞察解決方案高級(jí)顧問(wèn)

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