編者按：本文來自微信公眾號“領(lǐng)教工坊”（ID:ClecChina），作者：孫振耀，整理：關(guān)松；36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。
歡迎參加領(lǐng)教工坊“大危機(jī)下的奇跡”系列直播。開始前，我想用領(lǐng)教工坊的方式跟大家打個(gè)招呼：兄臺們，晚上好！今天我分享的主題是：“非常時(shí)期的組織管理”，主要分三部分：
第一，非常時(shí)期，企業(yè)家應(yīng)該關(guān)注哪些事？
第二，非常時(shí)期，一把手及領(lǐng)導(dǎo)班子應(yīng)該具備什么樣的能力？
第三，在不確定的環(huán)境中，如何整合團(tuán)隊(duì)力量，有序推進(jìn)業(yè)務(wù)？
我要講的，有些源于早期擔(dān)任惠普全球副總裁和中國區(qū)總裁時(shí)，面臨非典的一些經(jīng)歷，有些是后來在民企擔(dān)任一把手經(jīng)歷的各種內(nèi)外部危機(jī)。
前陣子我發(fā)過一篇文章（孫振耀：2020“抗疫”，如何帶企業(yè)打贏這場生死戰(zhàn)？），總結(jié)了過去那些經(jīng)驗(yàn)，今天則談打贏這場戰(zhàn)爭最關(guān)鍵的能力。
新冠肺炎和非典相比，我認(rèn)為有四個(gè)共同點(diǎn)。
第一，都是大黑天鵝，在非預(yù)期中突然爆發(fā)；
第二，影響非常全面，對很多企業(yè)來說甚至是致命的；
第三，難以精確地預(yù)判結(jié)束時(shí)間；
第四，可以確定的是，在疫情結(jié)束后，許多行業(yè)將產(chǎn)生大的變化。
從惠普離開后，我本以為非典會是我職業(yè)生涯里遇到最大的一個(gè)危機(jī)，但實(shí)際上不是。
后來我到一家民營企業(yè)擔(dān)任一把手，遭遇2011年日本3.11大地震，由于日本是我們極為重要的市場，所以這對那家企業(yè)造成致命的影響。
之后，我還經(jīng)歷了各種內(nèi)外部危機(jī)，包括跟客戶間，以及有關(guān)項(xiàng)目的。這么多年來，我總的感受就是：危機(jī)無處不在。
最近看到一篇材料，是澳洲做的國家風(fēng)險(xiǎn)地圖。從圖里可以看到，在未來十年里，各種潛在風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的概率，以及可能帶來的損失價(jià)值。
今天的新冠肺炎就是這么多概率事件中的一件，但絕對不會是我們面臨的最后一次危機(jī)。
▲ 澳洲國家風(fēng)險(xiǎn)地圖
今天談如何面對這個(gè)非常時(shí)期，大家首先要有一個(gè)很重要的心態(tài)：以馬拉松而非短跑的心態(tài)看待，因?yàn)榕c危機(jī)共處可能會變成一種新常態(tài)。
有志基業(yè)長青的企業(yè)，一定要樹立起“危機(jī)無時(shí)不在”的認(rèn)知，時(shí)刻準(zhǔn)備好面對黑天鵝事件。
我的第一個(gè)啟示是，我們決定不了外部的變化，但可以決定自己要做什么
在互聯(lián)網(wǎng)與全球化背景下，我們已然身處VUCA時(shí)代——易變性、不定性、復(fù)雜性、模糊性。
既然未來不可預(yù)測，若要掌握企業(yè)的命運(yùn)，只有一點(diǎn)是我們可以完全掌控的，就是持續(xù)強(qiáng)化組織能力。
在明確做什么事以后，我們要確定原則，同時(shí)快速而高效地執(zhí)行。
首先，在非常時(shí)期，我認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該關(guān)注七件事：財(cái)務(wù)管控、員工安全、運(yùn)營保障、激勵(lì)士氣、客戶至上、創(chuàng)新業(yè)務(wù)、跟進(jìn)變革。
毫無疑問，現(xiàn)階段所有企業(yè)都非常重視現(xiàn)金流——怎樣在最短時(shí)間內(nèi)減少開銷，確保有足夠現(xiàn)金儲備用于過冬，等事情過后，再迅速恢復(fù)。
