創(chuàng)業(yè)邦
「充電」是創(chuàng)業(yè)邦推出的干貨類欄目，旨在服務(wù)于繁忙都市下的互聯(lián)網(wǎng)人、創(chuàng)投人士、企業(yè)家，成為碎片化時(shí)代的充電站。
作者丨王焱灼
編輯丨孔露嬌
在現(xiàn)實(shí)生活中，人們總以為自己能駕馭思想，但其實(shí)經(jīng)常受到許多因素的影響。雖然身處生活這場游戲之中，但人們卻對游戲規(guī)則并不清楚，這常常導(dǎo)致人們?nèi)プ非箦e(cuò)誤的東西。
丹尼爾·卡尼曼（Daniel Kahneman）是一名心理學(xué)家和認(rèn)知科學(xué)家，2002 年他獲得了諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)，被稱為“行為經(jīng)濟(jì)學(xué)和實(shí)驗(yàn)經(jīng)濟(jì)學(xué)先驅(qū)者”。他將心理學(xué)研究的視角與經(jīng)濟(jì)學(xué)科結(jié)合起來，成為這一新領(lǐng)域的奠基人。
《思考，快與慢》是丹尼爾·卡尼曼的代表作，被譽(yù)為“不確定狀況下的判斷”研究領(lǐng)域的圣經(jīng)。《黑天鵝》作者納西姆·尼古拉斯·塔勒布這樣評價(jià)本書，“這是社會(huì)思想的一部里程碑式著作，堪與亞當(dāng)·斯密的《國富論》和西格蒙德·弗洛伊德的《夢的解析》相媲美?！?/p>
在書中，卡尼曼帶領(lǐng)人們體驗(yàn)了一次思維的終極之旅。他認(rèn)為，人們的大腦有快與慢兩種作決定的方式。常用的無意識(shí)的“系統(tǒng)1”依賴情感、記憶和經(jīng)驗(yàn)迅速作出判斷，使人們能夠迅速對眼前的情況作出反應(yīng)。有意識(shí)的“系統(tǒng)2”通過調(diào)動(dòng)注意力來分析和解決問題，它比較慢，不容易出錯(cuò)，但它很懶惰，經(jīng)常走捷徑，直接采納系統(tǒng)1的直覺型判斷結(jié)果。
卡尼曼介紹了很多經(jīng)典有趣的行為實(shí)驗(yàn)，指出人們在什么情況下可以相信自己的直覺，什么時(shí)候不能相信；指導(dǎo)人們?nèi)绾卧谏虉?、職場和個(gè)人生活中作出更好的選擇，以及如何運(yùn)用不同技巧來避免那些常常使我們陷入麻煩的思維失誤。
人們到底有多不理性？怎樣才能做出更好的判斷？這本書將會(huì)徹底改變你對思考的看法。
在探討如何提升決策效率前，我們有必要了解下大腦的運(yùn)作方式。
心理學(xué)家將大腦分為兩種思維模式：系統(tǒng)1：無意識(shí)且快速的，不怎么費(fèi)腦力 ，沒有感覺，完全處于自主控制狀態(tài)；系統(tǒng)2：將注意力轉(zhuǎn)移到需費(fèi)腦力的大腦活動(dòng)上來，與行為、選擇和專注等主觀體驗(yàn)相關(guān)聯(lián)。
系統(tǒng)1即快思考，即直覺思維，包括感覺和記憶等所有無意識(shí)的大腦活動(dòng)。系統(tǒng)2即慢思考，需要更慢、更嚴(yán)謹(jǐn)投入更多腦力。但大多數(shù)情況下，大腦是懶惰的，它更偏向于不用思考就做出決策，也是就是直接運(yùn)行系統(tǒng)1，繞過系統(tǒng)2。因此，人們總是做出非理性的判斷。
我們常見的思維誤區(qū)有以下幾種：
第一，框架效應(yīng)。
框架效應(yīng)是一種認(rèn)知偏差，指對同一個(gè)問題在兩種邏輯意義上相似的說法卻導(dǎo)致了不同的決策判斷。之所以叫做框架效應(yīng)，是指我們的思維（主要指系統(tǒng)1）會(huì)受到不同框架（例如表達(dá)方式不同）的影響，從而做出不一樣的選擇。如果能多掌握一些框架，就能用更靈活的視角處理問題，做出更明智的選擇。
諾貝爾獎(jiǎng)得主理查德·泰勒曾描述過這樣一個(gè)實(shí)驗(yàn)：在加油站A指示牌上寫著“每升汽油賣5.6元，但如果現(xiàn)金付款可以得到每升0.6元的折扣”；在加油站B指示牌寫著“每升汽油賣5.00元，但如果信用卡付款則每升要多付0.60元”。
很顯然，從任何一個(gè)加油站購買汽油的經(jīng)濟(jì)成本是一樣的。但大多數(shù)人認(rèn)為：加油站A要比加油站B便宜。這是因?yàn)?，加油站A的描述與“收益”（有折扣）框架聯(lián)系在一起，而加油站B 則與“損失”（要加價(jià)）框架聯(lián)系在一起的。
