筷玩思維 · 2020-03-05 17:17 來源：紅餐網(wǎng)
1929年10月24日，美國華爾街股市跌入冰點(diǎn)，這一天被稱為美國的“黑色星期四”，經(jīng)濟(jì)史上有名的大蕭條由此開啟，也正是在這個階段，商界發(fā)生了很多匪夷所思的事兒，如資本家將滯銷的玉米、小麥等當(dāng)成燃料，數(shù)以噸計(jì)的糧食被傾入火堆，更有大量的滯銷牛奶被倒入密西西比河……
大蕭條的特點(diǎn)是資本危機(jī)導(dǎo)致的交易終止，很多常規(guī)的經(jīng)濟(jì)行為一夜消失。
如果以規(guī)模性的經(jīng)濟(jì)下行視為大蕭條，那么被疫情影響下的實(shí)體餐飲業(yè)就相當(dāng)于進(jìn)入了極為艱難的蕭條期，在這期間，人們在家里躲疫情，餐飲堂食被一紙限令制約，外賣等常規(guī)銷售方式均遇到了難題，如物流阻斷、復(fù)工影響、人員安全等。
實(shí)體餐飲業(yè)最難的并不是堂食不能經(jīng)營，而是過去門店開門就能營業(yè)，而當(dāng)下的餐飲老板卻要在不開門的情況思考如何盈利，更包括不做外賣一定虧損，而即使做了外賣也不一定能回本，不能經(jīng)營是難題，如何經(jīng)營以獲利更是難題所在……種種行為的進(jìn)退矛盾都在告訴餐飲人，行業(yè)最艱難的時期到了。
對于商人來說，最大的痛苦除了不能盈利外，還莫過于資源的浪費(fèi)，如員工資源閑余、餐飲食材損耗等等……
如何在當(dāng)下“蕭條期”做一些變革以獲利，這成了餐飲業(yè)最熱門的討論話題。
從餐飲業(yè)的已發(fā)事實(shí)看，同樣是大環(huán)境變革，同樣是做外賣，不同門店的市場反饋也基本各不相同，有日售千單的門店，也有一周出不了一單的品牌；有當(dāng)下對外訴苦的品牌，也有當(dāng)下新冒出且持續(xù)盈利的新餐飲商業(yè)模式，我們看到，市場行為果然各有差異。
由此我們進(jìn)入下一個話題，那些在當(dāng)下因堂食被關(guān)停而倒閉，更包括外賣做不起來而訴苦的老板們，除了大環(huán)境問題外，他們到底遇到了什么問題？老板們?nèi)钡氖欠椒ㄕ撨€是思想指導(dǎo)？
打個比喻，C是一個餐飲老板，A是一名大廚，C老板想和A大廚學(xué)炒菜，這容易嗎？
大多數(shù)人認(rèn)為，只要做好標(biāo)準(zhǔn)化并將流程具體操作拆分到秒來執(zhí)行，學(xué)個菜還不容易么？
A大廚拍了一個視頻，從洗菜到切菜、從點(diǎn)火到出鍋，全流程都被精準(zhǔn)展示出來，如某某牌子的爐灶、某某牌子的鍋、開火到哪個刻度、熱鍋多少秒下什么食材以及精準(zhǔn)到幾克的鹽。
C老板照著A大廚的視頻，也學(xué)著開火下菜，動作完全一樣，火候完全一樣，結(jié)果菜糊了。
C老板只看到了A大廚在視頻中的行云流水，卻沒有看到他之前數(shù)年如一日的揮汗如雨。
事實(shí)永遠(yuǎn)不變，即使A大廚面面俱到，把做菜標(biāo)準(zhǔn)化到極致，但只要C老板水平不足，他永遠(yuǎn)也做不出A大廚那樣的出品。
有些人可能覺得這是一個笑話，但別不服，這個行為在餐飲業(yè)比比皆是。
我們換個視角，某火鍋店覺得海底撈服務(wù)不錯，于是派個店長去偷學(xué)，甚至還拿走了海底撈的員工手冊，標(biāo)準(zhǔn)化和行為指導(dǎo)都有了，甚至品類也對應(yīng)上了，但事實(shí)卻是所有完全學(xué)海底撈的品牌基本都掛掉了。
又比如說酸菜魚火了，該菜品也標(biāo)準(zhǔn)化了，后來的老板們抄著前人的品牌，拿著同樣供應(yīng)商的產(chǎn)品，挖走了前人的優(yōu)秀員工，結(jié)果有幾個做成的？