其次，在有序復(fù)工的過程中，首要考慮的則是充分保障員工安全。在非常時(shí)期，我們要穩(wěn)定員工與客戶的信心，鼓勵(lì)大家的士氣，以強(qiáng)大的心態(tài)面對不確定的未來。
這些事情大部分企業(yè)都在做，但最后兩件最重要的事，卻往往被忽視。
一個(gè)是業(yè)務(wù)上如何創(chuàng)新，我們能有哪些不一樣的做法；另一個(gè)則是積蓄變革的能量，在疫情之后能夠持續(xù)推動變革。做到這些，不僅是在強(qiáng)化正常時(shí)期的能力，也是在為下一波非常時(shí)期做好準(zhǔn)備工作。
下雨天修屋頂，難度肯定比較高，但這段時(shí)間，卻是鍛煉組織能力最好的時(shí)機(jī)。
我的第二個(gè)啟示是，當(dāng)危機(jī)降臨時(shí)，應(yīng)該做什么的信息很多，但如何落地的信息卻非常少
一個(gè)社會需要兩類人，一類是思想家，另一類是踐行者；如果好的想法不能落地，那是沒有價(jià)值的。所以我們要關(guān)注的不只是應(yīng)該做什么，還要關(guān)注如何做的能力。
在企業(yè)發(fā)展早期，我們更多依靠原生能力，但到達(dá)一定規(guī)模、面臨一定競爭強(qiáng)度，或外在環(huán)境發(fā)生巨變的時(shí)候，我們就需要依靠組織能力。
危機(jī)是考驗(yàn)組織能力的最佳時(shí)機(jī)，所以我們要珍惜這段經(jīng)歷，不斷地回顧和復(fù)盤，找到自己缺失的東西，并在未來進(jìn)行強(qiáng)化。
有一部電影《至暗時(shí)刻》，談的是二戰(zhàn)時(shí)期的丘吉爾。二戰(zhàn)爆發(fā)時(shí)，英國面臨這種大危機(jī)也是一團(tuán)亂麻、沒有共識，而丘吉爾要在這種不確定中做出關(guān)鍵決定——究竟跟德國宣戰(zhàn)還是談和？最后他選擇宣戰(zhàn)，成為歷史偉人。
同樣，帶領(lǐng)聯(lián)軍打贏戰(zhàn)爭的艾森豪威爾也成為功臣，但如果當(dāng)時(shí)戰(zhàn)敗了，歷史又會作何評價(jià)？
我一直跟企業(yè)家強(qiáng)調(diào)，我們要知道應(yīng)該做什么，但同時(shí)也要知道如何把決策落地，甚至怎樣依靠我們卓越的組織能力來高效執(zhí)行決策。
在我十幾年的工作經(jīng)驗(yàn)里，見過許多企業(yè)在面臨危機(jī)時(shí)是如何走出來的，其中兩個(gè)決定性因素就是：英明的決策，和卓越的組織能力。唯有兩者并存，才等同于勝利。
我總結(jié)，驅(qū)動企業(yè)持續(xù)增長的三駕馬車分別是：商業(yè)模式、競爭戰(zhàn)略和組織能力。商業(yè)模式要求為客戶創(chuàng)造價(jià)值；競爭戰(zhàn)略是選擇發(fā)展路徑和聚焦點(diǎn)，不論是產(chǎn)品、客戶還是運(yùn)營；而組織能力是關(guān)于如何把前兩者的構(gòu)想有效落地。
商業(yè)模式和競爭戰(zhàn)略都可以花錢請咨詢公司幫你做，但組織能力只有靠自己才能強(qiáng)化。好比你去健身房請了一個(gè)教練，但如果你自己不鍛煉，教練也是沒辦法幫你強(qiáng)身健體的。
如今，為什么“把業(yè)務(wù)做好、把機(jī)會看清楚”還不夠，還要去學(xué)管理這么無聊的東西？因?yàn)楣芾砭褪钦劷M織能力，也就是能不能讓1+1大于2。
企業(yè)發(fā)展必定伴隨著不斷分工，使規(guī)模越來越大、復(fù)雜性越來越高，而人的能力有限，所以我們會進(jìn)入分工和分層，所謂的科層制自然產(chǎn)生。
分工是為了提升效率，但協(xié)作才能產(chǎn)生績效，所以管理是通過整合“分”與“合”的兩種力量，來克服組織因規(guī)?；?、復(fù)雜化所帶來的協(xié)作成本。
一千只小舢板抵不過一艘航空母艦——這背后的巨大差異就是管理的作用。
管理的終極目標(biāo)是打造一個(gè)齊心高效的組織，不僅能讓我們在正常時(shí)期提升績效，也能在非常時(shí)期有效地面對不確定性。
齊心高效的組織需具備六大要素，即方向一致、目標(biāo)明確、人才專業(yè)、合作高效、激勵(lì)有效、信念相同。