在商業(yè)創(chuàng)新的過程中，框架效應(yīng)帶來的影響非常普遍，甚至?xí)Q定一家企業(yè)的生死存亡。
施樂公司，曾開發(fā)很多個(gè)人電腦背后的革命性技術(shù)，公司的Star工作站是第一臺(tái)提供映射顯示器、電子郵件和鼠標(biāo)等的商用計(jì)算機(jī)。但是，施樂公司一直宣稱自己是一家復(fù)印機(jī)公司，無法超越這個(gè)思維框架。所以它在推出Star工作站的時(shí)候，只是把它當(dāng)作一種文件管理機(jī)，但價(jià)格卻高達(dá)5萬到10萬美元。結(jié)果可想而知，銷售業(yè)績很不理想。
而蘋果和微軟這樣的科技公司卻很早突破了這一框架，看到了施樂技術(shù)的開創(chuàng)性，并用這些技術(shù)創(chuàng)造了一系列偉大的產(chǎn)品。正是因?yàn)槭窙]有及時(shí)把自己的框架從“復(fù)印機(jī)公司”轉(zhuǎn)換成“智能辦公設(shè)備公司”，所以，錯(cuò)失了巨大的發(fā)展機(jī)會(huì)。
第二，錨定效應(yīng)。
所謂錨定效應(yīng)，是指人們在做出判斷時(shí)易受第一印象或第一信息（即初始錨）的支配，以初始錨為參照點(diǎn)進(jìn)行調(diào)整，但由于調(diào)整不充分而使得最后判斷偏向該錨的一種判斷偏差現(xiàn)象。簡單說就是，我們在做一些判斷時(shí)總會(huì)不自覺地往一些作為錨的印象或數(shù)字上靠攏。
本質(zhì)上來講，為了去評估某個(gè)東西，我們的大腦并不喜歡從頭開始去建立某種認(rèn)知。因此，我們會(huì)直接調(diào)用某個(gè)現(xiàn)成的參照物，并以此來做出判斷和決策。這是一種有缺陷的思維方式，但幾乎不可能避免。有時(shí)候，即便我們清楚地意識(shí)到，某個(gè)物品可能并不是合理的參照物，我們的思維仍然會(huì)嘗試這樣去做。
為了驗(yàn)證這一說法，本書作者做了這樣的實(shí)驗(yàn)：先給被試看一組10-65之間的數(shù)字，然后問被試，非洲國家占聯(lián)合國席位的百分比，大部分被試的數(shù)字都在25%-45%之間，恰恰位于從前看過的數(shù)字區(qū)間內(nèi)，也就是說之前的錨定數(shù)據(jù)起了作用。
錨定效應(yīng)在商業(yè)中也屢試不爽，比如蘋果就很善用這種技巧讓大家買買買。
2010年1月27日，喬布斯發(fā)布第一代蘋果平板iPad，宣布價(jià)格前，表示這樣的產(chǎn)品售價(jià)可能是999美元。但隨后喬布斯話鋒一轉(zhuǎn)，說道：我們這款iPad產(chǎn)品的定價(jià)并不是999美元起，而是499美元起。
突然之間，現(xiàn)場沸騰了。在喬布斯介紹了iPad產(chǎn)品的優(yōu)點(diǎn)過后，人們的關(guān)注重點(diǎn)發(fā)生了變化：原來可能在想要不要花499美元去買一款可能喜歡或者不喜歡的產(chǎn)品；但現(xiàn)在消費(fèi)者腦子里只有“一款本來價(jià)值999美元的產(chǎn)品，現(xiàn)在購入可以直接節(jié)省500美元，太值了！”這種技巧大大刺激了消費(fèi)欲望。
峰終定律是指當(dāng)評價(jià)過去的某段經(jīng)歷時(shí)，高潮和結(jié)局往往是最終評價(jià)的決定性因素，過程其實(shí)是被我們所忽視的。就好像日常生活中，比起細(xì)水長流的幸福，人們會(huì)更偏向于短暫卻強(qiáng)烈的快樂，而且會(huì)因?yàn)榻Y(jié)局而忽略過程。
之所以會(huì)這樣，是因?yàn)槿耸歉行詣?dòng)物，隨著時(shí)間的流逝，能回憶起的往往是印象最深刻的片段，瑣碎的細(xì)節(jié)則會(huì)逐漸變得模糊。由于結(jié)尾是發(fā)生離我們最近的事件，我們對結(jié)局也會(huì)格外注意。因此，和整體過程相比，高潮和結(jié)尾往往更能代表我們對整段經(jīng)歷的回憶。
在這方面，我們不得不提到“業(yè)界楷?！薄思摇?/strong>