再來談疫情，有人看到了麥當(dāng)勞在非常時期經(jīng)營堂食，于是自己也跟著做，甚至檢驗(yàn)過門店的安全防護(hù)也是達(dá)標(biāo)的，結(jié)果不出一周就被曝員工感染；有人看到某某火鍋店外賣不錯，于是自己的火鍋店也上了外賣，標(biāo)了一樣的價(jià)格，上了一樣的優(yōu)惠，結(jié)果連續(xù)數(shù)日沒有訂單，還耗費(fèi)了好些食材。
我們也看到了一些不知如何評價(jià)的案例，如業(yè)內(nèi)有人鼓吹餐飲老板與房東談減租，有些老板知道后盲目執(zhí)行，結(jié)果和房東鬧掰了關(guān)系；有人看到別人的員工在朋友圈幫餐廳賣貨，于是強(qiáng)迫自己的員工發(fā)朋友圈，結(jié)果接了單卻不懂得如何安全配送，又鬧得手下離職……
我們可以看出，在亟需變革的時候，破局的方法與方法的執(zhí)行力似乎并不重要，我們看到大多方法似乎一學(xué)就會，而結(jié)果卻是一用就錯。
這似乎側(cè)面證明了：對于亟需改革的餐飲業(yè)，方法可能真的不重要，重要的是執(zhí)行者對方法的評判等。
有些學(xué)者認(rèn)為，評估一個人是否具備將才之能，不在于這個人掌握了多少戰(zhàn)略或戰(zhàn)術(shù)，而在于其對大局的指揮與判斷力。
然而，指揮與判斷力并非憑空而來，背后也要有一定的落地執(zhí)行方案作為支撐。由此，以綜合分析為先，我們再從指揮、判斷、落地執(zhí)行這三個維度來談?wù)勔咔橹虏惋嫎I(yè)面對當(dāng)下“大蕭條”時期究竟該采取什么樣的策略。
包括在迎接全行業(yè)復(fù)工前，餐廳又該做哪些思考與改革等。
要弄懂全員營銷這個概念，就得先理解三個前置問題：一是何為全員營銷，二是為什么要做全員營銷，三是過去為什么不提倡全員營銷？
1)、服務(wù)員都已經(jīng)夠忙了，又怎么可能去思考營銷的活兒？
工業(yè)化時代的特點(diǎn)之一就是專業(yè)分工，在這時候，生產(chǎn)與市場這兩個行為基本是分開的，如生產(chǎn)專員大多干不來銷售，而銷售專員又基本不下流水線等。
實(shí)體餐飲業(yè)雖然數(shù)千年來整體不變，但其也有專業(yè)化分工的影子，如廚師基本不走出廚房、服務(wù)員基本呆在大廳、收銀員基本穩(wěn)定在前臺、店長經(jīng)理基本守在店內(nèi)等，這種崗位化制度也是分工而來。
分工是現(xiàn)代文明的特征，在商業(yè)行為上，一是有利于降本提效，二是有利于提高專業(yè)度以求優(yōu)去劣，三是能清晰定責(zé)。
然而分工的劣勢也很明顯，其導(dǎo)致大多數(shù)人只關(guān)注本崗職責(zé)，對于崗位外的一概不問，一是能力不通，二是定責(zé)問題導(dǎo)致。如A不去做B的活，而B也拒絕A過來幫忙，擔(dān)責(zé)問題就是一道不可拆分的承重墻。
開一家餐廳，通常需要的基本崗位為廚師、服務(wù)員、店長(有時候甚至都不需要店長，服務(wù)員基本也能兼顧收銀的工作)，只要補(bǔ)齊這三個部分，一家店就能開起來了。
問題是：開過餐廳的老板都明白，即使是一家小店，也不可能僅需要廚師、服務(wù)員、店長這三個崗位而已。
比如說倉管，這個責(zé)任一般分在廚房，并由店長共同監(jiān)督。到忙時，如果服務(wù)員人手不足，店經(jīng)理、廚師長、廚房小弟等閑余人等有時候也會出來幫忙。我們可以看出，大多餐廳的崗位制度基本是混淆的，它明面上是專業(yè)化分工，但由于成本問題，大多老板又在底層衍生了通崗制，以真功夫、麥當(dāng)勞等標(biāo)準(zhǔn)化企業(yè)為例，其對每一個正式員工都有多崗位技能互通的要求。