談組織能力，絕對繞不開一把手個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力；在非常時(shí)期，甚至還需要不同情境的領(lǐng)導(dǎo)力。常說亂世出英雄——有些人做得了將軍，卻做不了元首——就是因?yàn)榉浅r(shí)期的情況是極為特殊的。
非常時(shí)期，我認(rèn)為一把手要培養(yǎng)七項(xiàng)重要能力：快速決斷力、坦誠溝通力、人本激勵(lì)力、非常用人力、突破創(chuàng)新力、系統(tǒng)思考力、高效執(zhí)行力。
比如，無論面臨怎樣的危機(jī)，和員工坦誠溝通、促進(jìn)共識永遠(yuǎn)是最有效的。另外，我們用人也要講究“做事用人”，而非“用人做事”，也就是要打破組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)非常時(shí)期要做的事，來決定用什么樣的人。
其中我認(rèn)為最為重要的一項(xiàng)，就是在時(shí)間緊張和不確定的情況下，怎樣保持系統(tǒng)的思考能力。
在領(lǐng)教工坊業(yè)績突破特訓(xùn)營里，我特別強(qiáng)調(diào)要建立組織能力發(fā)展系統(tǒng)，從戰(zhàn)略規(guī)劃的做什么，到運(yùn)營管理的怎么做，再到人才發(fā)展的做多好，每個(gè)模塊都要有配套的舉措，并能相互關(guān)聯(lián)起來。
如果只是做好了某一個(gè)模塊，都不能有效實(shí)現(xiàn)組織能力的提升。
▲ 業(yè)績突破特訓(xùn)營組織能力發(fā)展系統(tǒng)
在非常時(shí)期，我們面臨的主要挑戰(zhàn)，是如何整合團(tuán)隊(duì)力量，利用有限資源（時(shí)間、資金、人才等)迅速采取行動，并有序地管控執(zhí)行過程。
這里我用一個(gè)我多年用的工具——GSA管理導(dǎo)圖——來和大家分享下具體如何做到。
所謂GSA，分別指三個(gè)層面的目標(biāo)：
Goal-成果目標(biāo)：滯后性目標(biāo)，無法管理，每家公司都要成果，然而我們無法直接管理成果
Strategy-策略目標(biāo)：引領(lǐng)性目標(biāo)，可以選擇，通往成功的路徑不止一條，但在有限的時(shí)間和資源的條件下必須做出選擇
Action-活動目標(biāo)：引領(lǐng)性目標(biāo)，唯一可以管控的目標(biāo)，我們無法直接管理成果，只能管理活動
GSA導(dǎo)圖的要義在于，成果目標(biāo)告訴我們公司要什么，策略目標(biāo)告訴我們走那條路才能得到公司要的，而活動目標(biāo)告訴我們選擇的路該怎么走。
需要注意的是，成果目標(biāo)（G）必須非常聚焦，特別在這個(gè)非常時(shí)期，我們能做的事情不多，要非常有智慧地選擇聚焦少數(shù)1-3件事。我們寧愿把少數(shù)幾件事情做到90-100分，也不要十幾件事都只做到60分。
那么GSA為什么要設(shè)計(jì)成三層結(jié)構(gòu)呢？其實(shí)這跟人的思維狀態(tài)是一樣的，因?yàn)樵谌魏螘r(shí)候我們都面臨資源短缺的問題，所以一定要凝聚團(tuán)隊(duì)的力量，聚焦于我們選擇的路徑和活動。
比如我們要去羅馬，這是成果目標(biāo)；但是條條大路通羅馬，我們不可能各走各的路，這種碎片化的方式不能形成團(tuán)隊(duì)力量，所以就必須選擇一條路——這是策略目標(biāo)；在選擇的這條路上一定存在很多障礙，具體該怎樣一個(gè)個(gè)跨越過去，就是活動目標(biāo)。
通過這三層拆解，我們就能把管理重心放在可管控的活動目標(biāo)上，只要活動目標(biāo)能實(shí)現(xiàn)，成果目標(biāo)便自然達(dá)成。
我再拿領(lǐng)教工坊的一家企業(yè)——玄武科技——做個(gè)例子講解下。
這家企業(yè)本來專做營銷端的大數(shù)據(jù)分析，現(xiàn)在業(yè)務(wù)暫停，等疫情過后才能恢復(fù)。但他們認(rèn)為，現(xiàn)在正是考驗(yàn)創(chuàng)新能力的時(shí)機(jī)，所以他們在很短的時(shí)間內(nèi)做了一個(gè)公共防疫的綜合大數(shù)據(jù)平臺。
