編者按：本文來自微信公眾號(hào)“智聯(lián)招聘HR公會(huì)”（ID：clubhr），作者丁路遙，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。
如果給公司的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)設(shè)立一個(gè)“令人頭疼的問題排行榜”，我想得票最多的也許不是“如何制定銷售策略”或“如何維護(hù)客戶”這類話題。
職場(chǎng)上，最讓人心塞頭疼、失眠噩夢(mèng)的莫過于——“如何完成KPI？”這個(gè)問題了。
相信HR們對(duì)KPI應(yīng)該都不陌生，但我們不妨花點(diǎn)時(shí)間問問自己，一直掛在嘴邊的那個(gè)“KPI”到底意味著什么？我們真的懂KPI考核嗎？
KPI（Key Performance Indicator）即關(guān)鍵績效指標(biāo)，指企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是用來衡量某崗位任職者工作績效的具體量化指標(biāo)，也是對(duì)員工工作任務(wù)完成效果最直接、客觀的衡量依據(jù)。
字面上是容易理解，但我們必須明確一點(diǎn)，即KPI只是一種績效管理的工具，實(shí)踐中仍有不少人將KPI考核等同于績效考核。
KPI的理論基礎(chǔ)來源于意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托提出的“二八原理”。
所謂的“二八原理”，指的是在一個(gè)企業(yè)在價(jià)值創(chuàng)造過程中，存在著“80/20”的規(guī)律，即20%的骨干員工創(chuàng)造了企業(yè)80%的價(jià)值。
而且在每一位員工身上“八二原理”同樣適用，即 80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，我們必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對(duì)其進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住員工績效評(píng)價(jià)的重心。
那么KPI考核具有哪些特點(diǎn)呢？歸納起來主要有以下幾點(diǎn)：
1.KPI必須與組織的戰(zhàn)略相掛鉤
KPI本質(zhì)上是一種幫助企業(yè)完成戰(zhàn)略目標(biāo)的的工具。通過KPI，企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)分解為若干個(gè)效目標(biāo)，以包含的關(guān)系設(shè)置各個(gè)層級(jí)子目標(biāo)，使整個(gè)公司、每個(gè)員工都在為完成任務(wù)目標(biāo)而努力。
2.KPI是對(duì)關(guān)鍵操作過程的衡量，而非對(duì)所有過程的反映
每個(gè)崗位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面，但KPI考核只對(duì)這些內(nèi)容中與公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)影響較大及對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進(jìn)行衡量。
3.KPI是對(duì)績效構(gòu)成中可控部分的衡量
員工的績效成果是內(nèi)外部因素綜合作用的結(jié)果，這其中內(nèi)因是員工可控制和影響的部分，所以關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)盡量反映員工工作的直接可控因素，剔除他人或環(huán)境造成的影響。
4. KPI需要制訂者和執(zhí)行者進(jìn)行充分的溝通、達(dá)成共識(shí)
KPI考核不是由上級(jí)強(qiáng)行確定下發(fā)的，也不是由員工所在崗位自行制定的，它的制定過程由上級(jí)與員工共同參與完成，是組織中相關(guān)人員對(duì)工作績效要求的一種共識(shí)。
多年來，KPI已成為績效管理中最常用的一種方法，HR圈里也將其視為一項(xiàng)專業(yè)基本功。
但在實(shí)際應(yīng)用中，卻仍然出現(xiàn)不少問題，歸根到底，我想還是不懂KPI的緣故，一旦運(yùn)用得不好，不僅達(dá)不到績效考核的效果，還使得員工非常反感。
那么KPI考核中，究竟會(huì)出現(xiàn)哪些誤區(qū)呢？
職場(chǎng)上有句常見的話叫“請(qǐng)拿數(shù)據(jù)來說服我”，或者“數(shù)據(jù)永遠(yuǎn)是不會(huì)騙人的”。
但我一直覺得，數(shù)據(jù)是死的，而人是活的，一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的數(shù)據(jù)背后，真的反映了客觀事實(shí)嗎？
比如，現(xiàn)在有一些企業(yè)，為了實(shí)現(xiàn)績效考核指標(biāo)的全面量化，挖空心思設(shè)計(jì)了一堆考核項(xiàng)目，在這些管理設(shè)計(jì)者看來，只要有了數(shù)據(jù)，考核的水平就是很高。
但實(shí)際應(yīng)用過程中，這樣單純追求數(shù)字的結(jié)果就演變成了一種填表游戲，因?yàn)橛行┛己隧?xiàng)本就很難客觀量化或者不適合作為關(guān)鍵績效指標(biāo)項(xiàng)的，考評(píng)者為了打分就完全依靠主觀臆造，這可能會(huì)導(dǎo)致考評(píng)者與被考評(píng)者的雙重抱怨。
要知道，企業(yè)績效管理不是一個(gè)短期行為，而是一個(gè)系統(tǒng)性的工程。但很多管理者依然只是把績效作為一個(gè)工具，一種手段，考核的目的不明確。
舉個(gè)例子，我有個(gè)朋友的公司也是推行KPI考核的，但他們并沒有制定整體的戰(zhàn)略目標(biāo)。
所以在制定KPI時(shí)，戰(zhàn)略和績效是完全脫鉤的，比方說給銷售部門定的指標(biāo)，就只關(guān)注單一的利潤值，對(duì)市場(chǎng)占有率、客戶滿意度、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等指標(biāo)從不考慮。因此近年來，公司的銷售業(yè)績非常不穩(wěn)定，人員流動(dòng)也很大。
