姚書恒 · 2020-08-31 16:12 來源：遠(yuǎn)川科技評論
2017年底，王興去了一趟上海。
當(dāng)時(shí)蘋果CEO庫克正在上海訪問，王興特意請他去吃一頓生煎。在兩人點(diǎn)單時(shí)，王興拿出自己的iPhone手機(jī)，打開了大眾點(diǎn)評的應(yīng)用，掃碼點(diǎn)單并結(jié)賬。庫克像發(fā)現(xiàn)新大陸一樣，把這一幕拍下來發(fā)在微博上，說自己在中國看到了一些偉大的創(chuàng)新。
沒過多久，在2018年3月的蘋果全球開發(fā)者大會上，蘋果推出了iPhone相機(jī)的新功能：掃碼點(diǎn)餐。然后技術(shù)人員演示了一遍怎么在大眾點(diǎn)評app里打開蘋果相機(jī)來掃碼點(diǎn)餐，以及吃完飯后怎么用美團(tuán)閃付中的Apple Pay來結(jié)賬。
這是中國互聯(lián)網(wǎng)公司在經(jīng)歷了模仿美國的階段之后，開始向世界輸出成功商業(yè)模式、技術(shù)創(chuàng)新的開始。而這個(gè)開端，就植根于產(chǎn)值規(guī)模近5萬億的餐飲業(yè)。
餐飲業(yè)向來是黃金賽道，不僅規(guī)模大，而且長期保持高速增長，行業(yè)收入從1萬億到2萬億，用了5年；從2萬億到3萬億，用了4年；從2015年的3萬億到2018年的4萬億，只用了3年。但對于單個(gè)的餐飲品牌來說，卻很難分享到這個(gè)行業(yè)的增長紅利，因?yàn)槊恳粋€(gè)餐飲門店都要面對同樣的難點(diǎn)：
首先是環(huán)節(jié)多，中國菜食材豐富，在選料、烹飪上又尤為講究，好吃歸好吃，做起來卻也麻煩、效率低。其次是瓶頸窄，餐廳翻臺率有明顯的上限，單店利潤的天花板低。再次是無法降低邊際成本，每開一家店，人力、食材、店面租金的成本都是一樣的。最后是從業(yè)人員素質(zhì)參差，監(jiān)管難，食品安全問題時(shí)有發(fā)生。
美團(tuán)創(chuàng)立時(shí)，美團(tuán)聯(lián)合創(chuàng)始人穆榮均問王興，你創(chuàng)業(yè)的初心是什么？“對自己和身邊人有利，對自己服務(wù)的客戶有利，對整個(gè)社會有利?！蓖跖d回答。
十年已過，如今作為餐飲領(lǐng)域市值已經(jīng)超過2000億美元的公司，以“幫大家吃得更好，生活更好”為使命的美團(tuán)，既有理由，也有責(zé)任加速對餐飲行業(yè)的數(shù)字化賦能和改革。
2016年，在外賣行業(yè)戰(zhàn)爭還沒平息之前，王興就在內(nèi)部講話里拋出了一個(gè)驚人的論調(diào)：互聯(lián)網(wǎng)的上半場結(jié)束了。
在王興看來，互聯(lián)網(wǎng)的上半場，是需求側(cè)的數(shù)字化，也就是讓消費(fèi)者都用上手機(jī)、上網(wǎng)下單。而下半場，將是供給側(cè)的數(shù)字化，商家要降低成本、提升效率，讓消費(fèi)者享受更好的服務(wù)。隨后王慧文補(bǔ)充說：中國餐飲行業(yè)的成本和效率有25%的改善空間，但改善不會自己發(fā)生，必須由美團(tuán)來驅(qū)動。
在確立了革命路線后，美團(tuán)很快就上線了餐飲供應(yīng)鏈B2B平臺、SaaS收銀業(yè)務(wù)。還在后來的組織架構(gòu)調(diào)整中，特別劃出了快驢事業(yè)部、到店事業(yè)群中的收銀業(yè)務(wù)部。在摸著石頭過河的過程中，很快就收到了商家的反饋。
2017年，長期堅(jiān)持“堂食為主、外賣為輔”的中式快餐品牌和合谷，明顯感覺到了外賣訂單的爆發(fā)式增長，但由于以往心思都放在做堂食生意上，外賣訂單激增反而帶來了新的煩惱：庫存管理和做飯速度跟不上，導(dǎo)致配送效率低下、消費(fèi)者意見很大。
10月底，和合谷創(chuàng)始人趙申帶著一肚子的疑問，親自帶隊(duì)拜訪了美團(tuán)外賣負(fù)責(zé)人王莆中。在美團(tuán)外賣的后臺指揮中心和數(shù)據(jù)系統(tǒng)實(shí)地觀察了一遍外賣的流程之后，趙申回到和合谷的第一件事就是接入美團(tuán)RMS系統(tǒng)（即餐廳管理系統(tǒng)），并逐步停掉原有配送體系，全面接入美團(tuán)專送。
像和合谷這樣嘗試數(shù)字化改革的餐飲店還有不少。例如北京的中式快餐連鎖品牌南城香，最初只是三環(huán)邊的一家小店。在引入美團(tuán)主導(dǎo)互聯(lián)網(wǎng)改造工程后，南城香做出了一系列調(diào)整，如分割堂食點(diǎn)餐區(qū)和外賣取餐區(qū)，重新分配外賣窗口和堂食出餐人員，讓取餐小哥的落腳點(diǎn)與堂食的客人沒有交叉，既不影響到店顧客點(diǎn)餐，也方便美團(tuán)騎手到店取餐。