我把他們在非常時(shí)期如何創(chuàng)新業(yè)務(wù)所做的事用GSA導(dǎo)圖總結(jié)給大家參考。
首先，他們定了一個(gè)成果目標(biāo)，要在這段時(shí)間里至少出一款新產(chǎn)品。那么有兩條路徑，一條是從客戶端挖掘需求，另一條是從內(nèi)部尋找新點(diǎn)子。接下來他們定了六個(gè)活動目標(biāo)，包括宣布激勵(lì)政策、成立創(chuàng)新業(yè)務(wù)小組、發(fā)布推廣軟文等。
所以，創(chuàng)新業(yè)務(wù)的實(shí)現(xiàn)是內(nèi)外部盤點(diǎn)的結(jié)果，而內(nèi)外部盤點(diǎn)又是這些活動目標(biāo)得以執(zhí)行的成果?？梢哉f，這是一個(gè)很好的“整合團(tuán)隊(duì)力量、有序推進(jìn)業(yè)務(wù)”的例子。
我在一開始提到，企業(yè)在非常時(shí)期應(yīng)該關(guān)注的七件事，其中最后一件是跟進(jìn)變革——這其實(shí)是我經(jīng)歷了很多危機(jī)后的一個(gè)深刻認(rèn)識。
美國著名教育家約翰·杜威曾說過，人不是從經(jīng)驗(yàn)中得到教訓(xùn)，而是從反省經(jīng)驗(yàn)中得到教訓(xùn)。所以我們絕對不要忘了，在非常時(shí)期中采取的舉措，哪些暴露了我們能力不足，一定要在危機(jī)后加強(qiáng)彌補(bǔ)，以便為下一次黑天鵝事件做好準(zhǔn)備。
英特爾前總裁安迪·格魯夫也說過：壞公司遭到危機(jī)摧殘，好公司挺過危機(jī)摧殘，卓越公司則因危機(jī)而更上一層樓。危機(jī)不一定是壞事，它可能讓市場變得更有序，如果我們自身能力夠強(qiáng)，還可以借危機(jī)脫穎而出，成為一家更卓越的公司。
我的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)里，其實(shí)很多企業(yè)不是死在非常時(shí)期，而是死在非常時(shí)期過后。因?yàn)榉浅r(shí)期可能會激發(fā)競爭對手的潛力，甚至刺激很多企業(yè)跨界來做你的業(yè)務(wù)。
比如，現(xiàn)在許多做電話會議的公司就面臨很大壓力，因?yàn)閹缀跞巳硕荚谧觯˙AT等巨頭之前忽視了這塊業(yè)務(wù)，現(xiàn)在也開始跨界。所以等疫情過后，我們該如何面對新的市場格局？
我在惠普任職時(shí)，從非典中就得到過一個(gè)深刻的教訓(xùn)。雖然我們在非常時(shí)期采取的舉措都很有效，并順利度過危機(jī)，但更大的影響卻是非典后整個(gè)行業(yè)的變化，特別是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的發(fā)展。
遺憾的是，我們的組織能力沒有因危機(jī)得到相應(yīng)的改變，以至錯(cuò)失很多機(jī)會。所以對任何企業(yè)而言，一旦度過危機(jī)，就要緊接著推動變革，因?yàn)槟愫軐⑸硖幰粋€(gè)新的競爭環(huán)境，面臨新的戰(zhàn)爭。
第一，所有變革必須圍繞著行業(yè)的變化展開
非典時(shí)期大大刺激了電商的發(fā)展，據(jù)中國電子商務(wù)白皮書介紹，“2003年中國企業(yè)信息化500強(qiáng)”中有246家企業(yè)實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)上交易，銷售量達(dá)4000多億元。
對于今天的新冠肺炎，我認(rèn)為會極大促進(jìn)企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，因?yàn)檫@次危機(jī)讓很多企業(yè)重新理解了他們的管理方式。譬如在家辦公，如果企業(yè)不能適應(yīng)，可能就會對未來發(fā)展有致命的影響。
