編者按：本文來自微信公眾號“首席組織官”（ID:COO-STRATEGY），作者：房晟陶 葛龍華，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。
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編者按
說什么“話不投機半句多”，講什么“言不對貌合神離”，就算是幾個普通人想要湊到一起去，也得能說得到一塊堆兒去，又何況戰(zhàn)功累累的高管們，想把他們聚合在一起，讓他們發(fā)揮出真正的作用，形成一個真高管團隊，如果不引入共同語言，沒有明確的思維框架，再怎么費勁都白搭。
共同語言這么重要，為什么有些一號位會心存抵觸？共同語言不是原創(chuàng)，會不會有點low？創(chuàng)始人一遍又一遍地灌輸使命、愿景、價值觀，這不是共同語言嗎？怎么不管用呢？對待共同語言、方法論、思維框架，一號位以及高管應(yīng)該多在什么方面花些時間？開車、修車、造車，哪個階段才是最應(yīng)聚焦的？
在此，我們將《老房對話一號位》第四期“真高管團隊需要共同語言”直播中首席組織官創(chuàng)始人房晟陶與極客數(shù)學(xué)幫創(chuàng)始人兼董事長葛龍華的部分對話內(nèi)容整理成文并分享給您，希望能夠給您帶來一些啟發(fā)。
老房（房晟陶）：
很多公司在創(chuàng)業(yè)過程中會去各個大廠招人，比如從阿里招一些人，從騰訊招一些人，從華為招一些人，這些人都是從大廠來的，每個人都帶著自己的武功套路，這時候建立共同語言的需求也是很迫切的。而且，就我的觀察來講，當(dāng)大家沒有共同語言的時候，很多專業(yè)問題就容易上升為政治問題。比如說戰(zhàn)略上沒有共同的方法論，最后就很容易變成“我覺得你是不對的，他是不對的”這樣的埋怨。一些專業(yè)問題、專業(yè)探討也逐漸會變成“是不是我不喜歡你”、“咱們是不是一個陣營”這樣的政治問題。
同時我也觀察到另外一個現(xiàn)象，尤其是我個人做一號位也有很多年了，我感覺好像有時候一號位對成型的思維框架和方法論還是略有抵觸的，或者不愿意去學(xué)，他們總想自己獨創(chuàng)，但又沒有真正動手。
葛龍華：
關(guān)于這個問題我的理解是，我認(rèn)為創(chuàng)業(yè)者的形象是革命者和挑戰(zhàn)者，他們總想打碎一切，打破一切。
舉個例子，比如：我講給高管或者員工的方法論，他們很輕易就能從網(wǎng)上或者某本書里找到，那么，他們可能會覺得老板沒水平。
古人提出“三不朽”，既要立功，還要立德，也要立言，我認(rèn)為很多創(chuàng)業(yè)者對“立言”還是心存執(zhí)念的，他們總想再發(fā)明點什么，創(chuàng)造點什么。對于別人已經(jīng)用過的，或者是公開過的思維框架和方法論，總覺得拿過來直接就用有點對不起自己公司標(biāo)新立異或創(chuàng)造性的一面。
老房（房晟陶）：
但是我也會發(fā)現(xiàn)，一方面，創(chuàng)業(yè)者確實想自己創(chuàng)作，但是時間過去了一年、兩年、三年，他們?nèi)匀惶幱趧?chuàng)作狀態(tài)，仍然認(rèn)為一些成型的思維框架和方法論不行，不全面，不適合公司自身的特殊性，同時公司又一直沒有一個行之有效的方法。
我認(rèn)為，即使創(chuàng)始人/創(chuàng)業(yè)者要以標(biāo)新立異為己任，但他畢竟還不是一個專業(yè)的研究人員，不少創(chuàng)始人手頭的數(shù)據(jù)量實際上是不夠的。因為任何一項研究都需要橫向分析大量的數(shù)據(jù)，這樣才能抽象出一些方法論，而個人的經(jīng)歷無論如何也是相對局限的。