所有逛過宜家的人都知道，宜家賣場整體是單程道布局，如果你來之前就帶著目標(biāo)，那很難一下就找到自己想要的東西，必須要經(jīng)過“必經(jīng)之路”繞一下圈子才能看到。按理來說這會(huì)耽誤消費(fèi)者很多時(shí)間，但絕大多數(shù)人對宜家的體驗(yàn)評價(jià)都很好。
原因不僅是產(chǎn)品本身的吸引力，還源于宜家的體驗(yàn)設(shè)計(jì)。在這個(gè)單程道的購物過程中，消費(fèi)者經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)一些意想不到的“好東西”，這些物品可能是從別處淘不到的。此外，結(jié)束購物時(shí)，宜家出口還有個(gè)經(jīng)典的只賣一元的冰淇淋等著你。
這就是峰終定律的經(jīng)典應(yīng)用，那些有趣的物品便是那個(gè)“峰”，能帶來不斷的刺激，一元的冰淇淋就是那個(gè)“終”，影響最終的記憶。宜家用這種設(shè)計(jì)換來消費(fèi)者體驗(yàn)記憶的好感，以至于連購物過程中的小煩惱也會(huì)統(tǒng)統(tǒng)忘掉。
第四，稟賦效應(yīng)。
稟賦效應(yīng)是指，當(dāng)個(gè)人一旦擁有某個(gè)物品，那么他對該物品的價(jià)值評價(jià)要比未擁有之前大大提高。也就是說，人們總是很難割舍自己擁有的東西。
比如雖然很多平臺(tái)都承諾“7天無理由退換”，但拿到貨物后，消費(fèi)者對到手物品的滿意度會(huì)比沒購買之前高，所以真的“退換率”沒有人們想象中那么高。
那些沒有用作定期交易的商品尤其會(huì)出現(xiàn)稟賦效應(yīng)，比如你花500元的高價(jià)買了一張明星演唱會(huì)門票，即便后來票價(jià)被炒到1000元，你可能也不會(huì)賣掉這張票，雖然你的最高買價(jià)是500元，但是最低賣價(jià)達(dá)到3000元你可能才能賣。這是因?yàn)榉艞壱粡埰钡耐纯嘁h(yuǎn)大于得到一張票。
喝過星巴克的朋友都知道，每點(diǎn)一杯上面都會(huì)寫自己的名字。好像從表面上看，這是為了防止消費(fèi)者拿錯(cuò)，減少不必要的麻煩，但實(shí)際上，這個(gè)簡單的名字背后恰好印證了稟賦效應(yīng)。
如果你面前擺了一杯什么都沒有寫的咖啡，和一杯寫了你的名字的咖啡，你自然是會(huì)對有名字的那一杯產(chǎn)生更大的興趣，因?yàn)樗蔑@了你的所有權(quán)，是一杯屬于你的咖啡。
當(dāng)人們得到一個(gè)事物時(shí)，對它的評價(jià)會(huì)更高。因此簡單的幾筆，就能讓你對星巴克這個(gè)品牌留下更深刻的印象。
這些認(rèn)知偏見，讓我們更快速地對外部環(huán)境做出反應(yīng)，但它也造成了我們的各種非理性決策，讓我們時(shí)常陷入思維的陷阱。
為了更好地進(jìn)行決策，我們需要更了解自身的思維方式，并做出相應(yīng)的調(diào)整。作者在書中給出了規(guī)避認(rèn)知謬誤的三個(gè)建議。
第一，放慢思考速度，有意識(shí)地調(diào)動(dòng)系統(tǒng)2。我們不必時(shí)時(shí)刻刻都追求速度和省力，在認(rèn)識(shí)到大腦的諸多非理性決策后，我們可以嘗試在決策時(shí)有意調(diào)動(dòng)系統(tǒng)2去深入思考，提升對易犯錯(cuò)誤的情景識(shí)別能力。為此我們需要主動(dòng)跳出思維的桎梏，多從其他角度思考問題。
第二，善于引進(jìn)外部意見。在做重大決策時(shí)，我們需要多聽聽他人的意見和批評，這樣才能盡可能避免自己的主觀判斷脫離實(shí)際。同時(shí)，發(fā)現(xiàn)別人的錯(cuò)誤要比發(fā)現(xiàn)自己的錯(cuò)誤容易得多，從別人身上吸取教訓(xùn)也是不錯(cuò)的方法。
第三，事前驗(yàn)尸，預(yù)先設(shè)想慘敗結(jié)果。為了盡可能減小損失，我們可以嘗試預(yù)先設(shè)想最差的結(jié)果，并分析可能的原因，以此來改變我們樂觀的偏見。這樣也能讓我們跳出已有框架，來審視那些此前并未注意到的問題。
深度思考是一種需要時(shí)時(shí)刻刻鍛煉的能力，只有愿意跳出舒適圈的人，才能更理性地看待世界。
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