到此，我們對餐廳經(jīng)營不由得生出兩個問題：一是在整個環(huán)節(jié)中，看似重要的營銷去哪兒了？二是無論專業(yè)化分工還是通崗制度，好像這些都不利于全員營銷的落地，比如說服務(wù)員都已經(jīng)夠忙了，他又怎么可能去思考營銷的活兒？
第二個問題的答案在于：營銷講究場景和資金流(數(shù)據(jù)流等)，以效果(投入產(chǎn)出比)論英雄，而餐飲業(yè)的員工多數(shù)為固定薪資，兩者有一定的執(zhí)行邏輯差異。
2)、成本危機(jī)： 營銷行為千百種，為什么餐飲人獨(dú)愛打折？
從常規(guī)定義上看，營銷指的是以發(fā)掘需求為先，繼而推動消費(fèi)行為的整體過程。
在筷玩思維看來，當(dāng)下營銷更多指的是生成一個特定的品牌氛圍以促進(jìn)或者提高即時消費(fèi)/即時現(xiàn)金流的綜合市場行為。
那么，對于一家餐廳來說，營銷去哪兒了？答案是“被打折”了。
在定義上，多數(shù)“營銷人”將營銷定義為優(yōu)惠券，經(jīng)常一說起做營銷，99%的老板們就是將資金投入到打折活動上。
營銷行為有千百種，為什么餐飲人獨(dú)愛打折？原因和通崗制轉(zhuǎn)型一樣，成本管控幾乎是餐飲業(yè)所有行為的根本。
具體看來，餐飲老板把營銷落地為促銷打折，一是省去了市場專員前期的市場調(diào)研成本；二是打折見效更快，屬于即時反應(yīng)，也不需要做任何前置工作；三是打折不可持續(xù)導(dǎo)致營銷的工作量極低，由此門店就不需要設(shè)立專門的營銷部門，“營銷行為”僅由店長“兼職”即可。
為什么單店打不過連鎖品牌？這不僅是單店與連鎖品牌相比少了一個營銷部門，更是連鎖品牌的總部可以從后端給單店賦能。
我們從當(dāng)下市場環(huán)境看，大長尾的單店數(shù)量明顯多于品牌門店，也正是這一步將營銷等于打折的理念推向了市場。其后果非常明顯，顧客大多已經(jīng)對餐飲業(yè)的打折行為無感了。
即便如此，在門店正常經(jīng)營的情況下，基于口碑推動與市場正常消費(fèi)，大多門店基本也不靠營銷存活，那么，門店方也自然不需要耗資來落地營銷部門(雖然營銷很重要，但似乎不常打折也不礙事兒)。
3)、疫情倒逼打折失效： 安全這么貴，過于廉價(jià)都要支付智商稅
基于營銷的混亂，早前的時候，營銷和打折基本都屬于貶義詞，老板們樂此不疲在于商業(yè)模式的不同，比如說靠營銷養(yǎng)一家店，只要虧損不大，老板要賺的并非門店的收入，而是加盟等其它產(chǎn)業(yè)鏈的綜合利潤。
眼下新冠疫情導(dǎo)致線下堂食被封停，而打折也基本無效了。一是大家都沒有余糧去打折，現(xiàn)金流才是王道；二是顧客“暫時性地”對打折無感，安全這么貴，過于廉價(jià)都要支付智商稅。
在不打折的情況下，當(dāng)下營銷的真正效用就出來了，前文已經(jīng)說明，營銷是氛圍式推動消費(fèi)的全過程行為。
我們先以疫情為主線，來看當(dāng)下餐飲品牌是如何做營銷的。
大多門店首先在線上如朋友圈、外賣等平臺上傳清潔消毒類內(nèi)容，作用在于營造衛(wèi)生、專業(yè)、安全的氛圍，由此來推動顧客消費(fèi)。這是疫情推動餐飲業(yè)進(jìn)步的第一層面，也是當(dāng)下餐飲業(yè)經(jīng)營的必要行為。
以此層面為根基，餐飲人做的第二件事就是書寫安心卡，其作用不只是保留安心證據(jù)，更在于做顧客溝通。