另外一方面，有些創(chuàng)始人想去創(chuàng)作方法論，但是他卻沒有把大量的精力放在怎么樣教會組織去用這個方法論上。確實，任何一個方法論，你可能稍微看一看，或者參加培訓(xùn)聽講一兩個小時，立刻就能理解，然后你就會覺得已經(jīng)掌握這個方法論了。但是，任何一個有質(zhì)量的方法論在一個組織里面成為高管團隊的共同語言，成為這個組織解決問題的方法，是需要大量的溝通、培訓(xùn)、思想教育的。
舉一個典型的例子，華為引入IPD，從九八年開始，用了差不多十年的時間才真正把它變成大家下意識的動作和思維框架，所以我認(rèn)為創(chuàng)始人應(yīng)該把更多的精力放在方法論學(xué)習(xí)上，考慮怎樣把它真正變成組織的語言，同時把它用出效果來。只有用出效果來，才是模型存在的真正意義。用不出效果來，模型本身設(shè)計得多么花哨也沒什么意思。
葛龍華：
老板/一號位在公司的權(quán)威或者說領(lǐng)導(dǎo)地位的樹立，一方面是從法律意義或者股權(quán)意義上來界定的；另外一方面，我認(rèn)為很重要的一點是思想權(quán)，即思想的解釋權(quán)，也就是話語體系掌握在誰的手里。很多時候我們愿意去創(chuàng)造自己的話語體系，然后再按照這個話語體系去解釋很多事情。對話語體系的掌控能夠帶給我們某種安全感或控制感。但是，如果你的話語體系來自于BLM，或者來自于華為、阿里，那么，你總會覺得這個話語體系的解釋權(quán)沒有把握在自己手里，在使用的時候就會有一種控制感的缺失。
我認(rèn)為首先要摒棄掉這種觀點，以實用主義為主，思考自己真正的目標(biāo)是什么，比如：公司業(yè)績的完成，或是公司三年戰(zhàn)略的實現(xiàn)。這個時候你就會去真正地站在巨人的肩上，就像真高管團隊是站在真理一方，如果某事是真理，那么我就與它同伴同行，而不是堅持以掌握話語權(quán)或?qū)λ枷氲慕忉寵?quán)來獲得控制感。
老房（房晟陶）：
確實，由于我本身也是一號位，所以可以體會到對于話語權(quán)的這種控制感、安全感的需求還是很高的。
但是，作為一個高管團隊來說，紀(jì)律感也是必須的。作為一號位，你有你的想法，實際上其他高管每個人都有自己的思想，他們也都各自需要自己的話語權(quán)。我觀察到的一個現(xiàn)象就是每個高管都在創(chuàng)造自己的完美模型，結(jié)果導(dǎo)致高管團隊在一塊反而沒有一個及格的模型。高管團隊里面一些背景比較顯赫的人聚在一起，各屬不同流派，大家互不相讓，最后導(dǎo)致很多問題得不到真正的解決和有效的討論。
所以我認(rèn)為高管團隊的紀(jì)律感也很重要，就是大家在一塊能不能意識到，作為一個高管團隊，擁有一個共同思維框架和方法論的重要性，這個紀(jì)律感和剛才說到的安全感是一樣重要的。
另外一個我所觀察到的現(xiàn)象，就是你剛才談到的思想權(quán)，在共同語言里面確實會涉及到思想權(quán)的問題，我也觀察到有些創(chuàng)始人老是想用思想去影響思想。我認(rèn)為當(dāng)你想影響別人思想的時候，不能直接作用于別人的思想，比如：整天去給別人講使命、愿景、價值觀、思想、哲學(xué)，這些相對來說比較底層的東西。
如果你想去影響一個成年人的思想，尤其是那些已經(jīng)有了很多成績，也比較自信的高管，我認(rèn)為比較有效的方法反而是去影響那些位于中間層次的東西，也就是用共同方法論，在思維框架這個層面上去影響大家的動作，通過對他們動作上的影響去引導(dǎo)他們改變自己的某些思想。
所以在共同語言這個問題上，我還是特別強調(diào)中間層次的一些方法論，這些方法論還是相對有形可見的。比如類似熵增、熱力學(xué)第二定律這些底層的定理，他們并沒有一些可操作的框架。但是如果來到中間層，無論是BLM，還是我們所說的組織績效V模型、塑造文化的上中下三路模型，他們都是相對有形的，是可以去操作的，這些模型把一些基本假設(shè)稍稍進行了工程化，這樣，我們便可以利用他們?nèi)ビ绊懜邔尤藛T的動作。之后大家通過動作上的交流和PK，逐漸達成思想上的統(tǒng)一。