另外，消費(fèi)者的行為在此期間也發(fā)生了巨變，無論傳統(tǒng)零售還是電子商務(wù)，都必須轉(zhuǎn)而采用社群營銷的方式，才能繼續(xù)經(jīng)營。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型牽涉到三個(gè)維度——工業(yè)、商業(yè)和管理。不論從制造到營銷，還是內(nèi)部的管理，最重要一個(gè)環(huán)節(jié)就是產(chǎn)生數(shù)據(jù)，變成數(shù)字資產(chǎn)，所以，我們要把各種經(jīng)營活動盡量實(shí)現(xiàn)數(shù)字化。
這次危機(jī)很可能就是數(shù)字化的爆發(fā)時(shí)刻，因?yàn)樗贡屏撕芏嗥髽I(yè)，讓大家發(fā)現(xiàn)數(shù)字化的益處。
以直播為例，我昨晚跟一位兄臺企業(yè)家交流，他說他從來沒有直播經(jīng)驗(yàn)，但最近召開了一次線上零售商大會，不僅效果沒有受影響，還省了好幾百萬的費(fèi)用；如果以后都用這種方式，一年就可以省好幾千萬。
所以，如果沒有跟上環(huán)境的變化，那真正的危機(jī)就在危機(jī)之后。
我們不要成為被科技邊緣化的族群，就像有些人因?yàn)椴粫玫蔚味胁坏匠鲎廛?，因?yàn)闆]安裝支付寶而沒法買東西。同樣，你也要反思自己會不會成為一個(gè)被科技、數(shù)字化所邊緣化的企業(yè)。
所以，我們不僅要專注面對當(dāng)前的危機(jī)，更要關(guān)注危機(jī)過后怎么跟進(jìn)變革，實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
第二，面對不確定性，全面提升組織能力
大家可以參考業(yè)績突破特訓(xùn)營這套組織能力系統(tǒng)，找出我們在哪幾個(gè)模塊是有缺口的，哪幾個(gè)模塊是做得比較好的，哪幾個(gè)模塊之間的關(guān)系在過去是沒有處理好的，全面盤點(diǎn)我們公司的組織能力，然后跟進(jìn)變革、全面提升。
當(dāng)非常時(shí)期過后，你覺得跟競爭對手、所在行業(yè)或自身意圖相比，在各種財(cái)務(wù)指標(biāo)上可能有哪些缺口？缺口就是紅燈，你肯定要關(guān)注整個(gè)組織能力的提升，這是一把手所應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注的地方，對企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。
▲ 孫振耀在業(yè)績突破特訓(xùn)營與企業(yè)家和高管團(tuán)隊(duì)
探討如何提升組織能力
最后，我想跟大家分享幾個(gè)觀點(diǎn)。在這次疫情中，餐飲業(yè)是受沖擊最大的行業(yè)之一。領(lǐng)教工坊有一位兄臺企業(yè)家——隋政軍，木屋燒烤創(chuàng)始人講過一句特別好的話：現(xiàn)在是過去的果，更是未來的因。
巴菲特則講過另外一句：只有退潮的時(shí)候才知道誰一直裸泳。也就是說，借助危機(jī)，你要知道你自己有哪些不足的地方。
所以危機(jī)是危險(xiǎn)，但更要看到機(jī)會，然后跟進(jìn)變革，讓企業(yè)能夠不斷壯大、基業(yè)常青，去面對各種無時(shí)無刻都可能存在的危機(jī)。
Q
GSA和OKR有什么區(qū)別？
A：首先，OKR只有兩層結(jié)構(gòu)，在目標(biāo)設(shè)定完以后就是結(jié)果，沒有一連串應(yīng)該做什么事兒。
而GSA是一個(gè)聚焦目標(biāo)落地的管理工具，我反復(fù)強(qiáng)調(diào)策略目標(biāo)的重要性，就是在資源有限的情況下，我們怎樣能夠凝聚團(tuán)隊(duì)力量，整合公司資源，而不是讓所做的事碎片化。
另外，OKR的應(yīng)用比較寬泛，不會有特別嚴(yán)苛的要求。比如有些創(chuàng)新想法，需要發(fā)散式頭腦風(fēng)暴去做，所以谷歌實(shí)施OKR只強(qiáng)調(diào)70%的成功率；但GSA的要求100%的成功率，因?yàn)檎娴囊桑鸵欢ㄒ珊?。這是我認(rèn)為最主要的差別。
Q
市場上對于組織能力的定義各不相同，我們該怎么理解？
A：我覺得談組織能力其實(shí)就是談兩句話，一個(gè)是組織，一個(gè)是能力。組織是由一群為了共同目標(biāo)和利益而聚在一起的人所構(gòu)成的，但人多嘴雜，怎么讓這么多人一起實(shí)現(xiàn)1+1>2的效果？