我們看到有些門店在外賣附上安心卡的同時，也放上了將來堂食引流的代金券、店長/老板的微信號等。
問題來了：我們在當(dāng)下如何確切地定義營銷？筷玩思維認(rèn)為，營銷就是在一個特定的環(huán)境下，先洞察市場需求，然后將之與即時消費(fèi)結(jié)合起來的綜合行為。
我們看到有些門店在線上告知顧客，點(diǎn)一份餐則附送一個口罩，或者以極低的折扣價(jià)售賣口罩等安全用品。安全、安心、想顧客之所需，用之推動消費(fèi)，這些都是營銷的基本方式。
比如說在疫情早期比起吃飯貴不貴，消費(fèi)者更關(guān)注一個買不到的口罩。餐廳即使不賣口罩，但合理利用口罩的需求，這也是營銷推動消費(fèi)的魅力。
大家理解透了當(dāng)下營銷的定義，我們就可以進(jìn)入對“全員營銷”這個概念的解讀了。
4)、別逼洗碗大叔發(fā)朋友圈： 全員營銷并非讓員工成為銷售，而是培養(yǎng)主人翁意識
很多人非常抗拒全員營銷這個概念。比如說，你怎么能讓洗碗大叔發(fā)朋友圈賣貨？
我們首先還得進(jìn)一步理清營銷這個詞，營銷指的是在常規(guī)經(jīng)營上，品牌方的每一個行為都與品牌口碑相關(guān)。而營銷的終局是銷售，也就是說與門店相關(guān)的每一個行為都會影響到最終的銷售輸出。
以洗碗工為例，如果一個托盤洗不干凈，在分工思維中，托盤洗不干凈大不了被店長批評幾句，嚴(yán)重點(diǎn)最多扣點(diǎn)工資而已。
如果該洗碗工略懂營銷，他就知道如果托盤洗不干凈，這在營銷行為上就等同于對外界宣布這家餐廳(非常)不衛(wèi)生。
一個托盤洗不干凈對于個人來說只是被批評幾句，而對于餐廳、對于品牌方來說，這幾乎是一場極為糟糕的逆向營銷(負(fù)營銷)。
在全員營銷意識上，當(dāng)一個洗碗工洗完托盤后，他會主動做檢查、主動規(guī)避逆向營銷的行為輸出。
5)、就事論事，洗碗工大叔可能具備營銷思維嗎？為什么“全員營銷”幾乎不可能？
我們就事論事，在實(shí)際情況中，一個洗碗工會認(rèn)為托盤洗不干凈就等于一場糟糕的逆向營銷嗎？
如果不會，那么這是員工素質(zhì)不佳又或者代表餐廳的制度不夠完善？將之寫入制度有用嗎？
這個問題就等同于為什么銷售員的主人翁意識比其他員工強(qiáng)？答案在于關(guān)聯(lián)性。
假設(shè)一個場景，某顧客對服務(wù)員說，我很喜歡你們這家店，你們的托盤洗得好干凈。
假如服務(wù)員告訴店長了，店長會給洗碗工獎勵嗎？
在實(shí)際情況中，洗碗工不會因?yàn)橥斜P洗得干凈而被表揚(yáng)，顧客看到餐具不清潔，他們也只會默默將餐廳拉入黑名單。
為什么全員營銷基本不可能？首先是專業(yè)化分工導(dǎo)致員工只關(guān)注個人責(zé)任；再者是員工的“營銷意識”無助于工作，比如說一個切配廚師一天要處理50斤食材，當(dāng)他耗費(fèi)10分鐘幫餐廳賣出去一個高利潤產(chǎn)品，回到廚房后，他既沒多余收益，又還得繼續(xù)處理原本的50斤食材，對于這個廚師來說，他下次當(dāng)然不會再經(jīng)手非廚房的事兒。
由此看，全員營銷難以落地，或者無法落地，這可能困于制度已久，但卻又不全是制度的問題。
對于疫情未消散的當(dāng)下乃至未來的正常經(jīng)營期，全員營銷對于門店的價(jià)值甚大，一是技能相關(guān)銷售以提升營業(yè)額，二是主人翁意識推動品牌發(fā)展，三是制度改革/收益改革的行為強(qiáng)關(guān)聯(lián)于品牌的正反饋意義。
商業(yè)是一場經(jīng)濟(jì)行為，靠著大量的正向訂單，門店才得以存活并成長。從這個維度看，全員營銷價(jià)值甚大。