葛龍華：
我還是比較認(rèn)同房老師的這種思考的。我覺得世界上最難的事有兩件，第一件是把別人的錢裝在自己的口袋里，第二件是把自己的思想裝在別人的腦袋里。一個人的思想確實是非常難以改變的，從宏觀上來講，一個人的底層假設(shè)還是靠他的經(jīng)歷，他的思想啟蒙以及知識結(jié)構(gòu)來決定的。如果你不具備同那個人一樣的經(jīng)歷、思想啟蒙以及知識結(jié)構(gòu)，那么，他的很多底層假設(shè)是很難被你所改變的。
相反，方法論以及思維框架很像工具和模子，不論每個人的頭腦里會有什么樣的思想流淌出來，流經(jīng)這個模子之后，出來的東西基本就大差不差了。如果每個人的思想都肆意地流淌出來，那么大家就會不在一個層面上了。
我認(rèn)為這種思維框架的訓(xùn)練還是非常關(guān)鍵的，它區(qū)別于性格，也區(qū)別于價值觀，是可以改變的。因為一旦涉及到價值觀或性格的問題，大家便會沒有去改進的動力。但是，如果是知識框架存在問題，或者是大家的思維框架有一些不一樣，我們會立刻產(chǎn)生改進的動力。
老房（房晟陶）：
我看到一些比較成功的企業(yè)家在思維框架這方面還是非常重視的。剛才我們講了華為的例子，還有給我留下深刻印象的聯(lián)想的旅團制，當(dāng)時膾炙人口的三句話：搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍，這其實也是一個方法論。
我覺得企業(yè)界人士的方法論是在大量的實踐基礎(chǔ)上提煉出來的，既生動又落地，同時對行動又有一定的指導(dǎo)意義，包括像馬云，馬老師所提到過的上三路和下三路。上三路是使命、愿景、價值觀，下三路是組織、人才、KPI。
對于企業(yè)界的人士來說，這些都是一些簡單化的框架，是比較初步的方法論。同學(xué)術(shù)界內(nèi)的一些研究相比，上述這些方法論在科學(xué)性和嚴(yán)謹(jǐn)性上還是不夠強的，比如華為的BLM模型實際上也是從IBM引進的，而IBM當(dāng)時也是同哈佛大學(xué)的一個教授一起，參考了眾多研究數(shù)據(jù)開發(fā)的這套方法論。所以，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者/高管，尤其是在組織越做越大的情況下，具備方法論意識是非常重要，也非常關(guān)鍵的。
葛龍華：
我們內(nèi)部有個“管理四要”模型，即選人要準(zhǔn)，對人要好，管人要嚴(yán)，用人要狠，這個就是我管理上的一個基本思維框架。對我也起到了非常大的幫助作用，像是德魯克（Peter F. Drucker）或者明茨伯格（Henry Mintzberg）的那些方法論我可能也記不住，但是，這個“四要”小方法論雖說沒有那么嚴(yán)謹(jǐn)，卻在如何管理人這個層面上給了我很大幫助。
老房（房晟陶）：
實際上你剛才所說的“管理四要”在我看來還沒有達到方法論的層次，但是又比一般的方法有些套路。我認(rèn)為許多企業(yè)的實踐者都面臨了這樣一個問題，他們擁有很多方法，并且希望從這些方法里面總結(jié)出一些套路，上升為方法論。
我也觀察到很多公司在發(fā)展到一定規(guī)模之后便擁有許多二、三級方法論，比如公司運營上有一個方法，營銷上有另外一個方法，但是當(dāng)公司發(fā)展到一定程度時，如果一號位不主動地在高管團隊中引入一些一級方法，也就是公司層面大的方法論的話，只靠二級和三級方法是不夠的。所以我認(rèn)為當(dāng)公司解決了基本生意模式的問題，并且組織規(guī)模達到一定程度之后，在方法論層面還是應(yīng)該有一個相對突破性的進展，也就是更有意識地去引入一些一級的方法論，然后統(tǒng)領(lǐng)所有其他的二、三級方法論。這個狀態(tài)有點像操作系統(tǒng)，沒有一個統(tǒng)一的操作系統(tǒng)，眾多APP未來是會打架的。