數(shù)字化改造的結(jié)果遠(yuǎn)超預(yù)期。2018年，南城香在美團(tuán)上的日均外賣訂單超過了2萬單，每月外賣收入從平均80-120萬元激增到1500萬元左右。
對于餐飲來說，核心原則就是消費(fèi)者第一，菜品是基礎(chǔ)，營銷是杠桿，安全是保障。但這幾個(gè)維度，在以往并不清晰。只有到了如今的互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字化時(shí)代，借助外賣平臺的龐大數(shù)據(jù)分析能力，才有了更科學(xué)的衡量標(biāo)準(zhǔn)。
但美團(tuán)的二次革命才剛起步。雖然對和合谷、南城香的數(shù)字化改革初見成效，但它的供給側(cè)改革，能惠及更多商家、更多消費(fèi)者嗎？
今年年初，意外爆發(fā)的疫情嚴(yán)重沖擊了餐飲業(yè)，西貝餐飲董事長賈國龍那段“賬上現(xiàn)金流扛不過3個(gè)月”成為餐飲行業(yè)最真實(shí)的寫照。
現(xiàn)金流和供應(yīng)鏈?zhǔn)遣惋嬈髽I(yè)的生命線。一方面，線下門店歇業(yè)，很多消費(fèi)者選擇自己做飯，外賣遠(yuǎn)不如以往的情況下，門店難以保障現(xiàn)金流的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。另一方面，疫情導(dǎo)致封路、延遲交易，就算門店開了，客人來了，但卻沒菜可上。
在行業(yè)蛋糕變小了以后，怎么分蛋糕，就成了爭端的焦點(diǎn)。重慶、云南、廣東等地的餐飲協(xié)會紛紛要求外賣平臺對商家減免傭金，他們的理由是，一家常規(guī)的餐飲門店，房租、人力、食材三大成本項(xiàng)是固定的，近年卻多了外賣平臺抽取的傭金，現(xiàn)在生意不好，既然另外三項(xiàng)成本沒法砍，只能向外賣傭金開刀。
但這個(gè)邏輯其實(shí)是錯(cuò)的，餐飲協(xié)會們搞錯(cuò)了敵人。
2015-2019年，中國餐飲業(yè)收入規(guī)模年均增長10%，但其中外賣的年均增速高達(dá)23%，外賣交易量占餐飲業(yè)收入的比例從4%提高到了16%。
這個(gè)增速對比說明：外賣逐漸地、部分地取代了堂食。但是，絕大多數(shù)餐廳并沒有因應(yīng)趨勢去縮小店面或者擴(kuò)大廚房，這導(dǎo)致需要支付越來越多的無效租金成本。
餐飲門店的真正敵人并不是美團(tuán)，而是無效的租金。與怨天尤人相比，在這短暫的危機(jī)下，美團(tuán)和更多的餐飲門店選擇了加快變革。
在“戰(zhàn)疫”時(shí)期，美團(tuán)拿出了龐大的支出，向商戶提供了全方位服務(wù)。比如，新招募上百萬騎手，不僅幫助了餐飲企業(yè)復(fù)產(chǎn)、維持外賣效率，還一定程度上緩解了就業(yè)壓力和幫助社會秩序的長期穩(wěn)定。
又比如，通過和地方銀行合作，美團(tuán)外賣給全國各地商戶提供了七至八折的優(yōu)惠貸款，額度超過200億元。而對于優(yōu)質(zhì)外賣商戶，則提供3%至5%的傭金返還，返還后的傭金直接打入美團(tuán)賬戶，可以用于線上營銷和流量推廣，進(jìn)一步促進(jìn)餐企的數(shù)字化改革。
又如，在貨源、時(shí)間緊張的局面下，美團(tuán)在2018年成立的為餐飲門店集中采購、送貨上門的快驢業(yè)務(wù)也派上了用場。
又如，美團(tuán)通過數(shù)字化幫助小店，釋放更大經(jīng)濟(jì)活力。2019年，數(shù)百萬小店在美團(tuán)平臺獲得訂單和收入，涉及服務(wù)品類達(dá)260多個(gè)，美團(tuán)小店交易金額為千億級別；全國評分4星以上的小店占比近四成，“小而美”成為小店數(shù)字化發(fā)展新潮流。
一家小店，一家希望。疫情以來，美團(tuán)先后發(fā)布“春風(fēng)行動”百萬小店計(jì)劃及其升級舉措，通過返還傭金、流量扶持、供應(yīng)鏈保障、提供優(yōu)惠利率貸款等舉措，用數(shù)字化手段助力小店活下去、活得更好。
胖妹面莊是一家位于北京北新橋的人氣小店，因?yàn)閾?dān)憂外賣面食口感問題，一直排斥上線外賣。疫情來襲，今年1月底，胖妹面莊老板主動聯(lián)系美團(tuán)提出想上線外賣。三天內(nèi)，小店上線，美團(tuán)還給予其一對一精細(xì)化運(yùn)營，同時(shí)給予返現(xiàn)、補(bǔ)貼、擴(kuò)大配送范圍等數(shù)字化資源扶持。6月，北京疫情反復(fù)，胖妹面莊選擇關(guān)閉堂食。不過，此時(shí)小店的外賣日訂單量可達(dá)三四百單。