為什么全員營銷無法落地？我們再來談?wù)勅珕T營銷的底層邏輯。
以AB兩家店為例，假設(shè)A店的價(jià)值觀是“做出好產(chǎn)品”，門店用較好的食材，也賣出較為合適的價(jià)格；假設(shè)B店的價(jià)值觀是“渾水摸魚”，比如說老板采購地溝油，導(dǎo)致門店員工都不吃店里的飯菜……
對比之下，我們可見好產(chǎn)品就是全員營銷的底層之一(為什么是之一，后面會說明)。
基于好產(chǎn)品和全員營銷，門店就可以談重構(gòu)產(chǎn)品組合及開發(fā)新渠道的思路了。
以一家茶餐廳為例，A餐廳有一款名為蜂蜜柚子茶的產(chǎn)品，該餐廳信奉好產(chǎn)品的理念，門店以手作為主，廚師在后廚熬制柚子醬，門店自主生產(chǎn)原材料。
該店某一員工咨詢店長要買一瓶店里出產(chǎn)的柚子醬，其他員工知道價(jià)格后問，“淘寶上的柚子醬品牌好，而且價(jià)格更低，為什么不去淘寶買？”
該員工回答，“我們的產(chǎn)品不錯，都是門店自己手作的，我更放心”。
顧客聽到了員工的對話，于是他也過來找店長買幾瓶。
老板想，我們的產(chǎn)品確實(shí)不錯，顧客喜歡，員工也認(rèn)可，不如將產(chǎn)品銷售的渠道放大，一方面將門店的其它產(chǎn)品，如草莓醬等手作產(chǎn)品也開放銷售，另一方面將零售當(dāng)成一個新業(yè)務(wù)，同時每賣一個單品都給廚師和對接的服務(wù)員一定的提成。
在這個案例中，我們可以理出一個關(guān)鍵，重構(gòu)產(chǎn)品組合及開發(fā)銷售渠道的核心不在于餐廳能賣什么產(chǎn)品，找到顧客因什么而買才是訂單落地的關(guān)鍵。
再者，所謂全員營銷并推動銷售，最好要有一個員工與銷售結(jié)果相關(guān)的(分潤)制度做后續(xù)有效關(guān)聯(lián)。
由此看，一些商家的行為差異就很明顯了。比如說AB兩家餐廳都在賣半成品，A店一天能售出100份，且銷量持續(xù)上漲；B店一天只能賣10份，且銷量持續(xù)下滑，造成這種差異的原因就在于此。
A店員工在切配的時候，會注意衛(wèi)生并公開圖片視頻，擺放食材的時候也注意顏色搭配以及做了一定的食材區(qū)隔，銷售時也遵循先進(jìn)先出原則，記錄方面明確責(zé)任人，更包括每售一份產(chǎn)品責(zé)任人都有返利，再基于好產(chǎn)品的打造方式，員工也愿意推薦本店的新產(chǎn)品……
B店做了抄襲，其只畫皮難畫骨，就僅是將半成品放到外賣平臺便了事，為了節(jié)約成本，門店還對產(chǎn)品做了提前切配，包括成品無標(biāo)簽牌，不做先進(jìn)先出，更不注意擺盤等，由此，B店每售一份產(chǎn)品基本都是負(fù)反饋。
此外，重構(gòu)產(chǎn)品及開發(fā)銷售渠道在操作上還得梳理門店的可經(jīng)營范圍，并酌情考慮客群需求。
比如說茶餐廳有加工優(yōu)勢，于是可以售賣柚子醬，再基于拿貨渠道的優(yōu)勢，門店還可以將蜂蜜、茶葉等作為可售產(chǎn)品之一。
其中的關(guān)鍵也不少，老板們要理清楚：門店能賣什么不重要，核心在于顧客因什么而買，這才是核心。
如果門店找不到這個關(guān)鍵優(yōu)勢，那么，門店無論賣什么都不會成功。
另一方面，在可售產(chǎn)品上，“梳理門店可經(jīng)營范圍”這個定義不能忽略，簡單說就是考慮產(chǎn)品契合度的問題。如果門店的主營產(chǎn)品是水餃，且僅有水餃而已，那么門店最好不要去售賣咖啡。
不然顧客問員工，你們水餃店賣什么咖啡？誰在吃水餃的時候喝咖啡？
這時候員工是回答不上來的。