葛龍華：
對于我自己的做事狀態(tài)，我認(rèn)為可以分為五個層次，即見過車、會開車、開得好、會修車、會造車，而方法論基本上已經(jīng)上升到了造車這個層次。
對于很多人來說，會造車這個層次太難達到了。但是很多人認(rèn)為自己見過車或者會開車已經(jīng)是個不得了的事情了，所以，剛才房老師說把修車層面的很多東西上升為方法論，并能夠系統(tǒng)地造出來一個東西，造出來一個操作系統(tǒng)，基本上就是一個向著“會造車”這一層面前進的努力了，這樣的能力已經(jīng)算非常高了。
我覺得大部分人很難達到這個層次，不少人僅僅可能停留在“會修車”的層面，大的操作系統(tǒng)也已經(jīng)引進來了，某些小地方的修修補補會讓他們感覺創(chuàng)造出了某個新零件，也可能給他們帶來一種“會造車”的感覺。當(dāng)然，大部分人也會把開車開得還行當(dāng)成一種“會造車”的感覺。
老房（房晟陶）：
一號位如果在這方面沒有意識的話，可能就會很執(zhí)念地希望自己成為一個“會造車”的人，這種期望有點高，就像一個人老是想著自己能夠具備發(fā)明牛頓第一定律、第二定律的水平，歷史這么長，真正能夠抽象總結(jié)出來對實際科學(xué)發(fā)展有指導(dǎo)意義的方法論還是非常難的，所以術(shù)業(yè)有專攻，有人會專門長期研究這些事情，他們做出的一些方法論會更有意義。我覺得一號位可以把精力花在方法論的甄別和選擇上，與其自己去創(chuàng)造一個方法論，確實不如通過學(xué)習(xí)去了解不同方法論的適用性及優(yōu)劣，然后找出一個跟自己能夠比較匹配的方法，挑選那些自己看得更對勁、更對眼的方法論。我認(rèn)為這對我們創(chuàng)業(yè)者來說也算足夠了，之后再把大量的時間放在怎么讓組織，怎么讓高層真正學(xué)會用這個方法論，并把這個方法論用出成果來，這是我建議的方法。
比如首席組織官主要從事組織方面方法論的提煉和原創(chuàng)。關(guān)于真高管團隊的培訓(xùn)，也是在我擁有了25年以上組織方面的經(jīng)驗之后才開展起來的。這些經(jīng)驗既有縱向的深度，比如原來我在龍湖里面任職的深入經(jīng)驗，也有橫向的廣度，比如通過咨詢?nèi)ビ^察10-15個不同行業(yè)公司內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)團隊的狀態(tài)，有了這些經(jīng)驗，我才敢對一些初步的方法論稍作總結(jié)，之后再在應(yīng)用過程中收集數(shù)據(jù)、調(diào)整、驗證。由于我自己經(jīng)歷過這樣的過程，所以我知道如果想設(shè)計出一些負責(zé)任的，并且真正有生命力的方法論還是需要很長的時間、非常的聚焦以及長期的跟蹤、思考的。
葛龍華：
對于創(chuàng)始人來講，我認(rèn)為只要聚焦于“開好車”這個層次，并且知道車壞了怎么修，知道車出問題的時候去引進誰的東西，這些是非常關(guān)鍵的。就像房老師剛才講的，組織方面出現(xiàn)的問題就像修車，我們應(yīng)該去找誰修，修車時候用什么樣的部件，能做到這一步已經(jīng)是很高的層次了。如果狂妄一點的人總想著自己去造一些東西，我覺得他就不會有更多的精力去思考如何開好這輛車。
老房（房晟陶）：
我覺得一個高管團隊引入一些思維框架和方法論，從一方面來說他們能夠成為共同語言，另一方面來說還有一個非常大的價值意義，就是它能夠系統(tǒng)性地提高高管團隊成員的系統(tǒng)思考能力，因為任何一個方法論在某種程度上都是對某一個問題相對長期的系統(tǒng)思考。