美團(tuán)大數(shù)據(jù)顯示，7月全國服務(wù)業(yè)小店的消費(fèi)復(fù)蘇率達(dá)到91.8%，美團(tuán)平臺中新增小店超過9萬家，小店交易額較上月增長23%，展現(xiàn)出強(qiáng)大生命力。
從快驢業(yè)務(wù)、餐廳管理系統(tǒng)，到生意貸、美團(tuán)支付，再到訂單配送上的美團(tuán)配送等，龐大的業(yè)務(wù)矩陣經(jīng)受住了最艱難的考驗(yàn)，也浮現(xiàn)出了美團(tuán)的藍(lán)圖：為整個(gè)餐飲行業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施升級而努力，長期主義和長遠(yuǎn)利益高于一切。
面對這場悄無聲息的供給側(cè)效率革命，有人在守舊抱怨，但更多的人在擁抱變化。
在2019年的外賣產(chǎn)業(yè)大會上，美團(tuán)到家事業(yè)群總裁王莆中給出了餐飲行業(yè)改革的新愿景和新方案：打造“下一代門店”。
王莆中說，面對消費(fèi)者激增的需求，大部分對數(shù)字化缺乏經(jīng)驗(yàn)的餐飲商戶還處于舊生產(chǎn)方式中，生產(chǎn)力被束縛了。而下一代門店，就該門店同時(shí)具備線上和線下的運(yùn)營服務(wù)能力。在打造新門店的過程中，外賣平臺該為商家提供一系列數(shù)字化能力，讓商家抽出更多精力把門店做好。
與此前相比，經(jīng)受了近兩年租金、人力成本持續(xù)上漲的門店，開始更全面地?fù)肀Ц镄隆?/p>
在商家端，例如北京的龍娃炭烤羊腿，本來是一家再普通不過的燒烤店，還因?yàn)樽鰺?，往往在晚上才有生意。在借助美團(tuán)的數(shù)字化經(jīng)營方案后，改變了菜品結(jié)構(gòu)，用電子記賬代替手工，降本增效非常明顯。甚至還用視頻監(jiān)控和圖像識別技術(shù)，確保后廚的制作人員全程規(guī)范化的操作，既保障了食品安全，也保護(hù)了店家利益不再擔(dān)心惡意點(diǎn)評。
在配送端，幾百萬外賣騎手，如果只送兩頓盒飯，成本嚇?biāo)廊?。而美團(tuán)目前正在向“配送一切”的方向發(fā)展，以實(shí)現(xiàn)在更多的時(shí)間段、送更多的東西，提高物流網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，連接更多的消費(fèi)者和商家。例如已經(jīng)在進(jìn)行中的送菜、跑腿服務(wù)，以及最近上架的華為手機(jī)購買后30分鐘內(nèi)配送上門等創(chuàng)新業(yè)務(wù)。
任何一家以消費(fèi)者為第一的公司，都不僅僅要在技術(shù)上進(jìn)行創(chuàng)新，更重要的是利用自己的創(chuàng)新能力進(jìn)行全產(chǎn)業(yè)鏈和生態(tài)創(chuàng)新，帶動產(chǎn)業(yè)鏈每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行革新升級，從更根本的層面，去更好地服務(wù)消費(fèi)者。
外賣就是這樣一個(gè)行業(yè)。從外賣出發(fā)，面前是整個(gè)餐飲行業(yè)的生態(tài)，美團(tuán)作為行業(yè)龍頭，肩負(fù)起了改革生態(tài)的重任，在供給側(cè)為商戶提供訂單管理、集中采購、峰值預(yù)測、產(chǎn)品研發(fā)、營銷管理、供應(yīng)鏈服務(wù)等方面的支持。
“真的選擇要干一個(gè)事情，會相信這個(gè)事情是有價(jià)值，也是有可能的?！?019年一次內(nèi)部會上，王興再次談到美團(tuán)的使命，“我是真的相信我們的公司使命幫大家吃得更好，生活更好，這是非常值得為之努力的事，沒有比這個(gè)更基本的需求了?！?/p>
從使命美團(tuán)，美團(tuán)促成的餐飲業(yè)的改革，也會幫助美團(tuán)和這些合作伙伴的合作越加緊密，為商家拓寬了消費(fèi)應(yīng)用場景和運(yùn)營效率，為消費(fèi)者提供了更多樣更穩(wěn)定的供應(yīng)，還創(chuàng)造了大量就業(yè)機(jī)會，為餐飲行業(yè)的長期發(fā)展不斷注入新動能。
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