過去的一年里，美團(tuán)內(nèi)部關(guān)于“領(lǐng)導(dǎo)梯隊”的討論頻率在增加，關(guān)于組織管理的變革也漸入深水區(qū)。就在人事變動消息官宣的一個月前，「藍(lán)洞商業(yè)」深度采訪了數(shù)位美團(tuán)中高層管理者，試圖還原一個相對真實的美團(tuán)組織變革前夜的故事。
撰文 | 藍(lán)洞商業(yè) 焦麗莎
2020年1月20日下午，美團(tuán)創(chuàng)始人兼CEO王興發(fā)布內(nèi)部信：
美團(tuán)聯(lián)合創(chuàng)始人、高級副總裁王慧文將于2020年12月退出公司具體管理事務(wù)；增補(bǔ)副總裁郭慶、副總裁李樹斌為S-team（Senior team）成員。
重磅的人事變動背后，是美團(tuán)籌謀已久的“領(lǐng)導(dǎo)梯隊培養(yǎng)計劃”正式啟動，內(nèi)容包括但不限于：人才盤點、輪崗鍛煉、繼任計劃等。
“今年12月18日是我在美團(tuán)的十周年，這十年激烈精彩，不負(fù)年華。屆時我將退休，換一個人生軌道和生活方式?！?/p>
這是王慧文的告別信。他從2010年加入美團(tuán)、2013年創(chuàng)立美團(tuán)外賣、2016年深挖餐飲上下游、拓展出行、新零售等新業(yè)務(wù)，再到2018年重整用戶平臺?？芍^是“功成身退”。
過去的一年里，美團(tuán)內(nèi)部關(guān)于“領(lǐng)導(dǎo)梯隊”的討論頻率在增加，關(guān)于組織管理的變革也漸入深水區(qū)。就在人事變動消息官宣的一個月前，「藍(lán)洞商業(yè)」深度采訪了數(shù)位美團(tuán)中高層管理者，試圖還原一個相對真實的美團(tuán)組織變革前夜的故事。
過去的九年，美團(tuán)中高層保持著半年一次溝通會的傳統(tǒng)，但在2019年變成了季度會。2019年9月底，美團(tuán)第三季度溝通會在晚上六點開始，持續(xù)近三個小時，主題是“領(lǐng)導(dǎo)梯隊”。
在場的每位高管都握有一份自己的作業(yè)，上面三個問題：你在領(lǐng)導(dǎo)梯隊的哪個位置？管理中有過哪些好的實踐？領(lǐng)導(dǎo)梯隊的落地有哪些痛點？所有人被要求分組討論，并分享感受。
王興第一個發(fā)言，“外界都覺得美團(tuán)很能打，過往公司在業(yè)務(wù)上的討論比較多，但遺忘了組織方面的討論不太夠?！彼麖?qiáng)調(diào)，“要讓新一批各層級領(lǐng)導(dǎo)者成長起來，這是美團(tuán)發(fā)展的關(guān)鍵時期。
“這家公司就像是為戰(zhàn)爭設(shè)計的，就像成吉思汗在到處征戰(zhàn)?！币晃桓吖軇偧尤朊缊F(tuán)時這樣說。
用“升級打怪、一路開掛”來形容美團(tuán)，似乎并不為過。歷時八年赴港上市、市值超過800億美金，業(yè)務(wù)橫跨餐飲、外賣、酒店、出行等，躋身中國第三大互聯(lián)網(wǎng)公司。
但是，組織焦慮開始顯現(xiàn)。生于白銀時代，走進(jìn)青銅時代的美團(tuán)，需要一場組織變革。
王興很清楚，“一家公司發(fā)展到七、八年，文化開始真正形成。美團(tuán)就處在這樣的階段，未來兩年會奠定公司五到十年后的局面。這是組織真正成型的時候?！?/p>
每一個美團(tuán)人都感受到了壓力——組織越來越大，跨部門溝通難度加大，組織的疲態(tài)也逐漸顯現(xiàn)。中高層會上，關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力和組織管理的討論頻率在增加；內(nèi)外部的領(lǐng)導(dǎo)力專家培訓(xùn)落地；美團(tuán)的變革信號愈發(fā)強(qiáng)烈。
所有的組織變革都伴隨著決心與風(fēng)險，難度之高不亞于“開著飛機(jī)換引擎”。但這是公司的生死線。
馬化騰曾公開表達(dá)組織的危機(jī)感，“巨人倒下的時候，身體還是溫的”。馬云也常說，要在陽光燦爛的時候修屋頂。而對于王興和美團(tuán)，亦是如此。
臺上的人講，臺下的人聽，全程沒有互動，這是兩年前美團(tuán)開會的常態(tài)。
美團(tuán)一位內(nèi)部人士說，“多數(shù)管理者的管理功底不扎實，做事情缺少目標(biāo)規(guī)劃，沒有固定章法?！焙髞硭l(fā)現(xiàn)，在開疆拓土的強(qiáng)競爭下，不需要團(tuán)隊有太多思考，需要快速執(zhí)行。