每個高管都有自己相對的局限性，因為任何一個高管都沒有全面管控過一個公司。所以當(dāng)一號位引入這樣一些方法論之后，我覺得這些方法論一方面是一種共同語言，另一方面它還能夠代償每個高管在系統(tǒng)思考方面的一些不足，并且能夠提高每個高管的系統(tǒng)思考能力。
因為這些被總結(jié)出來的方法論也是別人經(jīng)過了長期實踐，系統(tǒng)思考出的結(jié)晶，你可以通過學(xué)習(xí)，先僵化、后優(yōu)化、再固化、還簡化，逐漸把方法論吃透，自然而然也就提高了自己的系統(tǒng)思考能力。如果一名高管不具備系統(tǒng)思考能力，那么，他往往會在解決了一個問題的同時又創(chuàng)造了其他問題。這也是體現(xiàn)高管團隊善不善于學(xué)習(xí)的一個方面，通過引入、學(xué)習(xí)一些行之有效、已經(jīng)經(jīng)過部分驗證的方法論，進而提高高管團隊的系統(tǒng)思考能力。
葛龍華：
這一點我也是認(rèn)同的，不過我不知道我的理解正不正確，如果從系統(tǒng)的角度來講，方法論是關(guān)于要素的，是要素與要素之間關(guān)系的，又或是如何處理很多事情的一個經(jīng)驗的總結(jié)。
老房（房晟陶）：
以真高管團隊的這個模型為例，一個沒有經(jīng)驗的一號位或者高管，如果他想到高管團隊這個事，他想到的是什么呢？
沒有經(jīng)過啟蒙和訓(xùn)練，一提到高管團隊，他們就會想到“一群高管”，甚至創(chuàng)始人/一號位根本都不把自己當(dāng)作高管團隊的一員。為什么有很多學(xué)員來參加首席組織官關(guān)于“真高管團隊”的培訓(xùn)？就是因為很多一號位一聽到“真高管團隊”中的“真高管”這三個字，就想把這些高管們送去，讓這些高管體會一下自己和真高管之間的差距有多大。所以，這是一號位對真高管團隊的一個定義，他們甚至都不把自己放在高管團隊里面。有了這種定義之后，你會發(fā)現(xiàn)一號位在處理高管團隊問題的時候，無論是診斷問題還是解決問題，就只有一招，也就是換高管。
上次葛董也參加了我們的《打造真高管團隊特訓(xùn)營》之后就發(fā)現(xiàn)首席組織官的打造真高管團隊模型對真高管團隊的定義并不止是這兩個要素，首先一號位是決定一個高管團隊是否是“真高管團隊”的重要因素（當(dāng)然“真高管”也是一個要素）但是還有很多其他的要素，他們也是真高管團隊的組成部分，比如說我們今天討論的共同語言，一個有共同語言的5-10個人對比另外一個沒有共同語言5-10個人，大家戰(zhàn)斗力是不一樣的。
還有使命愿景價值觀，一個有使命愿景價值觀的高管團隊，每個高管都跟使命愿景價值觀具備有效連接的高管團隊對比另外一個只有目標(biāo)和戰(zhàn)略的高管團隊，這兩個團隊中每個人之間的連接緊密度就不一樣。
再比如，一個有好的場域的高管團隊對比一個氛圍上不是特別滋養(yǎng)的團隊就不一樣，一個內(nèi)部存在大量復(fù)雜關(guān)系，導(dǎo)致大家捉襟見肘，不敢動作的高管團隊，和一個內(nèi)部沒有這些情況的高管團隊，或是在這方面處理得比較好的高管團隊比起來就會差很多。
另外，很多時候一談到的團隊，我們就很容易把它想成是一個內(nèi)部的事情。所以在我們的模型里面還有一個非常重要的要素就是外部適應(yīng)性，可以看到大量的高管團隊出現(xiàn)問題，都是因為失去了外部適應(yīng)性。所以在我們的框架定義里面，這七個要素都是真高管團隊的組成要素。
當(dāng)你擁有這樣一個思維框架的時候，再去界定、分析、解決高管團隊的問題，你的思維就會更加系統(tǒng)，不然就很容易陷入到自己原來的思維定勢里面——高管團隊有問題就是高管的問題，根本想不到場域也會存在問題，又或是意識到了氛圍很重要，然而能想出來的唯一一招也永遠都是吃個飯，喝個酒。