我研究企業(yè)發(fā)展時(shí)，發(fā)現(xiàn)即使同樣的商業(yè)模式和戰(zhàn)略，有些企業(yè)到一定規(guī)模后就上不去了，究其原因，就是經(jīng)濟(jì)規(guī)模的效益被組織的復(fù)雜性抵消了。
所以用最簡單的話談組織能力，就是集體的執(zhí)行力。
Q
傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)如何做好數(shù)字化？
A：我覺得對傳統(tǒng)企業(yè)而言，第一缺乏的是人才。這里所謂的“人才”，不僅僅是對方法／工具的理解，而是在認(rèn)知、思想和行為模式上的差異。所以一定要從人才結(jié)構(gòu)上去調(diào)整。
第二缺乏的是數(shù)據(jù)。數(shù)字化時(shí)代強(qiáng)調(diào)的是數(shù)據(jù)資產(chǎn)，所以你要先收集數(shù)據(jù)，然后再用好數(shù)據(jù)。這個(gè)過程需要有節(jié)奏地推進(jìn)，比如數(shù)字化營銷是現(xiàn)在最成熟的，你可以就從這里入手，然后倒逼企業(yè)變革。逐漸才能達(dá)到數(shù)字化業(yè)務(wù)與數(shù)字化組織能力相配稱，兩條腿走路，轉(zhuǎn)型才可能發(fā)生。
當(dāng)然，文化價(jià)值觀上也要不斷的改變。
Q
企業(yè)組織能力的形成有哪些關(guān)鍵要素？
A：中國人常講一句話——問題出在前三排，根源還在主席臺。也就是說，企業(yè)打造組織能力，重點(diǎn)就在于高管團(tuán)隊(duì)（TMT）和一把手。
高管團(tuán)隊(duì)掌控著企業(yè)大腦中的各個(gè)職能，他們與整個(gè)企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)互相協(xié)作，影響每一個(gè)人的效率和專業(yè)能力。
一把手的認(rèn)知也極為關(guān)鍵，因?yàn)檎J(rèn)知改變行為，進(jìn)而改變習(xí)慣，最終影響企業(yè)的命運(yùn)。領(lǐng)教工坊私董會，就是通過兄臺企業(yè)家之間互相PK和學(xué)習(xí)來改變一把手的認(rèn)知，只要企業(yè)家認(rèn)知改變了，企業(yè)的根源問題就解決了。
所以，業(yè)績突破特訓(xùn)營的培訓(xùn)對象不是只有老板，也不是只有高管，而是老板加上高管團(tuán)隊(duì)一起培訓(xùn)，利用相同的方法論和管理語言，用同樣的系統(tǒng)來推動組織能力的發(fā)展。
Q
戰(zhàn)略規(guī)劃和拆解用什么工具更合適？
A：工具確實(shí)重要，但要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段來選擇，譬如中小企業(yè)就不能選擇非常復(fù)雜的工具。不過我認(rèn)為更重要的是，一把手和高管團(tuán)隊(duì)是不是在用同一套方法論。
很多企業(yè)家參加商學(xué)院的課程，學(xué)到很多東西，滿腦子都是新主義、新思想、新方法，但高管團(tuán)隊(duì)卻不理解。肖知興常說，從理論到實(shí)踐有兩個(gè)太平洋要跨越，一個(gè)是從理論知識到實(shí)踐知識，另一個(gè)是從實(shí)踐知識到真正實(shí)踐。所以，企業(yè)家學(xué)到的理論想要付諸實(shí)踐，其實(shí)有很大的鴻溝。
要跨過這個(gè)門檻，就得要一把手和高管團(tuán)隊(duì)，甚至全公司管理團(tuán)隊(duì)，選定一個(gè)共同的方法論，這比你選擇什么方法更重要。
孫振耀，領(lǐng)教工坊聯(lián)席董事長、領(lǐng)教，惠普（HP）前全球副總裁、中國區(qū)總裁，曾任揚(yáng)智科技董事長，海輝軟件(國際)集團(tuán)董事長，ATA公司總裁，并曾創(chuàng)辦致行教育科技公司
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