但是到了2018年上半年，瓶頸出現(xiàn)。習(xí)慣了打打殺殺的團(tuán)隊，打不動了；精細(xì)化運營如何找到突破口；業(yè)務(wù)間的橫向協(xié)同無法落地；內(nèi)部開始出現(xiàn)負(fù)面情緒和僵化疲態(tài)?！熬拖袷橇?xí)慣了被動執(zhí)行，突然有了一些自由，卻不知道做什么?！?/p>
問題出在哪里？一系列的共創(chuàng)和群策群力之后，找到問題的核心：組織的新活力沒有被激發(fā)。之前是競爭驅(qū)動組織活力，當(dāng)多項業(yè)務(wù)成為行業(yè)第一的時候，組織的新驅(qū)動力又是什么？
“競爭對手只是陪跑的人，不是最終的目標(biāo)?！泵缊F(tuán)到店餐飲總經(jīng)理王毅明說，成熟期的業(yè)務(wù)，面臨組織管理的挑戰(zhàn)巨大。組織需要持續(xù)革新，搭建人才流動的機(jī)制和階梯；當(dāng)業(yè)務(wù)缺少強(qiáng)大對手時，要在團(tuán)隊里反復(fù)強(qiáng)化組織的使命和價值觀，最終為客戶創(chuàng)造價值。
在接受「藍(lán)洞商業(yè)」采訪時，一位美團(tuán)高級管理者坦言，“打勝仗多了，難免會有一些人驕傲，這也符合人性。組織文化如何杜絕這種情況？”
喜歡研讀歷史的王慧文曾分享一個故事：成吉思汗和秦始皇的統(tǒng)一特征是“組織為戰(zhàn)爭設(shè)計”，而不是為和平設(shè)計。
他們的國家是個戰(zhàn)爭機(jī)器，在戰(zhàn)爭搶土地的時候極其有戰(zhàn)斗力、所向披靡，但是和平統(tǒng)一之后就崩盤了。因為國家的激勵制度、人才體系、文化建設(shè)都是為戰(zhàn)爭而設(shè)計的，所以從戰(zhàn)爭形勢切換到和平形勢就崩盤。
只有克服時代的局限性，才能順利切換頻道。
在美團(tuán)團(tuán)購的草莽時期，干嘉偉打造的“地推鐵軍”，是美團(tuán)第一支內(nèi)化培養(yǎng)的隊伍。
團(tuán)購初期，很多城市代理商直接轉(zhuǎn)為城市經(jīng)理，管理水平參差不齊。干嘉偉把愿景驅(qū)動、以身作則、借假修真等管理理念，以及管理ABC等（人是美團(tuán)最重要的資產(chǎn)和產(chǎn)品，領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)人，過程比結(jié)果更重要等）技能教給銷售管理層，打造了一支強(qiáng)悍的美團(tuán)地推團(tuán)隊。
激烈的千團(tuán)大戰(zhàn)中，一個重要的競爭要素是，快速組建起一支有戰(zhàn)斗力的地推團(tuán)隊?！斑@需要建設(shè)一個培養(yǎng)人、讓人成長的體系，比如在低線城市，招不到70分的BD，只有30、40分的人，你用不用？好的體系就能讓30分的人通過培養(yǎng)變成70分，當(dāng)時美團(tuán)具備這樣的競爭能力。”參與過團(tuán)購大戰(zhàn)的美團(tuán)高級管理者說。
但當(dāng)潮水退去，組織隱患也就此埋下。千團(tuán)大戰(zhàn)勝利之后，一部分曾經(jīng)的M1被提拔為M2，但是并未掌握管理基本功之外的策略和管理能力。
直到2018年年底，OKR在美團(tuán)業(yè)務(wù)線全面鋪開，組織管理開始落地領(lǐng)導(dǎo)梯隊。
按照安迪·格魯夫的說法，上級的戰(zhàn)術(shù)是下級的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)之間是梯度傳導(dǎo)的關(guān)系。所以，整個公司的戰(zhàn)略可以層層拆解。在美團(tuán)一位高管看來，“這個說法雖然可執(zhí)行性比較強(qiáng)，但也存在問題：定戰(zhàn)略也是需要組織能力的?！?/p>
他舉例說，王興組織S-team定了公司戰(zhàn)略，下面的每個BG、BU是否能因根據(jù)公司戰(zhàn)略和自己業(yè)務(wù)團(tuán)隊的狀況，定出自己的戰(zhàn)略，這就是組織能力。
“組織架構(gòu)設(shè)計對的時候，對人的要求就會大幅降低；當(dāng)組織架構(gòu)設(shè)計不對時，對人的要求就會大幅上升。一個60分的人，在錯誤的組織架構(gòu)里只能發(fā)揮20分，但在正確的組織架構(gòu)里可能會發(fā)揮60分，甚至是80分、100分?！?/p>
2019年10月底，王興在內(nèi)部再次強(qiáng)調(diào)，“我現(xiàn)在更多思考的是組織和人才這件事。公司在初期，發(fā)展跟風(fēng)口和機(jī)會相關(guān)。當(dāng)公司越需要可持續(xù)發(fā)展，就越需要把組織建好?！?/p>