這是你會發(fā)現(xiàn)應(yīng)對的招數(shù)不夠，往往是解決了一個問題，又創(chuàng)造了另外一個問題，比如說你解決問題的唯一方法就是喝酒，你會發(fā)現(xiàn)不能喝酒的人就無法進入這個高管團隊，于是，某些優(yōu)秀的高管反而被排斥了。
葛龍華：
因為沒有見過真高管團隊的樣子，解析度和解釋力都是不夠的，總會按照自己那一套原始的思想啟蒙，比如以兄弟情義或者江湖義氣的方式來處理高管團隊中的問題。當(dāng)?shù)谝淮慰吹秸娓吖軋F隊模型之后，我是真正地感受到這個理論以及思維框架極其重大的重要性，我覺得這個模型就像一面非常有穿透力的鏡子，從七個方面穿透了我們對高管團隊形象的傳統(tǒng)認(rèn)知，其穿透力和解釋力都是相當(dāng)強大的。
老房（房晟陶）：
一方面是鏡子，可以照照自己，看看自己離真高管團隊有多遠，其次是一把尺子，衡量一下具體方面存在哪些差距， 第三個方面就是一把梯子，也就是用什么方法進行改進。當(dāng)然，方法論之間的定位是非常不一樣的，我舉兩個例子——有些關(guān)于團隊的方法論相對來說只告訴你存在哪些問題，比如說缺乏信任、懼怕沖突，等等，但是它不給你治病，因為說清楚一個高管團隊有什么問題和如何建設(shè)一個高效的高管團隊，這是兩個完全不同的問題。我們方法論還是著重于告訴大家如何去建立、打造一個高效的高管團隊。
我們?yōu)槭裁磿羞@樣一個真高管團隊的模型？
是因為大家有時候會錯用一些模型，比如說市面上很多模型是關(guān)于中層團隊或者項目團隊的。我們大部分人都是從基層或中層發(fā)展成為一號位的，肯定曾經(jīng)經(jīng)歷過在某個團隊中感受很好的時候，團隊里大家齊心協(xié)力，并且感情很好。
就像看F1賽車，兩秒鐘就能把四個輪子全換了，這是一個多么令人贊嘆行為。但是F1賽車換車輪的團隊并不是一個高層團隊。因為高層團隊的任務(wù)并不像換輪子團隊這么明確、具體。高層團隊很重要一個特點就是要處理外部的模糊和不確定性，它本身就沒有明確的目標(biāo)，必須自己去找目標(biāo)。所以，當(dāng)你把指導(dǎo)類似F1賽車換輪子這個團隊的方法論用來去指導(dǎo)一個高管團隊就用錯方向了。就像有些藥消炎作用很厲害，但是，細菌性和病毒性的感染是不一樣的，用錯藥也是很危險的。
這也是給我們很多的聽眾高管提一個醒，大家想想自己現(xiàn)在用來指導(dǎo)高管團隊建設(shè)的方法，是不是原來項目團隊或者中層團隊的一個遺留。你有沒有主動反思這個方法論是不是適合高管團隊。
我剛才舉這兩個例子，是因為我看到很多人在用方法論的時候，一個方面是滿足于只解釋問題，另外一個方面就是用錯方法論。
葛龍華：
關(guān)于高管團隊，我以前的知識架構(gòu)只有三種，第一種是比較簡單粗暴的江湖豪俠、江湖義氣式的團隊凝結(jié)，第二種是直線、職能式的管控，第三種是項目制。
沒有真正學(xué)到打造真高管團隊模型之前，在建設(shè)高管團隊的時候，我會不自覺地將三者融合在一起，要么就是直線、職能式的管控型管理，要么就是西方的項目制管理，要么就再加上一點兄弟感情式的潤滑劑。不過這幾種管理確實都存在各自的問題，直線、職能式的管理純屬管控，項目制管理則以完成任務(wù)，完成每年業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，然后再加上喝點酒，走沙漠的那種江湖風(fēng)。
老房（房晟陶）：