所以說，建立長效的KPI績效體系，必須有前瞻性和預(yù)見性。
KPI考核要求的是從組織戰(zhàn)略往下的層層分解，因此員工的個(gè)人績效需要先轉(zhuǎn)化成部門績效，而后才能達(dá)到推動(dòng)公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的終極目標(biāo)。
實(shí)操中，跨過部門或項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，管理者直接對(duì)員工個(gè)體進(jìn)行KPI考核的方式是不夠科學(xué)的，這樣做往往會(huì)使得員工各自為政，只關(guān)心個(gè)人績效，而不關(guān)注團(tuán)隊(duì)績效。
畢竟，我們需要的是一個(gè)充滿戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，而不是個(gè)人明星。
績效考核乃至整個(gè)績效管理體系，與每個(gè)員工的利益都息息相關(guān)。因此，如何合理有效地運(yùn)用KPI考核，讓人人都理解考核的價(jià)值，公司上下都能對(duì)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，績效管理才能真正發(fā)揮作用。
KPI考核的程序，主要包括以下幾個(gè)基本步驟：
HR想讓包括老板在內(nèi)的高管、中層和員工都重視KPI考核，就必須從戰(zhàn)略執(zhí)行的角度展開績效思路，惟有如此，才能把考評(píng)者與被考評(píng)者的視線都納入到考核體系當(dāng)中，才能把績效考核與公司的日常經(jīng)營關(guān)聯(lián)起來，真正發(fā)揮績效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向作用。
從組織結(jié)構(gòu)的角度來看，KPI是一個(gè)縱向的指標(biāo)體系：先確定公司層面關(guān)注的KPI ，再確定部門及個(gè)人需要承擔(dān)的KPI。
第一，在明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，利用頭腦風(fēng)暴或魚骨分析等方法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，提煉這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI) ，這就是企業(yè)級(jí)的KPI指標(biāo)。
第二，有了企業(yè)級(jí)的KPI，通過戰(zhàn)略地圖等工具再對(duì)其進(jìn)行分解，便可以建立部門級(jí)KPI，同時(shí)確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動(dòng)因素(技術(shù)、組織、人)，制定出各部門的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。
第三，將部門級(jí)的KPI 進(jìn)一步分解為更細(xì)的員工級(jí)KPI ，形成各崗位的績效衡量指標(biāo)，而這些績效衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。
我們還需注意，各級(jí)KPI指標(biāo)的設(shè)定必須遵循SMART原則，即S（Specific），目標(biāo)必須是具體的；M（Measurable），目標(biāo)可以衡量；A（Attainable），目標(biāo)是可以實(shí)現(xiàn)的，沒有超出員工的實(shí)際能力范圍；R（Realistic），目標(biāo)符合公司實(shí)際情況并且是可以證明的；T（Timebound），目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有時(shí)間限制。
KPI的指標(biāo)確立之后，還需要設(shè)定一套科學(xué)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。一般來說，指標(biāo)指的是從哪些方面來衡量或評(píng)價(jià)工作，解決“評(píng)價(jià)什么”的問題；而評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，解決“被評(píng)價(jià)者怎樣做，做多少”的問題。
以某公司銷售部負(fù)責(zé)人“完成公司新產(chǎn)品銷售任務(wù)”這一KPI指標(biāo)為例，其評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)可以設(shè)定如下：
新產(chǎn)品完成300萬，該項(xiàng)得分30分，以30萬為一個(gè)基數(shù)，每超額完成一個(gè)基數(shù)，加10分，不封頂；每少于一個(gè)基數(shù)，扣5分，扣完為止。
經(jīng)過以上幾個(gè)基本步驟，我們才能采取進(jìn)一步的措施對(duì)組織及個(gè)人KPI的表現(xiàn)進(jìn)行跟蹤、記錄與分析（如進(jìn)行強(qiáng)制分布排序等），并最終實(shí)現(xiàn)績效考核的目標(biāo)。
如今，隨著互聯(lián)網(wǎng)思維的風(fēng)靡以及不少互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的成功，“去中心化、去KPI”的呼聲也有不少。
但個(gè)人覺得，KPI依然還沒有過時(shí)。因?yàn)閺腒PI考核的本質(zhì)來看，設(shè)定一個(gè)圍繞戰(zhàn)略、可量化的目標(biāo)，并讓員工為之奮斗，這本身并沒有問題。問題是你該如何正確設(shè)計(jì)，正確使用！
正如阿里巴巴公司創(chuàng)始人馬云曾在湖畔大學(xué)演講中說的，“雖然KPI，所有人都討厭，但是沒有KPI是不行的，我們必須要設(shè)定KPI?！?/p>
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