變革的最艱難之處，就是找到“共同語言”。
“《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》適用于美團(tuán)，但是奉為圣 經(jīng)，有些夸張?！蓖跖d提出自己的擔(dān)心，如果大家的理論體系不一致，在相同的概念下，大家用不一樣的節(jié)奏呼吸，溝通起來也會產(chǎn)生誤會。“所以，需要在全公司把語言體系對齊?！?/p>
這很符合美團(tuán)的做事風(fēng)格，做事之前要先統(tǒng)一理論框架，不然很難形成行動。
2019年三季度溝通會上，有高管提出，“這本書是工業(yè)時代的產(chǎn)物，如今互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)變化快，更需要扁平化的組織形態(tài)。但領(lǐng)導(dǎo)梯隊的邏輯體系認(rèn)為人是沒有跳躍式發(fā)展能力的，這不符合互聯(lián)網(wǎng)邏輯?！?/p>
甚至有人質(zhì)疑，“書中只講了GE為什么成功，卻沒有說為什么失敗。到底是理論框架出了問題，還是落地的問題？”
當(dāng)然，沒有一套百科全書可以適用于所有公司。作者拉姆·查蘭也認(rèn)為，在新興國家、新興市場，《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》的適用度是有所下降的?！靶屡d市場的基本功不夠扎實，搞領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)是很有挑戰(zhàn)的?！?/p>
王興第一次接觸《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》，是在2012年左右。王興回憶，當(dāng)時的美團(tuán)飛速發(fā)展，團(tuán)隊規(guī)模從2010年底的200多人暴漲到2011年底的2000人，翻了十倍。
如果說領(lǐng)導(dǎo)梯隊對于當(dāng)時的王興來說，是管理快速擴(kuò)張團(tuán)隊的啟蒙；對于如今的美團(tuán)來說，則是自上而下需要對齊的“共同語言”。
《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》中的領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型
按照領(lǐng)導(dǎo)梯隊的觀點，管理者的轉(zhuǎn)型不是直上直下的，而是一個很大的轉(zhuǎn)彎，工作理念、時間分配和技能都要轉(zhuǎn)變。并不是在一個層級做到成熟，繼續(xù)放大和提升能力就自然能適應(yīng)下一個層級的工作。
王興以水管舉例，如果水管的一環(huán)堵住，下面的水就流不上來?！叭绻粋€層級的管理者不能勝任，不僅會影響這一級的工作，也會阻礙下面的人才培養(yǎng)。
2018年8月的一場走進(jìn)華為的交流活動，給了美團(tuán)高層管理者中不小的觸動：To B起家的華為轉(zhuǎn)型To C之后提出“組織彈性”的概念。此后，“組織彈性”的討論也出現(xiàn)在美團(tuán)的會議上。
“好的公司管理一定會有極強(qiáng)的彈性。在好的經(jīng)濟(jì)周期下，有好的進(jìn)攻性策略，用好更多的人、調(diào)配擴(kuò)張期的資源；經(jīng)濟(jì)周期下行時，就要求組織梯隊的每一層級都有足夠好的彈性和韌性，有對事業(yè)的信念和苦練基本功的耐心，這樣的組織才不是脆的，不是只能打順風(fēng)牌的。”一位美團(tuán)BM（事業(yè)部總經(jīng)理）分析稱。
2016年的BM（事業(yè)部總經(jīng)理）培訓(xùn)班上，王興拽著一塊白板手繪曲折的領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型。
這是上述美團(tuán)BM對“領(lǐng)導(dǎo)梯隊”的最初記憶。三年多的時間，他輪了三次崗，“我從來沒有過懈怠期，因為每隔一段時間就會換崗，每到新崗位，我都清楚的告訴自己，我是不勝任的。”
2018年年底，剛接手事業(yè)部時，他跟王慧文說，我知道公司是想用一年以后的我。王慧文答，你太樂觀了，想用兩年以后的你?！霸谟H身經(jīng)歷領(lǐng)導(dǎo)梯隊中的轉(zhuǎn)折時刻，默認(rèn)自己不勝任，這樣的認(rèn)知非常重要。”