葛董是山東人，比較講義氣，性格也豪爽，所以剛才用了江湖義氣舉例，實際上這中間也存在一個小的方法論，比如高管團隊之間的關(guān)系，有的像事業(yè)共同體，有的像命運共同體，有的像利益共同體，僅這三種對于高管團隊關(guān)系的簡單解釋，就會打開很多人的思維框架。因為可能原來的家庭環(huán)境和教育不同，有些人從小就特別善于跟一幫朋友們建立起一個利益共同體，或者是命運共同體。但是這種人就可能對事業(yè)共同體那些人喜歡和什么樣的人接觸，喜歡什么樣的方式就沒有感覺。不過最后你要告訴他，要真正做到團結(jié)就得既是利益共同體，又是命運共同體，同時還是事業(yè)共同體。
就像當(dāng)時劉備找到張飛和關(guān)羽，首先從命運共同體開始，逐漸變成事業(yè)共同體，利益共同體。但是如果劉備拿跟關(guān)羽和張飛拜把子的方法去拜訪諸葛亮，那諸葛亮可能都不會理劉備。所以這么一個小小的方法論就會改變一個人的行為。
但是確實有另外一種情況，有一部分人在看到一些方法論之后，還是善于將其轉(zhuǎn)化成為某些行動的。有些人一看到這三個詞——事業(yè)共同體、利益共同體、命運共同體，立刻就能夠反省自己的行為：原來我可能就只善于跟朋友們建立命運共同體，但是事業(yè)方面不夠，于是認(rèn)識轉(zhuǎn)化成行為，回去之后我要做使命愿景上的一些共創(chuàng)，等等；然而，有些人卻只能在不斷的實踐中遇到一些問題，之后再去找方法。我認(rèn)為公司做大之后，不論是一號位，還是高管，都應(yīng)該逐步意識到自己學(xué)習(xí)方式上的問題，提高自己以終為始、倒逼自己學(xué)習(xí)的這樣一種能力，即從理論到實踐，用理論去指導(dǎo)實踐的能力，而不能總是從實踐上升為理論。
這點是我的另外一個感受，你又是如何評價自己在看到某個方法論時將其轉(zhuǎn)化為行動的這種能力的呢？
葛龍華：
一般來說，我的思考有四個層次，第一個是它在邏輯上成不成立；第二個是“什么是什么”的一個問題，也就是對定義的一個認(rèn)知；第三個是價值判斷，即這樣做有什么價值和意義；最后第四個才是怎么做，關(guān)于HOW的一個問題。
所以，對于方法論的學(xué)習(xí)，我認(rèn)為也要用這種思考方式來解構(gòu)。首先判斷它在邏輯上能不能成立，能不能跟你的現(xiàn)實掛鉤。同樣，對于“什么是什么”，你得有一個定義，像剛才房老師提到的事業(yè)共同體、命運共同體和利益共同體，他們的定義什么是什么？什么叫共同體？第三就是價值判斷，我為什么要學(xué)習(xí)這個方法論？它能夠給我創(chuàng)造一個什么樣的價值？第四則是一個方法論如何落地，如何執(zhí)行的問題。
老房（房晟陶）：
這個方法論就相當(dāng)于是如何選擇方法論的方法論。第一，先做邏輯判斷，你自己認(rèn)為它邏輯是不是ok，是不是有競爭力，第二，“什么是什么”，第三，為什么要有這個方法論，它起到什么樣的價值，最后，如果選了它，怎么做才能把它變成自己的方法論。這是一個如何進行判斷的方法論，并且是一個非常一號位視角的方法論，尤其是那個關(guān)于“為什么”的問題。
我覺得一號位在公司的頂層方法論上具有不可推卸的責(zé)任，他要去判斷，要去引入，但是在公司的各個職能領(lǐng)域里，一號位要逐漸把這種責(zé)任同另外一個高管進行分享。也就是說，一號位不能成為方法論引入的瓶頸，高管也需要有這種引入方法論的意識，要有意去判斷為什么要引入方法論，怎么運用方法論，只有這樣才能隨著公司規(guī)模的擴大，用方法論去進行管理的效率也越來越高。
從某種程度上來講，不尊重方法論，或者說不重視方法論，不善于引入方法論的高管也不是真高管，他只有一些方法，而沒有方法論。
葛龍華：
按照真本事、真性情和真理處相遇這幾個標(biāo)準(zhǔn)來看，我認(rèn)為只有“會修車”的高管才算是有真本事的高管。有沒有方法論，是有沒有真本事的標(biāo)志之一。
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