時隔一年多，再次聊起當(dāng)年和王慧文的那段談話，他感嘆，“老王的判斷也太樂觀了。我得非常努力提升自己，才有希望兩年后成為公司想要的樣子?！?/p>
2019年，他給自己的打分不及格，“單純從業(yè)務(wù)產(chǎn)出維度，2019年做了業(yè)務(wù)體系的升級，重回增長軌道。但從個人成長維度來看，我應(yīng)該花更多的時間學(xué)習(xí)產(chǎn)品、理解用戶和運營。2019年團(tuán)隊還出現(xiàn)了重要人才的流失，這是給自己打分不及格的原因?！?/p>
一位分析師說，如果把管理看做一頭大象，F(xiàn)M（事業(yè)部副總經(jīng)理）更容易看見大象耳朵、腿或者尾巴，而BM的任務(wù)就是帶領(lǐng)大家看到大象的全貌。
美團(tuán)到家事業(yè)群另一位BM，加入美團(tuán)之前，擔(dān)任某世界500強(qiáng)公司的中國區(qū)高管，走出舒適區(qū)選擇美團(tuán)，他經(jīng)歷了長達(dá)兩個月的抉擇，“I have nothing to lose.”這是他說服自己的理由。
“我想驗證，在不同的行業(yè)有什么技能是通用的?！比缃袼呀?jīng)得出結(jié)論：管理。
“當(dāng)年面試的時候，穿西裝打領(lǐng)帶的，除了我，只有保安?！比缃竦乃踩豚l(xiāng)隨俗，但依然保持著會議之前精心準(zhǔn)備內(nèi)容的習(xí)慣，即便是接受「藍(lán)洞商業(yè)」專訪時，采訪提綱也被畫滿了紅色標(biāo)記。
剛上任的那段時間，他連下屬的周報都看不懂，“GTV、MAU、DAU這些代碼搞得我整個人都崩潰了。還要把300人的團(tuán)隊在半年內(nèi)擴(kuò)建到1000人。在內(nèi)部溝通軟件大象上，隨時都可能被BD（商務(wù)）質(zhì)疑?！?/p>
“你無法想象，在辦公室里喝星巴克和在硬板凳上吃外賣的差別有多大?！钡嘈?，管理的本質(zhì)是真誠，所有的管理都是從溝通開始的，永遠(yuǎn)不要試圖在自己不擅長的專業(yè)領(lǐng)域指導(dǎo)別人。
他用“痛并快樂著”來形容自己從FM到BM的轉(zhuǎn)型，《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》的相關(guān)內(nèi)容翻了不下十遍?！白畲蟮奶魬?zhàn)是在擅長的領(lǐng)域脫離專家心態(tài)，在不擅長的領(lǐng)域建立空杯心態(tài)?！?/p>
當(dāng)然，這并不容易。
起初，他會安排親手搭建的團(tuán)隊的述職時間長達(dá)16個小時，親自指導(dǎo)工作的成就感有了，但卻壓制了FM的發(fā)展空間，“聰明的管理是充分（合理）放權(quán)和適度失控，這是FM成長的必經(jīng)之路?！?/p>
“興哥有一句話說的挺有意思，大部分人為了放棄思考而愿意做任何事情?！泵缊F(tuán)配送負(fù)責(zé)人魏巍的解讀是，大部分人其實沒有真正去做管理，只是一個看似在做管理的管理者?！?/p>
管理就是做雜家的工作，既要了解下屬的工作，也要關(guān)注個人的成長，并且在必要的成長周期給與必要的輔導(dǎo)，甚至主動推薦并發(fā)起跨級溝通。這是魏巍的管理方法論。
當(dāng)變革觸達(dá)深水區(qū)，一定是組織驅(qū)動戰(zhàn)略，戰(zhàn)略影響組織的。
“目前的美團(tuán)正在從市場驅(qū)動走向領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動，還遠(yuǎn)未到技術(shù)驅(qū)動的階段。”一位美團(tuán)高管分析稱，美團(tuán)作為一家創(chuàng)業(yè)公司，整體的導(dǎo)向或者團(tuán)隊奮斗精神是不錯的，缺少的是中間那層的組織能力和領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動。
在美團(tuán)人才梯隊建設(shè)中，王興多次強(qiáng)調(diào)長期有耐心的價值。一是組織對個人的耐心，二是個人對自己的耐心，兩者都很重要。
“做一年、看三年、想十年。我也一直在思考下一個十年美團(tuán)應(yīng)該怎么樣?！蓖跖d說，“更重要的是從組織使命出發(fā)，我們怎樣能讓組織不斷迭代、不斷增強(qiáng)，怎樣能有一波波的人才涌現(xiàn)出來。”
站在十年的關(guān)口，一切變革才剛剛開始。
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